企業文化移植——管理第四階段的克隆陷阱

龔華平

自從古代的農民發明“嫁接”、“移栽”技術開始，“移植”的對象在今天看來真可謂是蔚為大觀，且不說皮膚組織損壞了可以做“植皮”手術，更有甚者，近年來隨著企業文化建設這股時髦的風氣的盛行，很多管理者居然嘗試著在企業里面移植別人的企業文化。這一現象的出現，一方面表現出我國公司對企業文化也開始給予廣泛的關注(因為企業文化被稱作管理學史上的“第四階段”，文化管理的確是現代管理的發展趨勢)；另一方面是不立足于客觀規律，簡單克隆企業文化，又反映了我們對企業文化特質的認識還有待進一步深入。

我們所理解的企業文化，是指在企業內部被廣大組織成員廣泛接受和認可的價值觀等主觀意識。價值觀等主觀意識是企業文化的第一要義，企業文化的產生是與企業家或者創業團隊的基本理念息息相關的，并且在企業發展的過程中不斷變化，隨著企業的逐漸成熟，才逐漸成型的。從這個意義上講，要移植企業文化，就是要讓企業所有的成員樹立這種意識，而且更為復雜的是，這個意識體系是非常復雜的，依賴于特定的條件才能存活。

不可否認的是，在一個企業創業初期，企業家或者創業團隊借鑒了其它成功企業的初始理念，并且從一開始就有意識地培養這種價值觀，那么還是有可能吸取先進文化的成分。即便如此，要完全地保持一致也不可能。因為如果企業文化可以移植，必須滿足一系列苛刻的條件。首先，正如植物的移植一樣，要求有相似的氣候、土壤條件，對企業來說就需要具備同樣的團隊、組織結構，一致的企業規模、內部結構，更為困難的是，要面臨同樣的歷史、杜會環境。其次，即使文化如植物一樣可以移植，也必須遵循一個客觀的周期規律，即在特定的成長階段才能完整地接受另一種文化，而試圖對成功企業的典范文化進行移植的恰恰是那些尚不成熟的企業，這恰恰違背了“嫁接”與“移植”的客觀規律。

通過以上分析，我們看到，企業文化移植的條件如此苛刻，以至于現實中基本找不到移植條件同時滿足的情況。理論上是這樣，現實社會中也有很多顯著的現象，證明了企業文化的不可移植性。

從企業成長周期看企業文化的不可移植性

我們都知道著名的產品生命周期理論，其實任何事物的存在與發展都離不開周期率的作用。企業也是如此。從創業(萌芽期)到實現跨越式的增長，到企業平穩運行(穩定期)，經過一定的時期也有可能出現危機(衰退期)。每個時期企業成員的主觀狀態都有很大的差異。一般來說，創業期借鑒一個成功企業文化的范式還是有一定的可能性的。因為這個時期團隊成員的可塑性、學習能力較強，有較大的彈性，團隊的結構相對單純，成員的價值觀容易統一起來，但是經歷過這個階段以后，隨著環境的變化，即使是借鑒的企業文化，也會偏離原來的方向。因為企業在生存中面臨的影響是來自多方面的，是無限維的，所以不可能不發生這樣的變化。在其它各個階段，企業經歷了創業階段，已經形成了自己的價值觀，而這樣的價值觀同樣是由無限維因素決定的，所以不可能通過某一種方式改變。

企業文化不可移植，就連一個區域的創新文化也不可能移植。上世紀80年代以來，硅谷發展成為全球高科技產業區和知識創新基地的范本。很多國家嘗試著“克隆”硅谷的文化來發展科技園區，尤以我國為突出，建立了大量的高新技術開發區，但絕大多數敗北。原因就在于違背了企業發展的周期律，復制了形式而不可能復制硅谷文化，所以沒能成為硅谷。

從文化的不可移植看企業文化的不可移植

文化是一個特殊的意識領域。在歷史上，曾經有過很多次的民族融合，文化的傳播。但是從來沒有哪一個民族完全復制別人的文化，當古代中國強盛之時，亞洲的日本、朝鮮等受到我國文化的影響，在本國發展了儒學文化，但是除了少數基本原理以外，文化的很多層面與我們都很不同，可以說是漢學與本土文化相結合的產物。

