健力寶的張海迷局

時間證明了張海的一切，時間也在消磨著健力寶的一切。

如今，健力寶的重組迷局仍然沒有一個確定的答案，而張海與健力寶的緣分已經畫上了一個句號。2005年3月24日，當廣東省和佛山市警方將張海帶走的時候，對于從去年下半年以來不斷刺激著媒體和公眾敏感神經的“健力寶案”，顯然已非張海們輕描淡寫的一句“股權之爭”所能囊括。

以25歲之齡當上中國高科的董事長，28歲入主健力寶，成為中國民族飲料第一品牌的新主人。的確，張海太年輕了。不過，如果大家單以年齡來論張海，那就大錯特錯了。如果純粹從接受的教育來說，張海似乎僅比李經緯高一點——初中畢業。不過，作為健力寶董事長兼總裁的張海，外界怎么也難將之與一名初中畢業的人畫上等號。張海的所作所為與其實際年齡太不相符，或者說，他有著完全超乎同齡人的一種極為獨特的思維方式和行為習慣。

一位非常接近張海的人士透露，張海從小就與佛教有淵源，在他過去的經歷中，曾經有過兩次出家的可能，其中一次還是到了廣州之后的事，但他最終還是沒有出家。在張海過去的歲月里，他甚至還與原中國佛教協會主席趙樸初一同辯過經。該人士甚至認為，假如張海不投身經濟，那么他可能已經是佛教界的知名人士或是比較有修為的佛教徒了。問題就在于張海后來把自己在佛教方面的功能與經濟緊密聯系在了一起，并在最近的十幾年里演繹出一系列的財經故事來。

一位跟隨張海多年的人士形容: “他絕對不能容忍別人在他面前指手畫腳，吩咐他應該這樣或應該那樣。”而在接受某記者采訪時，張海亦這樣總結自己的行為個性: “我這個人就喜歡絕對控制，當老大，不可能跟人合作。”——這個性或許昭示了張海、祝維沙、葉紅漢三方合作的先天不穩定。

有人說，聰明人最大的短處是常常假設“全天下都是笨蛋”，以為可以瞞天過海，但最終卻是以悲劇收場。張海的個性和佛教、資本市場的經歷深深影響著他在健力寶的作為。

張海的資本溯源

當張海坐上位于廣州市繁華的東風中路健力寶大廈37樓寬敞、豪華的半圓形辦公室時，這間辦公室就像是藏滿無盡的秘密一樣，引來眾多的媒體記者。張海對自己過去的經歷總是閉口不談，這樣更加刺激起每一位媒體記者追求其背后真相與故事的神經。

中國不規范的股票市場與所謂的資本運作結合在一起，中國的證券交易史往往就成了極少一部分人賺錢，而大多數股民悲痛的歷史。張海的第二輪發跡來源于資本市場，準確地說應該是股票市場。2000年前后的幾年時間里，張海團隊一連串令人炫目的資本市場收購行動的確給證券市場帶來一股新鮮的空氣，而張海也因此被冠以很多資本市場的特有榮譽，除了前面的兩個稱號外，“資本高手”是被引用最多的一個稱號。

除了佛教，資本或許是張海內心深處的第二個根深蒂固的概念。講求仁慈的佛教和充滿血性的資本就這樣非常奇怪地結合在了一個年輕人的身上。

入主健力寶是一個絕妙的時機和張海那無邊際“妄想”的聰明頭腦的天然吻合。于是，健力寶在經歷了十幾年的實業道路后，又趕到了資本的軌道上快速行駛。說到底，健力寶是被“張海”們拿來用做了其資本運作的大旗。

張海將自己介入資本運作的時間界定在1992年，當年他來到香港并加盟香港康達集團，而當時康達集團的董事長就是張金富。從1993年起，張海開始在香港康達集團持股，但持股比例都保持在20%以內。后來，香港中聯系統上市并與香港康達集團換股。之后，隨著巴林投資銀行、英特爾投資等風險投資的進入，張海與張金富在康達集團的股份逐步縮小直至全部減持。張海自稱，正是在康達集團上市過程中，他完成了資本的原始積累。

幾年前，人們都知道中國證券市場有個“凱地系”，凱地系赫赫有名，在股票市場翻江倒海。

凱地實際上是一家投資管理公司。關于與深圳凱地的結緣，張海與《21世紀經濟報道》資深記者《健力寶沉浮》一書作者之一丁秀洪曾有這樣的對話:

