科研單位知識型員工激勵策略

房潤南　　劉永強

在當今知識經濟時代，在知識型員工集聚的組織里，怎樣更好地激勵他們，使他們發揮更高的積極性，這一直是擺在我們面前的難題，也成為組織發展突破的難點。同時一些組織在對知識型員工的管理上還沒有做好充分準備，如剛剛引進的人才跳槽了，或者說其工作沒有積極性，這將造成組織運行成本的增加，也是人力資源的浪費。

一、知識型員工的主要特點

我們首先得認識知識型員工的特點，才能進一步把握激勵的有效性。什么是知識型員工，筆者指的是那些掌握本行業的專業知識，并能運用所掌握的專業知識進行獨立或合作研究的人。其特點為：

1、具有較強的獨立性和自主性。思想獨立。知識型員工不僅富于才智，精通專業，而且大多個性突出，他們尊重知識，崇尚真理，辦事科學，也不愿隨波逐流，或懼怕權勢或權威。因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，這也是能更好提高其創造性的重要條件。

2、具有較高的個人素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其它方面的能力素養。

3、具有實現自我價值的強烈愿望。從馬斯洛的需求層次理論中，對于知識型員工，其需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。他們更熱衷于具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。

4、高度重視成就激勵和價值激勵。成就激勵和價值激勵在知識型員工的激勵結構中的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。也期待自己的工作更有意義，并對組織發展有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段則退居次要地位。由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

二、知識型員工的激勵策略

對于激勵，很多人就會想起報酬。盡管有競爭力的薪酬水平仍是吸引和留住知識員工的重要因素之一，但是知識型員工由于占有最具升值潛力的生產要素——知識，在與組織的付酬博弈中具有較強的談判實力，加之優秀人才的資源緊缺，使得他們的市場價值不斷攀升。因此，高報酬對知識型人才來說已并非其選擇組織和決定去留的惟一因素。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。機會的表現形式很多，如參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力，而且就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。在這里，激勵應體現在三個方面：一是目標的結合，目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。二是物質激勵和精神激勵的結合，物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。最后就是做到正激勵與負激勵相結合。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

具體來說，現在的組織在實踐中對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面：

1、在組織文化和制度建設上不斷改進。對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到他們的身份和地位問題。身份不明確，組織采取的任何激勵措施都難以產生持久的激勵效應。作為戰略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是要解決眼前的問題，還是規劃自己未來在組織中的工作性質，都應該有實際的發言權；在報酬方面，知識型員工一方面獲得工資報酬，另一方面還是財富的創造者，與出資者、經營者共同分享組織的成功，參與組織剩余價值的索取和分配；建立戰略合作伙伴關系的組織文化，知識型員工與組織經營者一道，共同參與決策過程，日趨流行的參與式管理、代表參與、員工持股方案等管理模式就是許多組織不斷嘗試的方法。讓員工參與決策過程，這是組織給予他們的最大尊重，也更能提高員工的士氣。

由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。對制度的反思和完善是對激勵外行的不斷擴充，不論是能力激勵、成就激勵還是環境激勵，都需要在現制度的框架內。因此，能適時改善制度而不墨守成規，對于處于激烈競爭市場中的組織單位將是充滿活力和生機的。制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要自始至終堅持下去。

2、授權和重任，提高知識型員工的參與感。根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，組織一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。事實證明，讓知識型員工參與他們分工業務；可以充分表達組織對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對工作事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。

此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，組織也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。

3、創造寬松的工作環境。德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比他們的上級深刻得多。對于知識型員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章制度束縛和監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創造力。

一個稱職的管理者應當知道怎樣引領知識型員工發展。諸如通過具體事例引導他們仔細思考自己擅長什么，看重什么，如何學習和追求發展。這種自我認識對知識型員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此，德魯克建議，應當“引領”知識型員工，而不是“管理”知識型員工。

引領而不是管理，意味著要為知識型員工創造更為寬松、開放的工作環境，具體包括自主工作的權力，彈性工作制，自由發表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創造充滿樂趣和關愛的工作環境等。在組織能力范圍內，為員工解決后顧之憂，也是創造寬松工作環境的重要方面。組織應在重視知識型員工事業發展的同時，千方百計為員工免除后顧之憂。許多大型組織如GE、IBM等，都為員工設立了子女幼兒園，在辦公時間，員工可以把孩子放在公司，還可以與子女共進午餐，這樣就使員工能夠安心工作。實踐證明，注重對員工的感情投資；是組織留住知識型人才的關鍵。

4、積極開展教育培訓，造就學習型組織和個人。德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。事實上很多科研單位在教育培訓方面是舍得投入的，但培訓的效果往往不盡人意，這要我們得好好考慮對培訓目標、培訓內容、培訓對象、施教方等各個環節的有效性進行分析。在知識經濟時代，這種培訓與教育也是組織吸引人才、留住人才的重要條件。為此，組織應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與組織同步發展，從而成為組織最穩定可靠的人才資源。另外組織鼓勵員工自己學習，在工作、時間等方面給予安排，創造學習的氛圍。

(作者單位：長江科學院)