淺談ＥＲＰ在冶金企業(yè)成本管理中的實施

郭云飛

ERP是指整合企業(yè)內(nèi)部資源的企業(yè)營管理系統(tǒng)，使企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一化、全部在線處理。從技術(shù)層面看，它是利用信息技術(shù)成果，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源包括人、物、財、信息等進行規(guī)劃、統(tǒng)籌與整合，從而減少環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)率，增強企業(yè)競爭力。從管理層面看，它又是一個較完整的集成化管理信息系統(tǒng)，包括分銷、制造、會計、質(zhì)量控制、售后服務(wù)、人力資源、運輸?shù)裙芾硐到y(tǒng)。它的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈進行有效的管理。

ERP(企業(yè)資源計劃)有其獨特的內(nèi)涵。一方面，它統(tǒng)御了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、倉庫管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、決策支持等功能。另一方面，它在應(yīng)用方面的意義表現(xiàn)在：第一，ERP是企業(yè)信息化建設(shè)的重要組成部分。在經(jīng)濟全球化和生產(chǎn)信息化大趨勢下，企業(yè)的信息化建設(shè)是影響企業(yè)綜合競爭力的一個重要因素。第二，在當(dāng)今邁向網(wǎng)絡(luò)時代的進程中，企業(yè)經(jīng)營活動所出現(xiàn)的最大變化，莫過于企業(yè)對信息的收集、傳遞、集成和分散的方式所發(fā)生的變化。這種變化，扼要地說就是從以往固定的時間和地點、單獨分散的方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N在任何時間、地點都在持續(xù)不斷進行的過程。而促成上述方式轉(zhuǎn)變的一個重要支撐因素，是ERP應(yīng)用和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及。

一、ERP系統(tǒng)在成本管理中的應(yīng)用

現(xiàn)代成本管理需要一個能協(xié)調(diào)計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng)，從而協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動都面向市場來進行運作。在典型的ERR系統(tǒng)中，所有的成本管理應(yīng)用程序都共用同樣的數(shù)據(jù)源并且使用一個標(biāo)準(zhǔn)化的報告系統(tǒng)，用戶界面的同一結(jié)構(gòu)使這個系統(tǒng)具有容易操作的特點，成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項目一旦出現(xiàn)就能被分離出來，并可采取措施去糾正。具體說來，典型的或高層次的ERP成本管理涉及以下幾個方面：成本中心會計、定單和項目會計、獲利能力分析等系統(tǒng)。

以定單和項目會計為例，它是一個全面網(wǎng)絡(luò)化的管理會計系統(tǒng)，帶有定單成本結(jié)算的詳細操作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本，并用計劃與實際結(jié)果之間的對比來協(xié)助對定單與項目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助于優(yōu)化一個企業(yè)對其業(yè)務(wù)活動的計劃與執(zhí)行。

再以獲利能力分析為例，哪一類產(chǎn)品或市場會產(chǎn)生最好的效益?一個特定的定單利潤是怎樣構(gòu)成的?這些都是獲利能力分析必須涉及的問題。獲利能力分析模塊將幫助找到答案。同時，銷售、市場、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略經(jīng)營計劃等模塊也將根據(jù)從獲利能力分析所提供的第一手來自市場的信息來進行進一步的分析處理，公司因而能判斷它目前在現(xiàn)存市場中的位置，并對新市場的潛力進行評估。

歸納上述三個方面技術(shù)特征的應(yīng)用效應(yīng)，有以下表現(xiàn)：

其一，即時性。在ERR的狀態(tài)下，資料是聯(lián)動的而且可以隨時更新，每個有關(guān)人員都可以隨時掌握即時的資訊，這在過去只能依賴大量的人力與時間才能完成。一般說來，影響企業(yè)競爭力固然有許多因素，但一個很重要的因素，在于它對企業(yè)內(nèi)部各種信息的把握，以及對外部市場的資訊、現(xiàn)狀變化的了解。