記者:你和深中航（中國航空技術進出口深圳公司）的接觸始于什么時候？

張海:其實此前香港康達一直和深中航有合作。1998年底我們就給中國航空進出口總公司提出了一個全面收購深圳中航的計劃，深中航手中的諸多資源引起了我們的興趣:深中航控制的上市公司中航實業(00161，HK)、飛亞達(000026，SZ)、深天馬(000050，SZ)、深南光(000043，SZ)都是非常好的融資平臺，另外，深中航擁有江南信托的控制權，這是一張至為寶貴的金融業牌照。

記者:收購深中航的計劃是誰發起的呢？

張海:由慧德基金(WIT)發起。

記者:慧德基金的股權及資本是怎么構成的？

張海:慧德其實很簡單，當時為了收購深中航，所以我、張金富還有其他幾個股東就成立了慧德基金。說到底，慧德基金就是當時我們幾個人的投資工具，這個公司管理的就是我們幾個人的資金和股票。

記者:收購深中航的計劃為什么落空呢？

張海:當時我們準備收購深中航55%的股權，也就是控股，最后中國航空進出口總公司的人也來考察了，但最終卻不了了之。我們在等的過程中改變了主意，開始和深圳中航下面的凱地投資公司進行合作，用凱地做了東方時代，做東方時代其實就進入上市公司中國高科了。進入中國高科的目的一方面是整合中國高科原有的生物工程，另一方面我們還想和各高校進行新的資本領域的合作。

中國高科則是一家由36所名牌大學發起成立的上市公司，股權相對分散，由于沒有絕對控制性股東，中國高科頂著高校的牌子卻仍像個“沒娘的孩子”。1998年5月，東方時代一次性受讓了16家包括6家上海本地企業和10所高校所持法人股，從而使中國高科長期分散的股權趨于集中。

中國高科良好的高校背景刺激了張海們敏感的神經。2000年4月，深圳凱地收購了深圳東方時代投資有限公司70%的股份。至于東方時代投資公司最終被賣出的原因，張海稱主要是因為國家有關部門要求“政企分開”。

耐人尋味的是，在收購東方時代的過程中，真正出資的卻是深圳凱地，該公司占有東方時代70%的股份，而張海們控制的河南心智只持有20%的股份;但收購完成后，張海卻當上了東方時代的董事長。而此時，深圳凱地的主要股東為深中航和其下屬上市公司深南光。2001年3月，經過一次增資擴股后，深圳凱地財務顧問公司更名為深圳凱地投資管理有限公司，股東也變更為深中航和深圳中航物業公司。2001年5月21日，張海等人通過自己的關聯公司河南豫美實業發展有限公司、上海萬中投資有限公司以及與中國高科有關聯的成都創先科技有限公司對深圳凱地進行了再次增資擴股，占到了深圳凱地66.7%的股份。

據資料顯示，張海們增資深圳凱地的主要資金卻來自中國高科。河南省工商局的工商登記資料顯示，2001年3月，東方時代曾對河南豫美有過一次增資擴股，并隨后在其中持有54%的股份。

入主東方時代并控制中國高科一役，是張海等人資本操控手法在內地的第一次曝光。在整個運作過程中，作為源頭僅僅花了很少的一點錢，但在隨后的一系列運作中，策劃者非常巧妙地利用資本杠桿以小博大，大玩資本“滾雪球”游戲——運作過程中產生的諸多關聯公司和投資者不斷將手頭的資本匯集過來，最終將這個滾雪球游戲越玩越大。

資本運作辨白

張海其高操的資本“空手道”方式進入健力寶。《健力寶沉浮》一書中記載了張海對自己當時如何“空手套白狼”獲得健力寶的控制權作了如下的陳述:

2002年1月份，我通過浙江國投收購了健力寶75%的股權。當時的委托人是河南心智實業有限公司和東方時代投資有限公司。后來，河南心智（現在已經更名為河南方正，也是張海早期的主要資本運作平臺）和東方時代與方正科技合并，于是就以三水正天的名義持有健力寶的股份。于是祝維沙和葉紅漢才有機會進入健力寶。

