變革從關鍵流程開始

流程之困

最近兩百年來，企業的組織結構一直基于作業而構建。企業的根基是職能部門，各職能部門由一組執行同類作業的人組成。作業不斷評估、改進，執行作業的人得到培訓和提升，經理們要監督部門和員工的工作。所有這些都不關流程的事。

在這樣以職能部門為核心的組織中，等級制度是主要的游戲規則。可以想象，每個員工最關心的是：在工作匯報時，如何讓自己上司的臉色更好看。而上司們都有自己一套風格各異的評價方式，真正理解上司評價標準的人在組織中就更容易生存，于是許多企業就形成了以上司為中心而不是以顧客為中心的組織文化。在這樣的組織里，更側重于職能部門內的縱向管理，而忽視了職能部門之間的橫向管理，踢皮球、推卸責任的情況經常發生，職能部門之間往往不將彼此視為一個團隊中的戰友，而是潛在的敵人。

聽一聽，這樣的聲音是否是很熟悉：“這不是屬于我的職責范圍”、“這些問題與和我無關”，高而森嚴的部門墻，衍生了低下的效率，和淡漠的服務意識。

如果有客戶不滿意，那肯定只是流程中最后一個環節的事。而實際上，流程任何一個環節都可以破壞流程的績效，甚至前面環節的問題還可能在后面環節放大，產生鞭子效應。

這樣的企業能面對自由經濟時代的全球化競爭嗎？所以，困擾現代企業的不是作業方面的問題，而是流程方面的問題。

為什么流程如此重要？

流程對于企業能否達成營運目標扮演關鍵性的角色。所謂企業營運目標，指的是質量、時間、成本三個項目，分別代表一家公司能在最短的時間、以最低的成本、將質量最佳的產品提供給客戶，藉以創造營收與獲利。

在全球化的激烈競爭下，流程改進可以帶來提高產品質量、降低營運成本、縮短作業時間等諸多重要的效果，為企業創造競爭優勢。

在美國制造業效法日本努力提升質量的過程當中，一研究機構有關質量管理的調查發現：企業營運各項作業（包含產品開發及制造）所發生的問題中，有94%是流程造成的，只有6%是人員因素所導致。這就是質量管理的94/6法則。

可見，質量提升的關鍵在于流程。以接單制造批次產品為例，如果采購部門發包時提供的零件規格數據是過時、不正確的，外包商的品管即使再嚴格也無法提供制造部門想要的零件。如果接單人員未溝通交貨時間及成本上限，負責制造的部門很容易忘了將相關因素控制在適當范圍內，屆時產品的成本可能超過預算。同樣的，如果外包商未能按時供應零件，產品生產的時間就會受到影響而延遲交貨。這些都是作業流程設計不當所引發的質量問題。即使某一項產品缺點真的是人員操作所致，追根究底之下可發現常常是因為訓練不足，而人員的訓練則是屬于流程的問題。

以往制造業在檢討質量瑕疵的原因時，常將問題推到人員身上，或許代罪羔羊的辭職可以暫時平息紛爭，但是問題并未獲得解決，過一段時間之后同樣的錯誤還是會重演。管理者必須體認流程才是問題的來源、質量管理的關鍵核心，并且深入分析流程中有那些地方需要改善，如此才能真正找到影響質量的來源，實行有效果的解決方案。對某些企業而言，這可能是一個新觀念：質量不是人的問題，要責怪的應該是流程。

質量以外，顧客還會要求要快。他會說“我馬上要”。為什么呢？因為如果遲緩了，我們就會把巨大的負擔施加給顧客： 要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情況對他都是糟糕的。所以顧客要求要快。

第三點，顧客要求要便宜。這里所講的便宜不是談論產品本身，而是指滿足訂單的成本。顧客會對我們說，“你不可以少花費些錢來滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？”為什么顧客會關心我們在滿足他訂單上花多少錢呢？答案當然是因為所有的錢都要顧客來支付：要支付產品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費。

顧客的第四點要求是什么？一些人可能會說是服務。這當然也不錯，但比這更深層的是，顧客的第四點要求是要容易，容易與之做生意。對于我們以及任何公司來說，我們的顧客很容易與我們做生意是非常重要的。為什么呢？因為我們生活在一個產品和服務日益豐富的年代，要區分兩個競爭者已變得越來越困難，那么你靠什么來競爭呢？可能你會靠價格來競爭，那當然是個很好的主意，不過這意味著利潤的減少。還有什么其它的辦法嗎？就是要做到既不降低價格而又能降低顧客的采購成本。那么，應該如何去做呢？我們很明白：我們的運作方式所造成的負擔也就是成本將會施加給我們的顧客，而顧客所發生的費用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難，顧客所花費的時間、精力、金錢就越多，其求購商品的成本就越高。如果我們能簡化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會降低。這樣即便我們的產品是一樣的，價格也不低，但我們的競爭優勢還是很突出。所以，顧客要的就是“容易與之做生意”。