其二，高度集成性。在ERP狀態(tài)下，各種信息的集成將為決策的科學(xué)化提供必要條件。在ERP尚未導(dǎo)入之前，各種信息資訊是屬于過時的，更多的是局部的信息、片面的信息，甚至是失真的信息。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因，除了其它因素外，信息的集成機制不完善，無疑是一個重要因素。另一方面，以往的會計信息系統(tǒng)在面臨組織增減變化時，需要花比較多的時間去修正和聯(lián)系。在導(dǎo)入ERP之后，面對這樣的變化，便可以很輕松地進行銜接，預(yù)算規(guī)劃更為精確，控制更為落實，也使得實際發(fā)生的數(shù)字與預(yù)算之間的差異分析、管理控制更為容易與快速。

其三，遠見性。ERP系統(tǒng)的會計子系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的其他子系統(tǒng)融合在一起，會計子系統(tǒng)又集財務(wù)會計、管理會計、成本會計于一體。這種系統(tǒng)整合，及其系統(tǒng)的信息供給，有利于財務(wù)做前瞻性分析與預(yù)測。

二、冶金類企業(yè)生產(chǎn)的情況及其成本內(nèi)容的特點

一個大型；臺金聯(lián)合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動涵蓋面很大，它管理著礦山、冶煉、軋材、動力等主流生產(chǎn)線，還有機械加工、工程施工等配套輔助工作。從總體上講，冶金行業(yè)生產(chǎn)是連續(xù)的、流程化的，產(chǎn)品是一種原材料，相對于機械電子類的產(chǎn)品，既不單一也沒有那么復(fù)雜，既穩(wěn)定又有變化，對設(shè)備的依賴度極大。工藝流程相對穩(wěn)定，產(chǎn)品規(guī)格較少而批量大，它有嚴(yán)格的過程控制和安全生產(chǎn)措施，高溫、高壓、有毒、有害等危險因素處處可見，保障生產(chǎn)和安全是第一要務(wù)。

基于一個大型冶金聯(lián)合企業(yè)整體而言，二級單位往往是指向企業(yè)最終產(chǎn)品過程中的一個工序，而其本身往往也有自己的產(chǎn)成品(半成品)。以財務(wù)成本框架來說，每一個二級單位很可能實行的是“品種法”，整個企業(yè)大工序?qū)嵭械氖恰胺植椒ā薄９ば虺杀镜暮怂憔统蔀檫@類企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容。這樣就存在著上工序結(jié)轉(zhuǎn)下工序，下工序檢驗上工序，合并成本的核算情況。

三、在ERP系統(tǒng)實施過程中成本核算面臨的幾個問題

ERP系統(tǒng)上線集成會集中暴露企業(yè)管理流程執(zhí)行和管理行為不到位的問題，主要體現(xiàn)在極易形成大量的財務(wù)賬務(wù)誤差。因此實施階段是決定企業(yè)ERP戰(zhàn)略成敗與否的關(guān)鍵階段，也是包括財務(wù)人員在內(nèi)的所有實施人員、業(yè)務(wù)管理人員需要隨時觀察、認真研究從而獲得對ERP深層次的認識的寶貴時機。相對于冶金聯(lián)合企業(yè)來說，側(cè)重在生產(chǎn)成本的歸集、確認、核算在ERP系統(tǒng)上線之后可能完全改變了原有的、甚至是成熟的流程和模式，由此帶來一系列的現(xiàn)實問題：

(一)尋找適合自己企業(yè)的“成本中心”

