校本發展的現狀、問題與對策

當前，校本發展已成為我國中小學校發展研究的一個重要課題，但就校本發展的實際情況來看，還存在不少問題。為了解校本發展的現實狀況及其存在的主要問題，進而探求解決問題的有效策略，我們以江蘇省中小學為個案，就校本發展現狀、問題進行了專題調查研究。

本調查研究選擇了江蘇不同區域和層次類型學校的校長進行了問卷調查、個別訪談和實地調查，將調查結果做如下綜合分析。

在學校與上級教育行政部門的關系上，有70％的被調查者認為是上下隸屬垂直管理的，22％認為是上級宏觀管理，而認為學校自主辦學的僅有8％；在校長的產生方式上，有78％的被調查者認為是上級任命的，22％認為是由學校教職工選舉或校內外公開競聘的；在學校內部的管理上，有16％的被調查者認為是直線等級管理模式，19％認為是直線等級與網絡互動管理模式，65％認為是管理者與被管理者共同決策的文化管理模式；在學校改革與發展等重大事項的決策上，有32％的被調查者認為主要是通過校務委員會或校長辦公會，68％認為是通過教職工代表大會；在學校決策機構的人員組成上，有13.5％的被調查者認為是教育行政部門和社區代表、學校領導、教師代表和家長代表，30％認為是校長、黨支部書記、學校工會主席和各處室主任，56％認為是學校領導班子成員；在學校建設與發展規劃上，有86％的被調查者認為有規劃，8％認為正在制定中；在學校教師人事管理和用人的自主權方面，有38％的被調查者認為主要是上級調配制度，62％認為沒有自主權；在學校經費的來源上，有11％的被調查者認為主要是政府財政撥款，41％認為是學雜費收入，48％認為是政府財政撥款和學雜費收入；在校本培訓和校本教研制度上，有54％的被調查者認為有制度，38％認為有，但不健全，而8％認為沒有；在學校培訓教師的方式上，有16％的被調查者認為主要是選送到有關培訓機構培訓，有83％認為是學校根據本校的實際開展校本培訓或教師業余自學；在課程決策和教材選擇上，有59％的被調查者認為主要是完全執行國家的課程標準、使用統一教材，41％認為是根據學校實際，重新設置，自選教材或自主開發校本課程；在學校改革與發展的動力上，有30％的被調查者認為動力主要來自上級教育行政部門的要求或社會對學校施加的壓力，70％認為是學校自身發展的需要；在學校和教師工作及學生質量的評價上，有67％的被調查者認為是教育行政部門的評價，33％認為是學?；蚪處熥晕以u價及社會或中介機構評價。

從以上調查結果可以看出：

1.政府部門與學校的關系上，教育行政部門的職能轉變、權力下放還沒有完全到位，外控管理的模式還沒有根本性的改變；盡管在一些地區和學校已經實行公開招聘校長，但目前大多數學校的校長仍以上級任命為主，校長公開競爭上崗仍沒有作為學校的一項基本制度。

2.學校內部的管理與發展決策上，垂直單向的管理制度正向雙向互動的文化管理轉變；教職工代表大會作為民主參與管理的組織，享有更多參與學校重大問題的共同決策權；不少學校都擁有自己的辦學目標和學校發展規劃。但學校決策機構的組成人員還比較單一，主要為學校的領導班子成員，還缺少教育行政部門、社區、教師和家長等方面的代表，學校決策機構與管理機構的職責還不夠明確。

3.學校人事管理制度和教師的聘用上，一些學校開始實行聘用制，但目前還只是一種有限的聘用制，學校還沒完全享有自主聘用教師的權力，教育行政部門在教師的調配方面仍發揮著主控作用。

4.學校的經費來源渠道不多，投入不足，目前主要限于學校學雜費收入和財政撥款，不少學校公共教育經費缺額太多，無法滿足學校發展的基本需求。

5.校本教研、科研和教師培訓上，一些學校此類制度還不健全，質量水平不高，教師培訓的形式不夠多樣化、制度化、主體化。

6.課程決策和教材選擇上，學校主要是依據國家課程標準，使用統一的教材，還沒有自主決策和選擇權，這一方面反映了國家、地方、學校三級課程管理政策還沒有真正落實到位，另一方面也說明目前不少學校還缺乏校本課程開發意識和課程編制能力。

