全局視角下的渠道費用

錢進了誰的腰包？

對消費品公司來說，渠道費用正處于歷史最高水平。平均而言，消費者為一個產(chǎn)品支付的價格中，超過30%都在交易中落到了零售商的腰包里。給零售商巨大的折扣空間，就減少了生產(chǎn)商的利潤。近年廠家已經(jīng)盡量靠減少一般管理費用來提高利潤，但這些節(jié)余以及生產(chǎn)力提高所節(jié)省的成本，都被零售商賺錢的貿(mào)易渠道費用的增加所抵消了。

現(xiàn)在看，渠道費用的增長主要是零售商之間的整合帶來的。大型商家替代小型、獨立商店，私有品牌對貨架空間的競爭以及日益混亂的廣告環(huán)境，都使得創(chuàng)造直接的消費需求更加困難。支出便越來越多地著重于推動消費——打折，而越來越少地用在拉動消費上——服務和營銷。其實，穩(wěn)定的價格和利潤都很重要，這不僅使公司投資、產(chǎn)品改進、廣告成為可能，還為消費者帶來了連貫的品牌形象。

“統(tǒng)籌”渠道費用有多重要？

由于渠道費用支出對廠家而言是增長最快的成本，因此，實現(xiàn)整個渠道費用系統(tǒng)的最優(yōu)化便可以從頭到腳地整個促進企業(yè)的成長。可惜許多公司都努力優(yōu)化渠道費用系統(tǒng)的某個方面，卻很少全方位地觀察從消費者到零售商到廠家的“價格瀑布”，沒有把渠道費用視為市場投放過程的核心，沒有考慮它對整個系統(tǒng)的影響，這就使得長期成長不可能實現(xiàn)。

在消費品領域，波士頓使用了全局框架的觀點。該架構把渠道費用視為進入廣闊市場的戰(zhàn)略中心，視為是聯(lián)系廠家、零售商與所有把產(chǎn)品引進市場的戰(zhàn)略因素的關鍵。而這些戰(zhàn)略各部分有：渠道與貿(mào)易伙伴戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、執(zhí)行的有效性等。

渠道費用全局觀方法表明了一個典型的渠道費用有多少影響項目：從銷售指導價格到普通折扣、臨時折扣，以至給零售商的票外折扣，還有服務成本——既不是渠道費用的一分子，也不是零售商利潤的一部分，但它也是一個產(chǎn)品總利潤的一部分。

一個精心設計的渠道費用項目可以減少服務成本。

銷售指導價從何下手？

全面優(yōu)化一個渠道費用系統(tǒng)，最好從消費者應該為產(chǎn)品支付的銷售指導價格開始。這個價格應該推動所有“價格瀑布”上給零售商的后續(xù)折扣。這個方法得出的價格通常與純粹的“成本加成”方法（生產(chǎn)成本加預期利潤）不同。消費者導向定價方式的一個優(yōu)點是：它能清楚地評估一個產(chǎn)品的利潤。

一家消費電器生產(chǎn)公司曾經(jīng)一直用盡量接近競爭對手的價格來決定指導價，這給零售商創(chuàng)造出了一個利潤空間。當我們幫助這家公司制定消費者導向價格時（用消費者看來的產(chǎn)品價值加上一個適當?shù)睦麧櫩臻g），這家公司才發(fā)現(xiàn)它的一個產(chǎn)品分支根本就不盈利。對于銷售不佳的商品，零售商常常用降價的方式來吸引消費者購買，轉而又回到廠家那里要求更多的促銷回扣。廠家通常給出這些回扣卻又從來不系統(tǒng)地追蹤他們。這種情況下，零售商和廠家都得不到滿意的利潤回報，且過多的定價策略也不利于維護品牌形象。