ERP戰(zhàn)略中定義的“成本中心”，只能簡單地概括為成本核算單位，成本管理實踐告訴我們，任何一個行業(yè)中的某一個企業(yè)，都不可能涉及全部的成本內(nèi)容，需要管理人員尋找到一個適合自己企業(yè)、能左右大局的核心“成本中心”。以高爐煉鐵為例，在不強調(diào)自然資源的前提之下，入爐原料消耗對鐵水成本水平就存在著決定性的影響力，即是一個“成本中心”，時刻對這個“成本中心”進行監(jiān)控，對這個生產(chǎn)工序的成本管理意義重大。這些個關(guān)鍵的成本中心，有的是直接成本，有的是相關(guān)費用，有的是決定成本水平的相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)。在以往的實踐之中，國內(nèi)的冶金類企業(yè)往往都是將上述這些概括成考核指標(biāo)，重點監(jiān)控，這也就是為什么目前國內(nèi)冶金行業(yè)普遍在進行的“對標(biāo)挖潛”，有其基本可比的基礎(chǔ)。我們可以看到，這樣的管理體系正處于一個成熟的階段，那么，當(dāng)ERP系統(tǒng)上線之后，這個管理指標(biāo)體系能從ERP系統(tǒng)中獲得多少幫助?ERP系統(tǒng)能不能適應(yīng)這樣的指標(biāo)體系的數(shù)據(jù)提供?或者，還是能在系統(tǒng)之中直接計算從而獲得?還是可以提供更準(zhǔn)確、更有效率的指標(biāo)體系?這始終是參與ERP戰(zhàn)略實施過程中的管理人

員需要考慮的問題。

上述問題，更多的是反映了企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施過程中自身是不是缺乏主體意識，這是國內(nèi)實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)的普遍困惑；更反映了企業(yè)在成本管理上是不是具有主體意識。有的企業(yè)誤以為項目的合作方——軟件公司和咨詢公司是項目主角，表現(xiàn)不出應(yīng)有的積極性和主動性。過分地依賴服務(wù)商，忽視了從企業(yè)的具體業(yè)務(wù)需要出發(fā)和以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)。

(二)設(shè)備檢修費用的核算

冶金聯(lián)合企業(yè)生產(chǎn)的特點，決定了設(shè)備管理(廣義)的重要性。以往制造企業(yè)對設(shè)備管理的認識是：以設(shè)備管理為基礎(chǔ)、以安全生產(chǎn)為中心、努力減低生產(chǎn)成本、不斷提高經(jīng)濟效益的；從設(shè)備維護管理角度出發(fā)，以企業(yè)設(shè)備臺賬(卡片)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以工作任務(wù)單執(zhí)行為主線，體現(xiàn)了以預(yù)防性維修和預(yù)測性維修為主、強調(diào)安全處處存在、強化成本核算的管理思想，即：

1．合理的設(shè)備管理，減少設(shè)備停機時間，降低維修成本。

2．提高設(shè)備的可靠性，降低維修成本。

3．管理規(guī)范化，確保維修安全，降低維修成本。

企業(yè)在擴容增產(chǎn)的過程中，不可避免地要進行改造、新建大量的、更高裝備水平和生產(chǎn)效率的生產(chǎn)設(shè)備，這是企業(yè)發(fā)展的顯著表現(xiàn)。基于這些擴容工程的投資巨大，建設(shè)施工到達產(chǎn)所需的時間長，冶金類企業(yè)往往單獨立項，單獨核算和費用考核。在實踐中，往往是設(shè)備檢修過程中包含著許多改造、更新項目，因此兩者可以歸屬于一類問題來看待。檢修費用核算和控制都是組成企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。

目前主流ERP系統(tǒng)的“固定資產(chǎn)”模塊，有著完善對資產(chǎn)進行管理的系統(tǒng)性方案：即完成對固定資產(chǎn)的增減變動以及折舊有關(guān)基金計提和分配核算工作。它能夠幫助管理者對目前固定資產(chǎn)的現(xiàn)狀有所了解，并能通過該模塊提供的各種方法來管理資產(chǎn)，以及進行相應(yīng)的會計處理。它的具體功能有：登錄固定資產(chǎn)卡片和明細賬，計算折舊，編制報表，以及自動編制轉(zhuǎn)賬憑證，并轉(zhuǎn)入總賬。它和應(yīng)收、應(yīng)付賬款、成本、總賬模塊集成。那么，作為企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)容中重要組成部分的設(shè)備，“固定資產(chǎn)”模塊能否擔(dān)任起對其日常維護、定期檢修費用的核算，專門管理的職能?是否可以將其作為構(gòu)成設(shè)備資產(chǎn)的初始成本的內(nèi)容之一進行歸集，按設(shè)備名稱逐期進行反映，從而對檢修費用的發(fā)生、對檢修費用管理部門的考核精細化管理；從而更好地實現(xiàn)ERP系統(tǒng)在成本管理上“即時性”管理的特點。這就需要設(shè)備管理人員不斷研究、財務(wù)人員在實施的過程中積極參與和設(shè)計。