所以，顧客想要的是：質量、快速、便宜和容易。而這些都必須通過流程的變革來實現。

流程不暢會帶來什么？

企業的營運也是和機械設備一樣，一家15人的微型礦泉水制造運送公司，老板一人即能掌控每一個活動環節，一張小小的流程圖即可道盡所有業務，因此老板的一對眼睛已可確保公司業務正常運作，不至于出差錯；然而如果你是一家大公司，遍布全球的營業據點、多如牛毛的各種產品線，數都數不完的作業流程，沒有人敢拍胸脯保證完全清楚。像這樣復雜的企業如果沒有建立標準化流程，由于每位主管都是從自己的角度來看待各個工作項目，跨部門溝通時很容易出現問題。

而且，企業流程在各個階層人員的眼中各自呈現不同的面貌：集團負責人看到的流程，是從自己直覺判斷、分析評估、資金募集、建廠、投入生產、獲利、獲利衰退、評估、關廠、結束營業等組合而成的公司生命周期流程；公司總經理看到的流程，是由銷售部門取得訂單、采購部門購買原料、制造部門生產產品、運輸部門送貨等組成的高階企業營運流程；而部門主管和研發人員看到的，則是另外的流程。

由于每個層級人員的認知不同，所以在缺乏流程圖的情況下，一個部門主管可能很難向總經理說明其部門人員遭遇到的困難，講了半天可能只是雞同鴨講、似懂非懂，從而產生溝通的障礙，以至于成為管理的大礙。

小企業是否需要流程管理？

很多小企業在高速發展過程中根本沒有時間來顧及流程。流程更多地依賴個人的經驗。在這個階段部門內部有人做得不規范，從企業的角度也很容易糾正。當企業規模不斷擴大了，就會出現很多的“征兆”，就需要企業用相對硬性的東西來推行，實行相對優化的流程和管理制度。人少的時候，拍腦袋80%是正確的。人多的時候，可能只有30%正確。

那么到底在什么情況下，小企業應該開始關注流程問題呢？一般認為，有以下幾條是企業實施流程化管理的“征兆”。

1.當一個企業的核心員工流失的時候，很多關鍵技術就流失了。這時我們反思流程方面的工作，很多知識沒有能夠固化下來。

2.當企業從一個小公司發展到幾百人的時候，有很多事情需要跨部門決策。這個時候需要協調的東西太多，時間一長會降低協調的效率，這時我們想到需要通過流程把知識固化下來。

3.當企業的管理從直線管理到矩陣管理演變過程中，如何保持原來的效率，這需要流程管理。

4.當局部效率和整體效率發生偏差的時候，需要站在全局的角度來看待效率的高低。

5.當企業發展到一定規模，需要從個人人治向系統管理過渡。這個過渡過程中需要建立流程。讓領導更關注外部變化，對內的事情通過流程把它固化下來。

6.當我們客戶滿意度下降的時候，需要考慮通過流程來提高客戶滿意度。

7.各個部門都很忙，公司整體的效率倒很差。有可能我們方向步調不統一，需要通過流程來提高整體的效益。

流程管理要注意哪些細節？

在認識上統一了流程概念和重要性，接下來，在具體方法上存在很多值得推敲的地方。例如：展開細化到什么程度？重點在哪里？要注意哪些要素？風險與平衡問題對創造力、業務靈活性的影響如何？原則與效率之間如何取得平衡？流程管理要注意哪些細節？

首先，流程需要規范，而我們中國企業確實“需要”很多不規范，比如；我們在促進業務流程方面。中國企業業務層面的流程是非常不規范的，由于我們的客戶本身不規范，所以我們想規范也很難。業務員說你讓我規范我就拿不到單了。所以我們要考慮，如何適應這個社會的變化和變革。

其次，符合企業實際情況的流程才是可行的流程，要考慮流程是否缺乏靈活性，與企業的目標是否一致：第一是靈活性與規范化是否平衡；第二是效率與成本是否平衡。流程的實施，適合穩中求快，在走得比較穩的情況下我們再走快，不怕摔跤，但摔倒了一定要能爬起來。

流程的實現需要多方面的支撐，比如：人力資源，企業內部有沒有這樣的人去認知這個東西，并能積極地按照流程去操作；本身積累的能量能不能適應這種流程的運作。另外，雖然理論上看很好，但最終看它的效率和效益是不是成正比。

流程需要妥協，有的時候需要“欺軟怕硬”。“警察發現了問題，但還是不能去真正的執法，如果真正執法，有可能被殺掉了。在做流程的過程中會有些項目時間不很緊迫，就把它卡住，有一些項目時間緊張，則該放還要放。”邁瑞公司的研發總監嚴百平這樣說。

目標、流程、職責，這三位是一體的。流程是個漸進的過程。流程是公司一個長期效益。但也要考慮公司的短期效率。所以流程一定是公司短期效率與長期效率相結合的產物。同時，流程必須和企業戰略目標相結合，如果離開公司的戰略發展目標，即使流程執行得很好，也沒有實質的意義了。