成功學校和校長的領(lǐng)導

一、校長在成功學校中扮演

的角色

毫無疑問，校長對于一所學校的成功起著至關(guān)重要的作用，因為校長影響著教師，教師影響著學生，學生表現(xiàn)的優(yōu)劣又影響和決定了一所學校能否獲得成功。

校長是學校工作的領(lǐng)導者和管理者，直接影響著學校內(nèi)所有因素和功能的發(fā)揮，難怪國外一些研究者常常愛說這樣兩句話：“有什么樣的校長，就有什么樣的學校。”(As is the principal，so is the school.)“差學校也有好校長，但好學校絕不會有差校長。”(There are some bad schools with good principals，but there are no good schools with bad principals.)他們認為，校長是創(chuàng)造一所成功學校的最關(guān)鍵因素，雖然一位能力強的校長被派到一所各方面都比較差的學校，因種種原因短時間內(nèi)無法顯示其工作業(yè)績，但許多事實一再表明，如果沒有一位好校長，就絕不可能造就出一所好學校。我國近年來涌現(xiàn)出來的許多優(yōu)秀學校的經(jīng)驗，也反復證明了這一點。最近我國一些地區(qū)正在實行的中小學校長職級評審制度，同樣清楚地表明，一所成功的學校，與校長所起的作用之間有著非常密切的聯(lián)系，這種聯(lián)系可從幾個方面體現(xiàn)出來。

第一，成功學校的校長都具有鮮明的教育思想和理念，他們清楚地知道自己在干什么和為什么這么干，能用清晰、簡練的語言概括出自己的辦學思想和目標。例如，在介紹學校工作時，這些校長很少僅僅羅列學校的各種具體工作或取得的各種成績，而是著重談自己的辦學理念以及為什么要有這樣的辦學理念，在此基礎(chǔ)上才來介紹圍繞這一理念自己做了哪些工作，其中哪些是卓有成效的，哪些還有待改進，通過工作對理念又有了哪些新的認識等。

第二，成功學校的校長都具有強烈的事業(yè)心和成就動機，他們渴望成功，對學校的前途充滿信心，相信只要自己努力，就一定能使學校在原有的基礎(chǔ)上得到提升和發(fā)展。

第三，成功學校的校長都非常看重教師的專業(yè)成長，他們清楚地意識到，辦好一所學校，歸根結(jié)底不是靠校長一人，而是靠廣大教師，沒有教師的專業(yè)成長，學校的成功永遠不可能實現(xiàn)。正因為如此，這些校長都非常支持教師為改進教學工作所做的各種努力，他們會協(xié)助教師建立一套適合學生學習能力和興趣的教學方案，鼓勵教師從事教材教法的研究，積極評價教師的教學，支持教師參加在職培訓，將教師的卓越教學表現(xiàn)報請上級主管單位，給予教師獎勵。

第四，成功學校的校長都對學生抱有期望，他們堅信每一個學生都能學習，在品行上也都能得到提高。他們想方設(shè)法在學校中營造一種有利于學生進步的環(huán)境，對于學生的進步予以公開表彰。如果發(fā)現(xiàn)學生未能達到預期的標準，不是首先埋怨學生不用功，而是立即檢討學校的課程和教學方法，并加以改善。

第五，成功學校的校長都避免使自己成為忙忙碌碌的事務(wù)主義者，他們善于適當分權(quán)，而不是事無巨細一把抓。因此他們能從繁忙的瑣事中解脫出來，有更多的時間和精力思考學校發(fā)展的大事。與此同時，也培養(yǎng)出了一批能獨當一面的學校中層骨干。

除如上所述外，一所卓有成效的學校的校長可能還具備其他許多優(yōu)點，如善于繼承學校原有的優(yōu)良傳統(tǒng)、與教師關(guān)系融洽、重視教育科研、努力提高自己的教育理論修養(yǎng)等。然而毫無疑問，上述特征一定是其中最主要的。總而言之，辦好一所學校固然取決于許多因素，但其中校長的因素一定是起決定作用的。

二、低效能學校

的領(lǐng)導問題

反過來講，一所辦得很不成功的學校，或是像國外一些研究稱之為低效能的學校，盡管可以用種種原因來解釋，但其中可能就存在與領(lǐng)導有關(guān)的問題，這些問題歸納起來大致有下列幾種情況。

第一種是事務(wù)型領(lǐng)導，即校領(lǐng)導整天忙于應(yīng)付具體事務(wù)，其中既有校內(nèi)的事務(wù)，也有校外的事務(wù)，無暇考慮諸如辦學思想、學校發(fā)展戰(zhàn)略、校園文化建設(shè)等問題，其結(jié)果往往是辛辛苦苦卻成效甚少。學校教職工對學校發(fā)展的前景也是朦朦朧朧，胸中無數(shù)，由此導致工作熱情的降低。