(三)計量的準(zhǔn)確性

完善計量管理工作是成本核算進而達到管理水平的基礎(chǔ)保障。相對于冶金聯(lián)合企業(yè)來說，各種計量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與否首先決定成本核算的準(zhǔn)確性，進而影響成本管理的水平。如高爐的原燃料消耗、煉鋼的鋼鐵料消耗、軋鋼的動力介質(zhì)消耗等等都是影響工序成本核算的重要因素。如果計量不準(zhǔn)，核算數(shù)據(jù)就開始失真，反映出來的成本水平就無法為決策部門提供有效的信息。以往的管理實踐中，企業(yè)往往在計量標(biāo)準(zhǔn)，計量設(shè)備，人員素質(zhì)等方面開展工作以求提高計量的準(zhǔn)確性；在ERP實施過程中，計量管理上出現(xiàn)了新的問題：

1．實施商與企業(yè)對ERP實施過程的心理存在矛盾

ERP系統(tǒng)分步實施階段，業(yè)務(wù)系統(tǒng)先上線還是財務(wù)系統(tǒng)先上線?對于這個問題，企業(yè)與實施商往往會出現(xiàn)不同的看法：企業(yè)認為如果基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒有準(zhǔn)備好，財務(wù)系統(tǒng)也做不好；實施商本著系統(tǒng)性的原則，往往提出“應(yīng)該站在財務(wù)的角度去協(xié)調(diào)組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實施”。

企業(yè)常規(guī)思維下提出的模式主要考慮：企業(yè)的資金流全部來自物流、信息流的基礎(chǔ)之上，只有作好物流，其產(chǎn)生的信息才能準(zhǔn)時、準(zhǔn)確地反映到財務(wù)上來。這樣的優(yōu)勢是減少企業(yè)風(fēng)險，降低了ERP實施的難度。但很有可能影響效率，有返工的可能性。

后一種模式顯然是建立在企業(yè)內(nèi)部的各種流程已經(jīng)經(jīng)過合理整合的基礎(chǔ)之上。那么，資金流的流向正確與否，是否符合國家的相關(guān)法規(guī)和企業(yè)會計制度，這需要財務(wù)人員在項目之初對ERP系統(tǒng)進行合理改造與定義。在投入運行之后，仍然需要大量的反復(fù)測試和評估這些生成的財務(wù)信息是否正常。所以，如果等到物流實施完畢之后，很可能會不適應(yīng)財務(wù)定義的要求需要重新定義，嚴(yán)重影響實施效率。相反，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施之初，財務(wù)人員參與進來協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌，形成一系列的雛形，財務(wù)部門就能始終了解企業(yè)業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)情況，運轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)的合理，極大地提高著各種計量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性。因此，后一種模式更符合財務(wù)核算的實踐，但是企業(yè)必須對自身做出明確的判斷——是否已經(jīng)完成合理的流程整合。這就需要參與實施的管理人員進行權(quán)衡。