7.學校發展的動力與教育評價上，雖然有些學校認為動力來自外部要求，但更多學校認為來自學校自身發展的需要，這反映了內控自主式校本發展正成為多數學校的基本取向；在對學校和教師的評價方面，對制約校本發展和學校特色建設的，來自于教育行政部門和教研部門過多的檢查驗收和考試評價，必須加以規范和控制。

在對校長的訪談中，校長們普遍認為校本發展對校長素質提出了新的要求，概括起來主要有：

首先，要有以科學發展觀引領現代教育管理理念；其次，要有學校發展的戰略眼光和清晰的辦學思路；再次，要有改革創新的勇氣和敬業精神；最后，要有科學管理與人文管理的知識和決策、組織協調和科研能力。校長應在校本發展中起核心和引領作用。在傳統學校管理模式下，校長只需被動接受上級指令，無需謀劃學校的發展，而在校本發展的模式下，校長則要策劃學校的未來發展，不斷提高學校的競爭力和創新力。因此，對校長的領導管理素質，特別是實施校本發展的能力提出了新的更高的要求。校長們也認為，在目前的校本發展中，還有體制性的障礙和制約：一是以縣為主的教育管理體制沒有真正落實，經費投入和保障體系不完備；二是上級政府沒有真正放權，行政干預太多，教研部門的指揮隨意性大，規范管理、指導性建議很少；三是學校在人事和經費管理體制上缺乏自主決策權；四是教育行政部門的評價制度和標準制約校本管理實施。校本發展及校本管理并不是學校拋開上級教育行政部門的領導和控制，想怎么干就怎么干，而是要打破影響和制約校本發展及校本管理的體制性障礙，形成教育行政部門宏觀管理，學校自主決策，依法辦學，實現特色發展與個性發展。在校本發展中，校長們還認為必須解決影響校本發展的關鍵性問題：在學校外部，要建立現代學校制度，真正實現教育行政部門宏觀管理，學校依法自主辦學，切實落實校長負責制；在學校內部，校長必須有明確的辦學思想和教育管理追求，要有理論思維和反思性實踐。

根據對調查結果的分析，要有效解決校本發展中存在的問題，必須采取以下對策：

一、切實轉變政府管理職能，

確保學校自主辦學。

校本發展并不否定政府的宏觀決策和指導作用。離開政府和社會支持的“校本發展”是不可能存在的，但在校本發展中，政府轉變職能、權力下放是核心問題。權力下放是指把學校管理權從上級教育行政管理部門下放到學校，由學校自主辦學，自我管理。教育行政部門要改變傳統的對學校實行全過程、全方位控制的方法，轉而通過法規、政策、撥款、督導、信息服務等各種間接手段對學校進行宏觀調控，以保證政府目標的實現和學校自主用權、自主辦學。權力下放意味著政府職能的轉變。學校決策權的重新分配，學校享有更多的自決權，如學校發展目標和規劃制定權、人事聘用權、經費使用權，課程編制權等。當然，學校有了辦學自主權就必須為權力的使用及其結果承擔相應的責任。為切實轉變政府職能，放權于學校，應進一步明確政府與學校的關系，規范教育行政部門和學校各自的權力范圍、職責要求及管理行為等。

二、加快建立現代學校制度，

依法保證校本發展。

隨著教育行政部門向學校下放權力，為確保學校規范用權、正確用權、有效用權，必須突破校本發展的體制障礙，對現行學校制度進行改造，構建適應基礎教育改革與發展要求的現代學校制度。現代學校制度是一個系統的框架體系，其一般應包括以下主要內容：

