警惕成本領先戰略陷阱

成本領先戰略是美國著名管理學家邁克爾·波特提出的三大競爭戰略之一，是指通過有效途徑，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤。成本領先戰略理論自20世紀80年代傳入我國以來，迅速得到學術界和實業界的廣泛贊同和接受。因為當時我國人力資源成本和生產資料成本非常低廉，具備實施成本領先戰略的前提條件。即使是今天，這些成本優勢在一定程度上依然存在。綜觀我國目前諸多已經實施成本領先戰略的企業，他們主要從以下兩個方面不斷獲取和保持成本領先優勢：一種是在企業產品價值創造的每一個環節上實行有效的成本預算和控制措施；另一種是重新構建成本更低的價值鏈，即用新的、效力更高的方式來設計、制造、分銷其產品。更具體一點，無外乎包括以下戰術：（1）實現規模經濟；（2）控制采購成本；（3）控制研發和管理費用；（4）發動價格戰。

但是，任何事情都有其兩面性，成本領先戰略也不例外。現實中不乏這樣的失敗案例：企業投資過大、盲目擴張，結果造成大量的商品過剩和資源浪費 ；企業為不斷降低產品成本而實施標準化生產，卻因此忽視了顧客對產品差異的興趣，以至商品滯銷；企業對當前熱銷產品缺乏進一步的研發投入，漠視顧客需求的不斷變化，導致產品生命周期急劇縮短等等。所以，我們在實施成本領先戰略時，一定要慎之又慎，以防誤入成本領先戰略陷阱。

第一，實現規模經濟，并不意味著求大求全。

根據西方經濟學原理，企業在達到一定生產規模之前，產量越大，單位平均成本越低。確實，我國目前某些行業內的一些企業遠未達到規模經濟狀態，其真正的成本優勢尚未形成，波特在分析規模經濟的同時，也提出了規模不經濟的概念，即當企業生產規模過大過全時，便會由“經濟”轉入“不經濟”。近幾年，我國模具行業出現一個怪現象：一些企業為了擴大產能，不停地購買新設備或實施同業合并，結果是產能上去了，效益卻沒有相應增長，有時還會出現下降。為什么會這樣呢？原來模具與其他一般產品不同，是一種單件生產，特定加工的特殊產品，不同的模具品種需要不同的加工設備。企業如果不加選擇地爭取訂單，滿足不同用戶對不同產品的需求，就必須不斷購置不同的設備。這種求大求全的心態和做法，往往會使企業陷入這樣一種境地，即原有的加工瓶頸剛剛解決，新的瓶頸又已經產生。

第二，控制采購成本，并不是要掠奪供應商既有利益。

企業必須對其供應商講究營銷策略，在獲取供應成本優勢的同時著眼于互動、互利、平等的長期戰略伙伴關系的建立，即與上游供應商如原材料、能源、零配件，協作廠家等建立起長期穩定的親密合作關系和戰略聯盟關系，以此獲得廉價、穩定的上游資源，對競爭者建立起資源性壁壘。

做好供應商營銷，控制采購成本，需要企業積極適應“全球化”潮流，在全球范圍內比較和挑選供應商。電子商務的發展為這種全球化采購戰略提供了先決條件。另外，建立有產權和資本紐帶聯系的垂直供應渠道只能加強對供應商的實際控制，而建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。

第三，成本領先，離不開生產技術創新。

建立并實施成本領先戰略，并不意味著要排斥“創新”。技術創新以及組織結構創新往往都會大幅度降低成本，這種成本降低，將足以、甚至遠遠超越為此而投入的研發費用。

第四，要打“價格戰”，先練基本功。

發動價格戰者一般是具有成本領先優勢的企業，因為在尚未形成“壟斷”、占領絕對優勢之前，它決不會滿足于把自己的“成本領先”優勢束之高閣。當某個企業的產品價格和競爭對手差不多時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是，那并不意味著它可以獲得絕對高的利潤量，因為它的市場份額可能還不如對手。因此要真正超越競爭對手，就必須利用其成本領先優勢不斷擴大市場份額，而“價格戰”的確是市場份額爭奪戰中的一把利器。當然，“價格戰”也并不是戰無不勝、無往不利，隨隨便便就可以成功的。準備贏取價格戰，首先必須練好基本功，只有建立在規模經濟、供應商營銷、低成本管理與文化、生產技術創新等基礎上的價格戰才可能取得成功，才可以使成本領先成為企業可持久競爭優勢。

成本領先戰略的實施涉及到企業的方方面面，因此不能只寄希望于企業當中的某一個環節或某一個部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進而營造一種注重細節、精打細算、講究節儉、嚴格管理、以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。同時，要使“降低成本”成為企業文化的核心，必須一切行動和措施都應體現這個核心，一切矛盾和沖突的解決都要服從這個核心。

（作者單位： 華東師范大學商學院）