第二種是弱勢型領(lǐng)導，即校領(lǐng)導能力有限或經(jīng)驗不足，做起事來縮手縮腳，優(yōu)柔寡斷，結(jié)果導致在學校教師中缺乏威信，學校政令不通，執(zhí)行不力，教師對學校的發(fā)展也缺乏信心，對自己的業(yè)務(wù)則不求提升，得過且過。

第三種是放任型領(lǐng)導。由于辦學資源有限，經(jīng)費緊張，一些學校的校長整天忙于公關(guān)，奔波在外，無暇顧及校政，學校的事情則交給副手去干，如果后者能力欠佳或責任心不強，學校工作就會受到影響。

第四種是專制型領(lǐng)導。由于受傳統(tǒng)文化影響較深，我們學校的教師和學生往往容易接納權(quán)威，這在客觀上為專制型領(lǐng)導提供了條件。專制型領(lǐng)導固然能在一段時間內(nèi)提升學校效能，但從長遠來看，無助于學校和諧氣氛的形成，也不利于學生多方面的發(fā)展，對成功學校的創(chuàng)建也會帶來影響。

以上幾種情況毫無疑問會對學校的辦學成效產(chǎn)生不利影響，因而應(yīng)當引起校長們的高度重視。低效能學校的領(lǐng)導問題也再次證明，一所學校的成功與否，與校長的關(guān)系是何等密切。

三、不同層次

的學校領(lǐng)導和學校的成功

有一種學校管理理論認為，存在著五種層次的學校領(lǐng)導，這五種層次的學校領(lǐng)導都與學校效能的提高以及學校的成功有著密切的關(guān)系。

第一類是技術(shù)領(lǐng)導。其特點是：在領(lǐng)導學校的過程中，校長起著“管理工程師”的作用，他特別關(guān)注管理技術(shù)層面的東西，如精心策劃、組織學校的常規(guī)工作，時間安排得當，考慮周到細致，對待學校員工用一種類似操縱機械的方式進行管理，目的是確保學校管理達到最高的效率。

第二類是人際領(lǐng)導。其特點是：在管理中特別關(guān)注人際關(guān)系及人力資源發(fā)展，學校領(lǐng)導提供各種機會支持師生的成長，通過激勵士氣、營造和睦的組織氣氛、增加凝聚力、參與決策等方式，使教職工在工作中得到滿足。校長實際上起著類似“人際工程師”的作用。

第三類是教育領(lǐng)導。其特點是：校長業(yè)務(wù)能力出眾，密切關(guān)注學校教育過程和教學效果，同時以其豐富的教育知識和經(jīng)驗，及時發(fā)現(xiàn)學校中的教育教學問題，并給師生提供咨詢、指導和評價。校長實際上起著“教育臨床專家”的作用。

第四類是象征領(lǐng)導，即我們通常所說的榜樣領(lǐng)導。其特點是：校長在領(lǐng)導過程中特別注意自己的形象，以身作則，通過巡視學校、探訪教室、認識學生、主持儀式等方式，喚起全體師生對學校工作意義的認識，感受學校領(lǐng)導者的價值，使大家自覺遵守學校的辦事規(guī)則。在這里，校長實際上起的是“首腦”的作用。

第五類是文化領(lǐng)導。其特點是：在管理過程中特別關(guān)注形成獨有的文化，校長常常向全校師生講述學校的傳統(tǒng)和歷史，表述學校的任務(wù)和使命，展示學校中的文化象征系統(tǒng)，對能弘揚學校文化傳統(tǒng)的人給予獎勵。對師生而言，強大的組織文化氛圍會使他們感到個人的重要性和工作的意義，從而產(chǎn)生有力的動機，齊心協(xié)力地為學校的目標而奮斗。在這里，校長起的是“高級祭司”(high priest)的作用。

提出這一理論的研究者認為，上述五種領(lǐng)導層次中，前三種領(lǐng)導是學校運作的基本要素，缺乏這些，學校的效能就不可能提高。但只有這三種領(lǐng)導，學校也不足以獲得成功。文化領(lǐng)導及一定程度的教育領(lǐng)導是學校成功的重要條件，當這些領(lǐng)導力量較強時，人際領(lǐng)導和技術(shù)領(lǐng)導的重要性就可以減輕。當然，最理想的領(lǐng)導應(yīng)該是全面包括這五種層次的領(lǐng)導。國外學者的上述分析研究，對我們今天創(chuàng)建成功學校無疑是有一定啟發(fā)的。