(1)學校的主體地位及其自主管理。

(2)學校公共教育經費的獲得、保障及責任。

(3)學校產權的構成、歸屬、流轉及保值、增值。

(4)學校的資源配置及管理效能。

(5)學校的民主、科學、法制管理及權力制衡、監督機制。

(6)學校的全面性、多元性、終身性、差異性的發展性評價等。只有建立并有效地施行現代學校制度，才能保證以學校為本位的管理持續健康地發展。

三、深化學校內部管理改革，

實行民主參與決策。

學校內部管理改革主要是學校決策和權力的運作制度和方式的改革。在校本發展中，一是要構建網絡溝通平臺，實現管理者與被管理者信息的對稱和共享；二是要實行共同決策，校本發展及校本管理將權力下放到學校，并不是把權力交給校長一個人或領導班子成員幾個人，而是交給學校的決策共同體，包括社區、教師和家長以及學生等。如美國、澳大利亞、英國、新西蘭等都是由學校董事會、理事會或學校委員會作出人員聘用、經費預算、課程編制、教材選擇以及其他各種事務的決策。為保障教職工依法、有效地參與學校決策和管理，必須建立校務委員會，完善教職工代表大會及其他的專業委員會或項目小組，以保證民主決策能夠真正落實到位。

四、推進持續的校長專業發展，

突出校長能力建設。

現代學校的校長必須是專業性的、善于“經營學校”的教育管理行家。因此，要實現校本發展，校長必須做到持續專業發展。校長專業發展是指校長在嚴格的專業訓練和自身不斷主動學習的基礎上，逐漸成為一名專業人員的發展過程。專業發展不僅要求校長要改善學校管理的作風、方式，以期提高學校管理績效，還要把學校管理工作視為一種專業，把自己視為可持續發展的專業人員，通過個體自我不斷地學習與探究來拓展專業內涵，提高管理水平。這一過程也需要外部的推動和良好環境的創設，如入職標準和選拔機制、專業倫理和專業規范；還需要對校長進行有計劃、有組織的教育培訓活動，并在組織化的培訓、學習和自我反思實踐的基礎上，逐步達到專業成熟的境界。為實現校長持續專業發展，教育行政部門要制定和完善校長專業發展的配套制度和支持保障體系。在當前推進校長專業發展的過程中，要把校長的能力建設放到突出的位置，要通過案例研究、生活體驗研究和行動研究等校本研究，提高校長的戰略思維、決策謀劃、組織協調、信息處理和學習創新等核心能力。

五、建設現代學習型學校，

開發校本人力資源。

學習型學校是指學校在開放和動態的管理環境中，為適應時代變革的需要而產生的以人為本，以創新性學習為動力，以體現人的生命價值、追求校長、師生與學校的共同成長與發展為宗旨的學校組織運行機制和人力資源開發管理模式。學習型學校成為一種嶄新的學校管理運作機制和人力資源開發管理模式，是現代社會轉型和學校教育重心轉變的客觀要求，也是人們深刻反思傳統學校教育與管理，重建現代學校組織與管理模式的必然結果。建設學習型學校，一要有系統的思考，始終把校長、教師個人的成長與學校的整體和長遠發展統一起來，尊重每一個人的個性和發展愿望，鼓勵校長和教師的生命成長和專業化發展，實現每個人的生命價值。二要使學校成為一個開放的系統，要主動適應社會和環境變化不斷調整組織形態結構。三要使學校成員不僅持續不斷地進行個體學習，還要積極開展團隊合作與組織學習，不斷提高組織群體的學習力，改善心智模式。四要使學校成員通過誘發激勵不斷創新，自我超越，追求卓越，實現共同愿望。為推進學習型學校建設，有效開發學校人力資源，應加強對中小學學習型學校建設的宏觀管理和政策引導。

六、改革創新校本評價體系，

促進學校持續發展。

在以往的學校評價方面，從取向上來看，有目標取向的評價、過程取向的評價、主體取向的評價等；從評價的主體來看，有外部的評價和內部的評價。為適應并促進校本發展，必須改革現行的學校評價制度，建立校本的發展性評價體系。具體來說，一是改變以往教育行政部門高高在上的姿態，從對學校的監督、裁判轉向對學校的指導和服務。二是從指令性的要求轉向討論式的溝通和交流。三是從學校被動接受檢查與評價轉向多主體參與的互動過程。通過校本發展性評價促進學校的持續發展。目前，應盡快制定中小學校本發展與管理評價基本標準，并在此基礎上建立各具層次和類別結構的校本發展性評價體系，為校本發展評價提供政策依據，促進學校辦出特色、彰顯個性，實現校本質量內涵式發展。

（作者單位：江蘇教育學院）