整合的三層樓

新希望之誤，在于誤讀了相關多元化業務整合的三個層次，而非誤讀了快速消費工業在縱向上的關聯價值

在劉永好的規劃中，飼料、奶制品和零售賣場構成了一個快速消費工業鏈。如果能夠打通這個鏈條，則意味著至少獲得了一種地緣壟斷經濟利益:從飼料到奶源再到分配終端，都有我的隊伍，一個孤立的乳業外來戶怎么可能在我的地盤上站住腳？這是一個看似天衣無縫的計劃，這件燦爛的“天衣”的縫制過程卻是難于上青天。

其實，新希望的產業鏈整合思路從理論上看并沒有什么不合理之處，新希望之誤在于誤讀了相關多元化業務整合的三個層次。

業務整合的基本功是物理整合，基本公式是1+1=2。物理整合是業務上的合并同類項，資產加資產，負債加負債，權益加權益。好比是每個人扛50公斤，兩人合起來就可以抬100公斤。這種阿拉伯數字的物理疊加，是許多公司成為世界500強、中國500強之所以形成的簡單公開的秘密。然而，物理整合往往沒有太多協同價值可言，但卻是創造協同價值的物質基礎。試想，如果連業務上的同步走都無法實現，何來研發、采購以及分銷方面的成本節約和流程整合？

業務整合的深化是化學整合，基本公式是1+1＞2。完成業務上的合并同類項后，下一步要從一個統一實體的角度，重新安排業務和組織流程，這是一個化學反應過程。就像石墨與金剛石的分子相同，但分子的排序方式一經改變，軟弱的石墨就變成了堅硬的金剛石。企業的化學整合要的就是這種效果，一條生產線在A企業原來的經營體系中可能一錢不值，但在A與B的聯合體中，可能就會爆發出令人驚異的生產力。

業務整合的最高境界是生物整合，創造新生命，基本公式是1+1≈∞。化學整合還是局限在一次并購行為中，生物整合則把某次化學整合的成功經驗，升華為企業的戰略:以并購為武器，大量復制化學整合的成功經驗，實現超常規發展。這方面的例子，內地有海爾，國外有思科，前者以“激活休克魚”理論聞名于世，后者則通過不斷收購新興的網絡技術公司，把整個硅谷都當成了自己的研發基地。

無論是進軍乳制品和零售終端，還是打造快速消費產業鏈，新希望都是在沒有完成物理整合的情況下，希求化學整合效應。新希望過于迷信自己在飼料行業上的成功經驗，認為乳業和零售業也可以照章辦理。但是，飼料行業大體是一個同質化市場，乳制品的專業細分程度要高得多，而零售業的地域區隔、業態差異則更為顯著。

從一開始就想用相同的經營手段，把三類不同的行業定義在一個業務鏈上，新希望犯了冒進的戰略錯誤。放下自己在飼料行業成功的包袱，踏踏實實做好新產業的物理整合，在此基礎上謀求化學整合的效果，也許是新希望此番多元化探索獲得的惟一精神財富。畢竟，這是一家朝氣蓬勃的企業，來日方長，愿新希望在新的相關多元化旅途中走好。