在以正天持股的時候，健力寶已經實現了1個億的利潤。

當時可以說形勢一片大好，因此在后來新股東的加入時，由于我本身就是二手的轉賣，因此他們在股權比例上給了我一些干股，在40%以上。

在三水正天的股權設置中，我、祝維沙、葉選生的股權分別為40%∶30%∶30%。而在健力寶健康產業投資公司中，三水正天持有90%的股權，我個人持有10%的股權。

當時在與祝和葉的股權轉讓協議中，我們還約定，所有向二級企業派出人事，均需所有股東一致通過。這就意味著，對整個健力寶集團的控制權實際上已經給了我。

由于中外合資企業沒有股東會，只有董事會，當時健力寶集團董事會董事只有三人:我、郭泳和張金富，另外兩名外資股東放棄了董事會席位，因為都破產了。

這個協議是我出任健力寶集團董事長的重要條件，而葉和祝只能是戰略投資者。

這樣的股權架構一直堅持到2003年10月，三水公有投資公司通過收購獲得了健力寶10%的股權，三水公有是三水市政府下屬企業，直到此時，健力寶才算有了國有股。很多媒體說我侵吞國有資產，實際上，我在2002年1月已經收購了健力寶的所有國有股權。

三水公有進入之后健力寶董事會發生了改變，并提名了一名董事譚超進入董事會。

在入主健力寶快兩年之際，2004年12月18日，張海在北京昆侖飯店接受記者采訪時總結了他在健力寶的投資:

在健力寶我主要做了四項投資，具體下來:

1.收購寶豐酒廠。當時總共花了1000多萬元，而寶豐現在有4000多萬的凈資產。

2.在四川設立健力寶生產廠和收購陴縣豆瓣廠。收購豆瓣廠花了幾百萬，設立四川廠的目的是計劃將健力寶原來設在云南的廠遷過來，但總共投資不超過4000萬。

3.收購深圳平安足球隊，當時花了5000萬元。這幾年陸續在球員上又投入了3000萬左右，包括買鄭智和鄭斌等球員。事實上，這些球員是可以增值的，鄭智如今已經是國家隊的主力，身價更是超過1000萬，所以說球員價值還在。另外，投這個俱樂部給健力寶帶來的廣告效應值多少錢？這個問題我曾經跟董事會成員以及政府溝通過，這個錢是沒有辦法說清楚的。

4.參股平安保險和興業銀行。由于健力寶集團是中外合資企業，按照我國的相關法律，中外合資企業不能持有金融行業的股份，所以健力寶集團的股份由三水市健康產業有限公司代為持有。事實上，在健力寶的年報中，我們都有詳細的解釋，政府、銀行都是很清楚的。

對于健力寶在四川郫縣的投資，張海將其評價為是一樁真正意義上的戰略性投資:“廠房投入2000萬左右，設備基本不用買，全國各分廠不用的設備搬過去就可以，基本上沒有什么投入，但這個生產基地建起來以后，健力寶在云南、貴州、四川的銷售全都解決了。”

四川基地只是一個開始，從2003年下半年開始，健力寶生產基地擴張加速。江西、河南、湖北、甘肅，甚至更遠的新疆，都留下了健力寶投資管理部人員的腳印。

對于經營足球，張海當時可謂“志存高遠”，面對健力寶怎樣靠足球這個賠錢的事業賺錢的問題，張海表示:“天下沒有無本的事情，大魚吃小魚，好魚吃壞魚，我們要做得更好，要用好魚吃壞魚的辦法參與競爭。足球盈利的機會還是有的，但現在還不是時候。我認為在足球上，通過足球獲得發展的意義遠大于所取得的價值。”

作為一名足球愛好者和投資者，除非萬不得已，深圳健力寶隊的每場比賽，張海都會親自觀戰;不管勝敗，在比賽結束之后，張海都會進入休息室慰問球員。而健力寶隊每次主場作戰，健力寶集團廣州總部也都會派出車隊前往助威。但投資足球除了給健力寶帶來有限的品牌知名度提升之外，張海以及健力寶感受更深的卻是源源不盡的“資金窟窿”，以致張海本人后來被其合作伙伴評價為“玩物喪志”。

其實，張海團隊的資本運作圖謀遠不止他所說的四項投資，協議收購華意壓縮、蓮花味精、雙環科技等上市公司都是其資本圖謀的一部分，只不過這些圖謀最后都未實現。

影響較大的是健力寶擬對河南上市公司蓮花味精進行重組。鼎盛時期，蓮花味精的年生產能力為30萬噸，位居全球同行業第二，國內市場占有率一度高達40%，出口量占全國味精出口量的80%以上。健力寶與項城市政府之間的重組談判持續數月，2004年2月16日，雙方一度還簽下了蓮花味精集團股權轉讓框架性協議，健力寶集團也組織了由當時負責生產管理的執行總裁張金富帶隊的一班人馬進入蓮花味精集團考察。但最終，這樁收購案無疾而終。

而張海對自己的投資自有自己的看法:

