馮根生：激情燃燒的歲月

管理大師彼得·圣吉認為：如果沒有人愿意在復雜多變的環境中宏觀地、系統地、戰略地、未來地思考一些根本大事，而每個人都去做自己想當然認為“對”的事，就可能使所有參與者都為悲劇的形成與發展“添磚加瓦”。

當我們只注意有形資產的保值，卻蔑視創造有形資產者的無形資產；當我們只關心退出中“增值”的國有資產，卻忽視退出后“貶值”的社會資產；當我們一邊高喊“以人為本”，卻一邊實踐“資本為王”時，我們每一個人是否捫心自問：此刻我們在為什么樣的結局而添磚加瓦？是發展？還是毀滅？

在我們國有企業改制、國有資產退出過程中，以上哲學式的命題都不得不思，因為它非常現實，此刻就在我們身邊……

第二個健力寶？！

“健力寶的悲劇可不要在我們這里重演！”這是中國青春寶集團董事長兼總裁馮根生面對本刊的第一句話——擲地有聲。

馮根生，熟悉國企改革歷程的人們大概都會記得這個名字，盡管隨著時光流逝，這個名字或許已經顯得模糊，遙遠。但小平同志生前一直記得很清楚：“馮根生，我知道，做藥的。”不錯，經過34年努力，“做藥”的馮根生將一個中藥小作坊帶成了全國中藥業的領軍者——中國青春寶集團，去年利稅5.2億。

但之所以很多人會記得這個名字，則恐怕更多源于1988年，馮根生曾躋身首屆“中國優秀企業家”。而歷經17年的世事變幻、風雨滄桑，那個光輝的群體中目前仍然活躍于管理一線的，僅存兩位：一位是青島雙星的汪海；另一位，就是青春寶的馮根生。

如今，馮根生已然71歲。

然而，2005年5月的一個響晴，當本刊記者見到馮根生時，不禁吃了一驚：這個健步如飛、聲音洪亮，穿著橫條短袖T恤、白色休閑褲的高個子男人，怎么看也難以想象竟是位古稀老人。

馮根生對過去的事是不愿多談的，不僅僅因為“好漢不提當年勇”的古訓，更因為眼下的青春寶正在面臨“是生存，還是毀滅”的改制坎兒。如何讓青春寶永葆青春，如何讓中藥進一步走出國門，才是他目前最關心的。

馮根生動情地說：“我不想讓青春寶毀在我手里，不想讓中藥毀在我手里！”

究竟是什么因素使得馮根生在步入“心如止水”的年齡時仍如此激動似火？又究竟發生了什么危機使得馮根生竟直判青春寶就是“健力寶第二”？……這恐怕還要先從馮根生與青春寶曾經發生過什么說起。

變則通的童工廠長

從馮根生并不豐富的資料和青春寶副董事長黎豫杭對崢嶸歲月的回顧中，本刊大體勾勒出了馮根生和青春寶的歷史。

馮根生出生于一個三代相傳的中藥世家，祖父、父親都曾是由清末“紅頂巨商”胡雪巖創辦的“胡慶余堂”的老藥工。1949年1月，14歲的馮根生穿著一身長袍進入胡慶余堂，成為胡慶余堂的末代弟子。在三年的學徒生涯里，他煎煮了12萬貼中藥湯劑，扎實掌握了藥行里所有傳統炮制法，深得其中真諦，成了胡慶余堂的一代傳人。

為什么小學沒畢業就開始工作？馮根生說：“就一個字——窮。當然，窮不要緊，‘窮則思變，變則通’嘛。”后來記者在總結馮根生一生的事業時，常常想起的正是他這七個字。因為，這正是馮根生一生矢志于改革的原動力。

1972年，杭州市中藥二廠成立。中藥二廠的前身，就是胡慶余堂位于杭州西郊的一個簡陋的制膠車間。所謂為廠，其實只有一棟破廠房、幾只鐵鍋、數眼土灶而已，凈資產18萬元。37歲的馮根生臨危受命擔任廠長。