資本主義世界擴張以后大肆掠奪殖民地，英法等國在殖民地推行了歷史悠久的文化同化，但至今也沒有哪一個國家成為英法文化的復制品。例如英國對印度的殖民統治，并沒有動搖印度以佛學為主的東方文化的特征。

企業文化必定是以當地的民族文化為生態基礎的，企業文化的根本功能在于對內加強企業凝聚力，對外得到當地社會的認可，這兩個方面都牽涉企業所在地的文化特征、民族價值觀、道德觀和民族的行為特征等等，即企業文化根植于民族文化的土壤之中。如果企業背離當地的民族文化生態，引入所謂的國外先進企業文化甚至試圖全面移植，必然受到當地員工和社會各界的排斥，必然以失敗告終。通過比較美國、日本和中國的企業文化特質，我們可以明確企業文化和民族文化之間的關系。

此外，企業初始創業團隊的成分在很大程度上決定了未來企業文化形成和發展的方向，而這個方向一旦確立，就像民族文化一樣相對固定下來，在很長時間內都很難發生改變，尤其是徹底的變革。

從企業文化構成的復雜性看企業文化的不可移植

關于企業文化的構成，有很多不同的意見。很多人認為企業文化既包括精神文化也包括產品等物質文化和企業制度文化。但是比較科學的看法是企業文化是與主觀意識有關的價值判斷體系。無論如何理解，企業文化的基本構成要素肯定包括以下幾個方面：企業使命；企業目標；企業核心理念；與企業運行有關的系列理念；企業作風；企業倫理；企業道德等等。

企業文化的體系是復雜的，也許其中一個小的部分，例如企業目標等可以局部地借鑒，想要復制一個完整的企業文化則不可能。

文化不可能簡單移植，企業文化也是如此。企業文化是在企業成長過程中形成的，是客觀的主觀，她伴隨著企業的產生而產生，伴隨著企業的發展而發展。例如，日本松下公司的企業使命“消滅貧困”，就與松下幸之助本人的經歷有關而成為松下公司的靈魂。這一簡單易懂的信條，到今天已經發展壯大為松下公司常青的文化之樹。

從跨國公司的地方化看企業文化不可移植

在經濟全球化背景下，企業走出國門，在世界范圍內尋找利潤最大化已經是我們身邊習以為常的事情。很多著名的大型跨國公司在世界各地設立了生產經營機構。但在海外擴張戰略推進過程中，出現了很多沖突，而引起沖突的原因就是企業文化與本土文化不相融。一個典型的案例就是迪斯尼兵敗巴黎。迪斯尼和米老鼠可謂是美國文化的典型象征，甚至是美國文化的重要組成部分，可是迪斯尼登陸巴黎之初卻慘遭兵敗，米老鼠被巴黎人民視為對歐洲文化的污染，被認為是可惡的美國文化，原因就是迪斯尼公司在創建歐洲迪斯尼樂園的決策不是以歐洲人的文化特征為出發點，而是沿襲了美國的文化思想。面對法國這樣具有悠久歷史文化傳統的國家，迪斯尼樂園一開始就遭受到了發展過程中的“滑鐵盧”。

面對這些沖突，很多公司認識到，海外擴張戰略最重要的影響因素，就是要讓自己的企業文化中不適應當地的成分本土化。雖然每個公司都有一個全球統一的企業使命和目標，但是在操作層面上，卻表現出不同的作風。例如，我們可以想象惠普美國公司的文化與中國惠普的文化肯定不同，海爾在美國的企業作風也和中國有巨大差異。

在文化差異的情況下，最好的原則就是“求同存異”。違背這一原則的公司就會受到懲罰。隨著我們改革開放進程的加快，以“走出去”替代“引進來”的呼聲逐漸強烈，近幾年我國公司并購國外知名公司的案例不在少數。其中著名的如TCL移動并購阿爾卡特、聯想并購IBM公司PC業務、阿里巴巴收購雅虎中國所有業務等等。但這些并購能否真正取得成功，從而為我們的“走出去”譜寫出輝煌的前奏?目前看來非常艱巨，其中最重要的原因之一就是文化整合。由此可見，企業文化的簡單克隆是非常不現實的。我國企業要真正走向世界，必須警惕管理第四階段的這一“克隆”陷阱，應該以先進的理念作為指導，充分研究自身實際，從點滴開始，遵循客觀規律，循序漸進地培育和發展我們自身特有的先進的企業文化。

(作者單位：南京大學商學院)