記者:你如何評價你在健力寶的得與失？

張海:主觀上從我的角度看，我在健力寶大的失誤是沒有的，我對自己在健力寶的定位是企業戰略的管理者，比如將幾十個品牌壓縮到兩個品牌，比如供應鏈的整合。

客觀而言，很多東西是戰略無法顧及的。第5季在2002年6月份推出的時候，大家看到廣告卻看不到產品，主要是因為當時車間里沒有了塑料瓶。

2003年第一季度健力寶連續每個月有3億元的銷售額，1月份和2月份打了7000萬的廣告，誰能想到4月份的非典呢？在2003年的員工大會上，我就說“只怨天不怨人”。

而且，從健力寶自身的情況來看，我在健力寶做的是無米之炊，健力寶本身沒錢，股東也不投資，最后我把飯做出來了，大家還嫌不好吃，我沒有辦法。

當然，我自己也有很多缺點暴露了出來，比如太年輕，經驗判斷不足，而且對行業的經驗不足，競爭對手又都很強大，自身實力不足，股東還來拆臺。

記者:健力寶一直是不是處于資金饑渴狀態？

張海:實際上，健力寶的資金運作可以分為三個部分:供應鏈、關鍵業務的項目貸款以及每年的設備等折舊款。供應鏈捆綁可以保證健力寶主業發展的資金，項目貸款可以獲得主業固定資產投資所需資金，而將公司折舊和利潤用來投資，可以獲得較高的資金收益。因此，健力寶的資金運轉一直是良性的。

健力寶真正的資本之痛在哪里呢？那就是李經緯時代欠下的2個億的工資款和我們進來之后耗資7000萬元用來買斷部分員工的工齡。實際上我們當初收購健力寶75%股權的成本遠遠不止3.38億元，健力寶集團此前還欠三水市政府4400萬元股東分紅款，合計下來，我們收購健力寶的總成本達6.52億元。在我下課的時候除了欠政府1個億的股權轉讓款和分紅款之外，其他的都付了。

而且，中途祝維沙還借走了1個多億。后來我幾次提出增資擴股沒有成功，上市計劃也中途擱淺。

但我覺得這些都不是問題，按照我的計劃，只要股東不亂，再熬上兩三年，健力寶就不會有任何負擔。

記者:但股東之間最終還是亂了，而且不顧多年的情面，這是為什么？

張海:權力太大。我一貫是這樣的風格，權力是一個責任，我不需要這個權力去實現什么，要不然我就不干，要干就充分信任我。當時大家白紙黑字就是那么簽的，大家也是同意的。后來他們越想越不對，覺得我權力太大，不透明。

記者:你如何評價你在健力寶期間的證券投資？

張海:健力寶在證券方面的投資收益實際上遠遠大于飲料，證券類投資總共才花了不到7個億，而現在凈資產市值超過了18個億，而且每年還有20%的收益。入主西北化工和華意壓縮最后都放棄了。

實際上，健力寶每年折舊費用就有1個億左右，在保持主業穩定的前提下完全可以用來做一些投資。而且，健力寶集團一直有參股金融機構的傳統，此前在李經緯時代就曾參股過光大銀行、交通銀行、廣東證券等金融機構。

“影子領導”的管理悲愴

張海喜歡當一個“影子”領導。

2003年9月23日，張海在他寬敞的健力寶大廈37樓辦公室接受佛山電視臺采訪時曾經這樣來闡述自己的“影子”領導理論: “作為一個領導，應該做到當你在的時候，又好像不在，當你不在時又讓人感覺你無所不在。”這就是張海的領導哲學。這樣的領導哲學似乎很能夠說明為什么在健力寶經常看不到他的身影，為什么健力寶的大部分員工幾乎一年都見不到他一次。然而，要想“影子領導”理論在實際中得以運用，前提必須是公司管理的規范和大批管理人才的支撐，但是健力寶并不具備這些條件。

另外，張海一進健力寶就提出了“讓世界嘗嘗中國的味道”， “打造卓越健康產業王國”的口號，這樣的宏圖遠景無疑是具有震撼力的，但是對擁有近萬名員工的健力寶集團來說，這樣的遠景就像是畫在墻上的大餅，好看卻吃不到。對中高層干部來說，沒有明確的目標讓他們缺乏一種歸屬感，也使得工作缺乏方向。這其實就是張海缺乏“長遠規劃”，慣于“見招拆招”習慣的體現。