在以階級斗爭為綱的荒誕歲月里，馮根生開始了創業征程：1972年到1976年，為了解決人才短缺之困，馮根生冒著被批斗的風險從全國延請了36名“臭老九”，開始研制新型中藥制劑。改革開放后的80年代中期，馮根生又率先在中藥二廠打破大鍋飯，引進全員合同制；為反對上面“婆婆們”對企業經營的不合理干預，馮根生干脆公然“罷考”。此事經《人民日報》披露后，馮根生一時間成了全國極具爭議的風云人物。

當本刊問及馮根生為何敢于沖破層層阻力，甚至對抗全國通行的做法時，馮根生笑道：“我童工出身，是真正的無產階級，我怕什么！”

增值的合資

1989年下半年開始，由于種種原因，國有企業的經營普遍陷入低谷。對以保健藥品為拳頭產品、出口占產品很大比例的中藥二廠來說，更是雪上加霜。到1990年時，全廠利稅總額只有500萬元，不足1988年的1/5！

導致困局的原因是什么？為什么合資、民營、鄉鎮、校辦企業就能夠經住風浪，甚至如魚得水？馮根生打了一個比喻：國企和民企比起來，就好像兩個運動員賽跑，國企穿著棉衣棉褲，而民企穿的是褲衩背心，前者當然跑不過后者。

經過深入思考，馮根生認為：關鍵在機制。只有改變機制，才能促進生產力發展。于是，合資成了馮根生解決機制弊端的“勝負手”。

消息一經傳開，上門者絡繹不絕，其中不乏大名鼎鼎的跨國公司，合資的條件也如出一轍：青春寶按帳面凈資產入股、原有品牌一起加盟。馮根生堅決拒絕“那樣”的合資。他認為：合資的目的是為了解放生產力，解決機制問題，不僅不能造成國有資產流失，還要通過合資使其升值。否則，所謂“合資”的最終結果必然是中國人淪落為外方的小伙計。

幾經思索，他出手了一招妙棋：在中藥二廠之上，成立青春寶集團公司。參與合資的是中藥二廠，而非集團公司。“這樣”合資后，作為國有企業的母公司，仍然具有品牌、秘方的所有權，同時確保了中方資產所帶來的利潤仍可以歸攏到國家手中。

經多次談判，杭州市中藥二廠最終和泰國正大集團合資成功，成立了正大青春寶藥業有限公司。合資時，中藥二廠帳面凈資產只有4600萬，經馮根生力爭，未上帳的土地開發費、新品開發費、綠化雕塑費等也一一進入了評估范圍，結果評估出了1.28億！最終，正大集團收購其中60%股份，原有的以馮根生為代表的經營團隊保持不變。“為了爭取企業自主權，我不得不這樣做！從此，青春寶再也不用擔心一夜之間主管部門就可以隨意取消我們的自營出口權了！”馮根生一語道破合資天機。

有研究中國企業發展史的專家后來評論：馮根生的確精明得可以，經此合資，青春寶一下子就取得了產品的出口權、經營自主權等國有企業夢寐以求的理所應當的權利。

而馮根生之所以能下出如此妙棋，其背后的動力正是他對國有資產強烈的事業心和責任心。

“兒子”兼并“老子”

與此同時，杭州城的兩家中藥企業的現實處境正在發生深刻的變化。從1972年馮根生與胡慶余堂分家吃飯后，中藥二廠先后進行了人事制度、分配制度、經營機制、銷售體制等全方位的改革，而胡慶余堂固守原有的生產、經營方式，改革的速度、深度、廣度上總是不到位。分家24年后，胡慶余堂和青春寶在利稅方面的差距已經達到了100倍！在企業經營陷入低谷時，胡慶余堂僅負債就高達9000萬元。

地方政府當然不忍心讓胡慶余堂這塊金字招牌就此湮沒。于是，杭州市政府決定：讓青春寶和胡慶余堂實行“聯合”，后者加入前者，仍由馮根生出任掌門人。

馮根生接受了政府的決定。針對胡慶余堂的現狀，馮根生開出了“轉換機制、擦亮牌子、清理攤子”的12字“藥方”，進行了大刀闊斧地改革。具體怎么做的，馮根生說：“其實很簡單，青春寶就派過去了幾個高層管理人員而已。”