常規(guī)折扣如何定？

常規(guī)折扣是在制定年度訂貨合同時確定的，與其它交易無關，并且應該為零售商提供它所要求的基本利潤。

廠家對折扣的計算應當能反映廠商的戰(zhàn)略重點、渠道及貿(mào)易伙伴的經(jīng)濟效益。完成這些計算需要進一步觀察零售商的經(jīng)營方式，同時考慮自己的產(chǎn)品在零售商的產(chǎn)品組合中的角色。

我們曾幫助一個食品生產(chǎn)商建立這個方法體系。這個生產(chǎn)商從前在與個體經(jīng)銷商談判時從不考慮他們的經(jīng)濟性或自身的市場投放戰(zhàn)略。于是我們把該公司的品牌和產(chǎn)品做分類以突出公司對它們的不同期望。如某個產(chǎn)品類別主要是由“創(chuàng)新者”——店面里吸引客戶的新品牌組成，零售商就拿相對低的通常折扣，但以較高的票外折扣來支持廣告及其它拉動戰(zhàn)略。而另一個產(chǎn)品分類可能屬于“抵抗”者——那些面臨激烈貨架競爭的老品牌。花在這些產(chǎn)品上的渠道費用則主要表現(xiàn)為常規(guī)折扣，目的是通過較高的利潤吸引零售商。而后，我們檢查了該公司的品牌在零售商的商品組合中的角色，這包括每平方米銷售業(yè)績、銷售增長，每個種類的大小以及實現(xiàn)的平均價格。通過收集每個分銷渠道的數(shù)據(jù)，該公司就可以根據(jù)自己的產(chǎn)品對每個渠道中零售商的經(jīng)濟效益制定出交易條款了。

這個新系統(tǒng)考慮了不同渠道的經(jīng)濟性和利潤需求差異，以及公司期望的范圍。由于這些分組與調(diào)整，價格穩(wěn)定在一個預想的區(qū)間內(nèi)，對各方都有好處。這個方法同時保證了支付渠道費用的目的是為獲得服務的支出，而不是僅僅成為零售商的好處費。

臨時折扣如何更有效？

給零售商的臨時折扣是每筆交易各不相同的。臨時折扣在某些情況下能成為一個有力武器，如：克服季節(jié)性影響，實現(xiàn)短期競爭行動，糾正區(qū)域市場間的暫時性不同，支持一個需要臨時推動的促銷行動或產(chǎn)品。要強調(diào)的是，公司必須參照自己的產(chǎn)品與品牌戰(zhàn)略來決定優(yōu)先級。

良好的組織流程是確保臨時折扣能在交易中被有效執(zhí)行的一個重要條件。如果公司通過營銷部門集中管理折扣，它就必須有明確的規(guī)則以管理促銷有效性和監(jiān)督銷售增長；如果公司不集中管理折扣，而是分權給銷售代表和經(jīng)理們來決定誰能得到什么，公司就要有明確的預算與規(guī)則來避免帳戶之間的不平衡。對于任何一種情況，公司都應當采用合適的IT技術仔細跟蹤這些折扣以加強控制。

一家家電生產(chǎn)商的銷售部門就曾經(jīng)濫用臨時折扣來達到日常的定價需求，而且常常在客戶的優(yōu)秀談判技能面前敗陣，如：零售商通常要求很高的“運輸損失”折扣。后來，該公司建立了新的渠道費用系統(tǒng)，這個系統(tǒng)允許“聰明”的臨時折扣，并且為每個層次的銷售代表制定了預算（針對每個交易對象的特性，留給銷售代表足夠的談判空間計算而來），以消除蹩腳的談判技巧影響。為了更好地控制，該公司還改進了IT系統(tǒng)，使成功應用折扣與銷售代表的報酬相關聯(lián)，以此激勵銷售代表積極考慮銷量與利潤之間的取舍。