健力寶原董事會秘書紀治曾經這樣描述健力寶高管們的工作狀態:“只知埋頭拉車，不懂得抬頭看路。”問題是，健力寶的路到底在哪里?健力寶的道路到底通向何方?這是張海需要做出回答的一個問題，但是他自始至終都沒能對此給出明確的指引。

看看健力寶的組織架構圖，你會發現很難真正理清它的業務管理關系。錯綜復雜的組織關系不說外人，即使是內部一般人員都會覺得迷糊。2005年4月，筆者碰到原健力寶銷售公司的一位銷售總監，他說，在健力寶的銷售系統里，最不能忍受的是，品牌的宣傳推廣與具體的銷售是脫節的，兩塊工作由不同的領導分管，銷售部門竟然不知道品牌管理中心在做什么！

再看看健力寶的人力資源管理。健力寶的民營化徹底打破了國有企業僵化的管理體制，為人才的引進掃除了阻礙。在關鍵崗位上，張海進行了大清洗，原有的三水干部或免職或換崗，在很短的時間里健力寶的管理人員即由以三水人為主變為以全國各地的外地人為主。新主人，新的人才政策讓健力寶一下子匯集了來自四面八方的人才。

人才聚集的地方，卻沒有產生巨大的能量。在健力寶，有很多的現象讓現代人力資源管理者看來十分奇怪:一個部門內，有總監、總經理、副總經理等多個高級職位。健力寶個別部門甚至還出現這樣的現象，除了總監，一般都會再設若干副總經理之類的職位，而原因主要是總監專業能力有限，需要配備一個助手，這個助手必須是能夠真正“操盤”的，職位也不能太低，于是大量的副總經理職位產生了。

在健力寶內部，經常可以聽到這樣的說法: “XXX的人”， “老健力寶人”，“招聘過來的人”。探聽誰是誰的人已經成了內部很多員工的一種潛意識。

“山頭林立”是某位中層干部對健力寶內部人際關系的簡要評價。據健力寶原人力資源部的員工透露，相同的職位，健力寶的港籍干部年薪高達百萬元，而大陸人士只有其20%－30%。前健力寶人力資源部的一位高管承認，在健力寶同崗不同酬的事實是確鑿無疑，港人和大陸人，親信和非親信在待遇上的差別非常大，包括薪資、配車等各方面不同的人待遇都會有不同。當張海沉醉于自己的“影子”領導方式時，卻不知道健力寶因為種種的管理問題而內耗嚴重，效率低下，矛盾重重，甚至是貪污腐敗叢生。

對健力寶的現在結局，外界常常簡單地歸因于“資本作惡”，事實上是這樣嗎？非常接近張海的人士評價說，絕對不能夠單純地從資本作惡這一層面來解釋，否則對健力寶最近幾年甚至是20年的經營得失將失去一個客觀的判斷，非常不利于健力寶的未來經營與發展。

對此，筆者的觀點是:當張海以資本獵手的身份出現并因為資金的原因被拘留后，人們把目光都集中到資本作惡這一層面上來，而忽視了張海在健力寶的實業過程。這應該是兩條線，互相關聯，但絕不是僅止于資本運作。我的看法是，張海一方面投入精力于實業，但由于實業管理能力問題沒有把實業（尤其指飲料）主業這一塊做好（即使是資金不發生困難），同時，在沒有充裕資金的情況下，以張海、郭泳為首的一伙人想利用健力寶這個平臺進行大規模的資本運作，投入大量的資金（銀行、經銷商等利益關系者的）從而導致資金鏈斷裂。

2005年2月17日，筆者與遠在上海的健力寶集團原人力資源部總經理許濤先生曾在電話中交流。筆者問許濤，“你認為健力寶走到今天這種地步的癥結在哪里？”他的回答非常簡單，“治理結構問題”。他進一步解釋說，健力寶最上層的治理結構沒有理順給后面的經營帶來非常大的隱患，整個游戲規則沒有定好，沒有清晰界定相關的權責。最后他感嘆道， “假如治理結構問題解決了，健力寶再怎么樣也不會像今天這樣的結果。”許濤甚至用“你做的墻我一定要拆磚”來形容原健力寶的治理狀況，他把“股東的齊心和決策的正確性”歸為健力寶的另一癥結。

無論如何，張海最終還是離開了健力寶。健力寶的故事帶有張海濃厚的悲劇色彩，這個悲劇的原因從根本上說，是資本與實業之間的錯配。

（作者現為上海影響力教育訓練集團內訓事業部管理與領導力專業委員會領銜專家、咨詢事業部高級咨詢顧問）