人，決定機制，而機制決定了命運。

胡慶余堂在并入青春寶的第二年，便實現了銷售額、出口額、上繳利稅的三大突破；之后，又迅速將胡慶余堂的連鎖分店開遍了浙江省內外以至于印尼等海外市場。

繼“青春寶”榮獲中國馳名商標后，2002年，“胡慶余堂”也喜獲中國馳名商標。就此，青春寶集團也成為我國唯一一家同時擁有兩個中國馳名商標的企業。2003年，胡慶余堂投資有限公司注冊成立，胡慶余堂從此打造了一條從藥材種植、飲片加工、成藥生產、零售、醫療門診乃至工業旅游的完整的中藥產業鏈。至此，胡慶余堂的牌子重放光華。“面對胡雪巖的塑像，我終于無愧了……”馮根生說。

這是一場被業界稱作“兒子”吃掉“老子”的兼并，但馮根生說：市場經濟不承認論資排輩，別說“兒子”吃掉“老子”，就是“孫子”吃掉“爺爺”的事情也可能發生。

而馮根生派了幾個人就解決了胡慶余堂瀕臨破產的危機，則有力地證明了企業經營者的價值。一切天上地下，只因寥寥數人而已。

人，是最重要的。為了進一步調動企業員工的主動性和創造力，1998年6月，馮根生在青春寶發動了一場轟轟烈烈的員工持股運動。最后，馮根生作為企業員工之一，與所有員工一起，購買了50%的國有股。此舉后來在浙江全省掀起了一股國有企業員工持股的熱潮。

也正是在1998年，由于亞洲金融風暴的影響，正大集團不得不從中國大量撤資，正大于是出讓了大部分與青春寶合資企業的股份給上海實業。截止1998年年底，合資公司的股份比例從大到小依次為：上海實業（55%）、國有（20%）、員工持股會（20%）、正大集團（5%）。

保護好心臟，盡管飛！

鑒于馮根生為企業發展做出的巨大貢獻，各種榮譽也滾滾而來，其中有全國首屆優秀企業家稱號，也有中國經營大師的稱號。

當本刊記者問到馮根生管理思想的核心時，他說：“一嚴、二愛、三和諧。沒有嚴，就會亂套；沒有愛，就沒有歸宿感和幸福感；最后的目的是達到和諧的狀態。”馮根生解釋說：他受儒家思想影響很大，這個理念十多年前就形成了，并不是專門針對當前構建和諧社會的潮流“應時”提出的。

綜觀馮根生的一生，可以說，他每次改革的做法都是超前的。于是，圍繞馮根生改革的爭議也從未停止過。不過，馮根生也有一個出名的論調：“中國是槍打出頭鳥的地方，但只要我保護好心臟，快速地往前飛，飛出了槍的射程，我就活下來了”。而馮根生所謂的“心臟”，就是“不為私”。

馮根生的辦公室和旁邊的會客室都很小，是當年中藥二廠的老房子。在他十來平米的會客室里，擺放著幾件中紀委浙江培訓中心送他的禮物，其中一件是一幅書法作品，上書“認認真真做事，規規矩矩做人”12個字。馮根生說：這是他在中紀委講課后紀委送他的，他非常珍視這件禮物——因為這12個字正是他的座右銘。

激情正在冷卻……

但是……

“我現在是在憑良心工作……”當馮根生對本刊道出這句話時，充滿了悲情。

據馮根生透露：為了進一步發展中藥事業，將經營者利益和企業利益捆綁起來，2003年杭州市政府曾同意出讓剩余的20%國有股給現有經營管理團隊。管理層當時與政府商定：在管理層完成預期經營業績的情況下，從2004年開始，分3年認購國有股份。2004、2005年的認購比例都是6%，2006年認購8%。這個方案已經市政府形成決議，管理層也因此已從銀行貸款2300萬以用于支付首次認購資金。

但前不久，“上面”又忽然單方面否決了原有決議，傾向于用最新政策（即公開拍賣的方式）出售國有股份。“我們的貸款在天天產生利息！而管理層收購就這么不明不白地擱淺，我們該怎么辦？！”馮根生對此非常著急。他同時強調：“管理層持股的目的并不是為了自己的利益，而是為了獲得更大的經營自主權，為了將青春寶這個民族品牌世世代代傳下去！”