2．計量仲裁

基于結(jié)算、發(fā)生等數(shù)據(jù)對于冶金類企業(yè)核算成本的決定意義，國內(nèi)冶金類企業(yè)中，往往賦予原先專業(yè)負責(zé)計量的內(nèi)部單位、組織以另一項重要職能，即在二級單位之間結(jié)算、結(jié)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)出現(xiàn)差異時進行仲裁。鑒于這些計量單位擔(dān)負著日常管理計量設(shè)備、計量標(biāo)準(zhǔn)從而保證計量準(zhǔn)確的職責(zé)，因此在對數(shù)據(jù)差異進行仲裁時也被賦予較強的權(quán)威性。ERP系統(tǒng)實施之后，原有的數(shù)據(jù)傳輸流程被系統(tǒng)性改變，節(jié)點與節(jié)點之間同步更新，傳統(tǒng)的、專業(yè)的數(shù)據(jù)仲裁部門的仲裁職能消失，由此而來的是起始節(jié)點單位、部門與接受、使用數(shù)據(jù)部門之間的終端對線上數(shù)據(jù)的“不可影響”，在日常的運行中，這些中間的終端單位、部門無疑會對線上數(shù)據(jù)有“知情權(quán)”的需求，難免會出現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)量結(jié)算上的爭議。這也需要實施人員和管理人員事先的共同設(shè)計，妥善處理。

(四)成本考核的可操作性

冶金類企業(yè)成本管理涉及到工序成本的問題，目前多數(shù)冶金類企業(yè)為了提高成本管理效益，在企業(yè)內(nèi)部各個層面往往實行內(nèi)部成本(效益)承包考核機制：在企業(yè)內(nèi)部二級單位層面上，按照總成本或總費用承包，模擬市場，各個工序單位的產(chǎn)成品、半成品成本從形式上轉(zhuǎn)化成“結(jié)算單價”的概念，由公司、下工序生產(chǎn)單位實行兩級考核、驗收，即總公司關(guān)注單位成本，下工序生產(chǎn)單位關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、結(jié)算單價；在二級單位內(nèi)部，實行部門、工段成本、費用承包考核，將產(chǎn)量、成本指標(biāo)層層分解到工段、班組，將效益同各部門、工段班組每期完成的工作量、原料、材料費用直接掛鉤，進行成本考核，從而形成一個以財務(wù)成本管理為中心的管理體系。

ERP系統(tǒng)上線后，針對財務(wù)成本核算而言，基于系統(tǒng)性、穩(wěn)定性的考慮，往往存在著一個ERP系統(tǒng)中的成本管理模塊同原有的成本核算系統(tǒng)這樣兩個系統(tǒng)同時運行、逐步對該成本模塊運行進行測試這樣一個階段。同時，這也是重新設(shè)計或者對原有成本考核體系與ERP戰(zhàn)略進行適應(yīng)性調(diào)整的寶貴時機。這是因為，這個時期，一方面有真實業(yè)務(wù)實踐的源源不斷地反饋，便于對新模式進行適應(yīng)性修正，另一方面，新的問題不斷提出，豐富了實施人員和財務(wù)人員的思路。

ERP系統(tǒng)引入了“責(zé)任成本”的概念，通過對用戶管理權(quán)限設(shè)置來調(diào)配考核可供依據(jù)的各種費用發(fā)生金額、結(jié)轉(zhuǎn)數(shù)量、業(yè)務(wù)量，通過日常或者每一個考核期間即時獲得的數(shù)據(jù)，提高了管理效率，增強了成本考核的說服力和權(quán)威性，從而為成本管理提供了堅實的基礎(chǔ)。作為一個比較成熟、并且成功運行多年的成本考核體系，考慮了方方面面的成本因素，考核內(nèi)容實際而完整，對異常成本水平的發(fā)生具備合理的修正方案、對于政策性的成本發(fā)生具有適應(yīng)性，對于大中修期間的成本水平變化有充分的常識和合理的處理。這些都不僅僅是節(jié)點——直線——節(jié)點傳輸而來的不可更改的數(shù)據(jù)可以勝任的。因此，就需要在實施過程中，逐步尋找到合理的、可以增強成本考核過程中數(shù)據(jù)的權(quán)威性，又不至于變成束縛現(xiàn)行成本考核體系手腳的處理機制。