另一家公司一直集中管理臨時折扣，但是卻缺乏一個嚴謹?shù)南到y(tǒng)來選擇應該促銷的產(chǎn)品，以及計算零售商需要的折扣幅度和銷售支持。結果，許多促銷實際上完全沒有促進利潤，銷量的增長并不能補償降低價格的損失。我們協(xié)助這家公司制定了新的政策來決定促銷、折扣幅度、頻率以及店內(nèi)支持。最后，該公司對待零售商的條款對外能使促銷有效，對內(nèi)則與客戶經(jīng)理的報酬掛鉤。

怎樣改善票外折扣？

票外折扣（回扣）可以是季付或者年付，通常是對零售商業(yè)績的獎勵。然而許多公司的這種支出并未與特定的業(yè)績標準相聯(lián)系。理想情況下，這種支出應當被減少，但是這并不容易實現(xiàn)。

一個現(xiàn)實的解決方案是戰(zhàn)略性地支付票外折扣，使之成為對有效業(yè)績的獎勵。那么，首先需要明確什么是有效的業(yè)績，要把它結構化為清晰且容易測量的信息。一個可行的方案是把業(yè)績目標與股東價值（增長、盈利、現(xiàn)金流增加）相聯(lián)系。該目標還應與交易伙伴、品牌及產(chǎn)品戰(zhàn)略相一致。這個原則其實對渠道費用系統(tǒng)中的每個元素都成立，但對票外折扣尤其重要，因為這種折扣是為獎勵業(yè)績而設立的，不是給零售商的一次性付款。我們發(fā)現(xiàn)：如果每個業(yè)績目標只能有一個折扣的話，票外折扣就很容易管理。

全局策略包括什么？

1.在重新設計和實施你的新渠道費用系統(tǒng)之前：先明確你的目標。想要一個更低的總支出，還是更高的效率？抑或是通過改變產(chǎn)品矩陣來提高利潤？進而明確定義整個藍圖，確保跨部門、跨地區(qū)的兼容性。

2.分階段實施新系統(tǒng)，嚴謹分析，量化模擬，每個模擬都應該能反映對每個交易伙伴和產(chǎn)品的影響。

3.讓銷售代表參與越多越好，還需了解交易伙伴的歷史、利潤、談判行為以及制定價格的慣例。

4.關注細節(jié)。高管應對那些要求快速反應且產(chǎn)生重大影響的決策起作用，同時在確認每個重建的IT程序到位之前不要實施一個新的渠道費用系統(tǒng)。

5、可能需要確立新的流程和責任。如建立一個定價委員會來把渠道費用和其它市場投放戰(zhàn)略的要素相聯(lián)系。定價會影響到市場營銷、銷售、財務、生產(chǎn)和后勤，因此需要跨部門的管理。

要留意什么？

1.你最緊迫的事情是什么？你重建渠道費用的方法恰恰來自當前系統(tǒng)最失敗的地方：跨地區(qū)、跨國家的凈價格差異？對臨時折扣沒有控制？對業(yè)績沒有獎勵？渠道費用作為銷售的一個比率增加？

2.新系統(tǒng)反映你市場準入戰(zhàn)略各個要素之間的相互依賴性嗎？你是否發(fā)現(xiàn)最優(yōu)化某一要素的同時卻在另一個要素上產(chǎn)生了問題？

3.你是否知道消費者愿意為你的產(chǎn)品付出的價格？你的價格是由成本加成的方法決定，還是根據(jù)對手的價格來確定？

4.你的通常折扣是否反映了交易伙伴對銷售你公司產(chǎn)品的支持？他們的經(jīng)濟性及你的產(chǎn)品和品牌在他們的矩陣中的角色？你的折扣是否主要依靠過去的談判來決定？

5.你是否把臨時折扣作為一個靈活的工具來使用？或者它根本就超出你的控制范圍？

6.票外折扣提高了業(yè)績并且獎勵交易伙伴的業(yè)績了嗎？

7.渠道費用是在高層管理的領導下決定的嗎？有沒有一個人或小組“擁有”定價與渠道費用的決定權？那個人知道不知道誰花了多少錢，并且在干什么？