為此，我們查閱了2005年4月國資委和財政部聯合下發的《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》，其中第三條規定：“可以探索中小型國有及國有控股企業國有產權向管理層轉讓”。馮根生說：雖然青春寶嚴格地講還是中型企業，但根據國家對中小企業標準的規定（“職工人數2000人以下，或銷售額3億元以下，或資產總額4億元以下”），青春寶又不屬于中小企業了，所以只能采取公開拍賣的方式。

而《暫行規定》第五條第三款明確規定：“管理層應當與其他擬受讓方平等競買”（即馮根生所謂“公開拍賣”）。但是很顯然，如果完全采用公開拍賣的方式，作為國有企業管理者的馮根生團隊根本無法和外來投資者競爭。馮根生認為：如果按現有的說法拍賣，最終的買家很可能是一個（健力寶）張海式的人物。“難道有錢就能說了算嗎？！”馮根生憤憤難平。

于是，馮根生開始主動對各相關部門陳情。

更值得引起重視的是：合資企業的大股東上海實業也上書杭州市政府為馮根生鳴不平。上海實業在給杭州市政府的報告中提出了四點“擔擾”：

一是合資企業的成長和發展需要穩定的經營環境，如果政府采用公開競標的形式轉讓國有股權，有可能使得青春寶多年來苦心經營培育的良好企業形象和全國營銷網絡產生不利影響。

二是合資企業現有各方股東和經營層經過長期合作，建立了一定的信任度。如果股權競標引進了新股東，有可能導致馮根生的退出，（本刊注：事實上馮根生團隊并不排斥集體“流失”的可能。）而這將直接影響合資企業當前業績和發展前景。

三是合資企業股東結構、經營團隊的變化和業績的下滑將影響上海實業整個集團的業績，影響上海實業的股價表現，并進而在國際資本市場上產生負面影響。

四是正大青春寶藥業有限公司為中外合資企業，應遵循《中外合資經營企業法》。該法實施條例中規定，合資企業的股權轉讓需要獲得其它各方股東的同意，公開競標方案有悖于該法規的有關規定。上海實業擔憂由此產生的結果將對杭州市的國企產權改革和吸引外商投資產生負面影響。

雖然如此，但有關方面對公平競買的決定仍然沒有絲毫變動。

青春寶集團副董事長黎豫杭認為：如果青春寶被一個根本不懂中藥的人甚至張海式的人物買走的話，青春寶面臨的必然是死路一條。

中藥是個激烈競爭的行業，馮根生把青春寶帶到了今天，可以說沒有馮根生就沒有青春寶。馮根生和現有的管理團隊傾注了多年心血在青春寶上，有錢你可以買走青春寶的工廠，但你能買走馮根生團隊的人和他們的心嗎？你能買走中藥秘方和對產品質量精細的掌握嗎？

黎豫杭同時認為：青春寶和關乎國家發展的國有重工業企業不一樣，青春寶從一開始就沒有要國家投入一分錢，如果在國企改制的問題上一刀切，馮根生及其管理團隊喪失利益事小，青春寶這個經過大家幾十年奮斗才創立的名牌面臨滅頂之災事大。未來，國家與國家之間的經濟競爭主要體現為品牌企業的競爭，如果中國的名牌因為改制紛紛凋敝，那么中國經濟的前途何在？如果真要“這樣”轉制，最終政府、員工、投資者又會有哪一家能滿意？

對國企改制，馮根生還有一個比喻：國有企業好比冰棍，因為擔心被經營者買走那就是國有資產流失，就只有捏在手里，最后，冰棍還是化了。但是一追究起來，誰都不負責任，因為大家似乎都沒有做錯什么。

可是對于已為國有企業的發展付出畢生心血的企業家來說，卻不能不感到痛心……

就在本文付梓之際，本刊得到可靠消息：國資委主任李榮融已經在各界有識之士的呼吁下關注到青春寶困局，但只書面表態：一切，應該按既定政策辦。

“我得到的是榮譽，失去的是機會和時間！”馮根生的眼淚就此定格。