東光的融合探索

郝永德　陳鳳海　吳英琦

一般來說，國有企業在兼并重組中，都能在較短時間里順利完成固定資產資源、人力資源以及技術、制度、形象等其它無形資產資源中的資源整合，但卻很難在短時間里完成對精神文化的成功整合，更不容易使不同的精神文化達到融為一體的程度。但走到一起的兩個企業，又必須完成對精神文化的融合。

吉林東光集團公司是1997年由吉林東光精密機械廠和吉林汽車制動器廠通過實施兼并重組而成立的一家企業集團。兼并前的兩家企業，都是通過引進國外先進技術生產汽車零部件的企業，又都是兵器集團“軍轉民”的成功企業。實施兼并重組后，新成立的吉林東光集團，很快成為兵器行業在東北的汽車零部件生產基地，產品國內市場覆蓋率達30％以上，連年實現盈利。吉林東光集團今天的成績，不僅僅取決于設備、技術、人才、市場等資源的互補，在很大程度上更取決于精神文化融合的成功。

應該說，吉林東光集團的成功為我們回答了如下一些問題，即：企業兼并重組后為什么必須完成精神文化的融合?如何完成對精神文化融合?具體操作途徑和注意事項有哪些?

融合的重要性

兩個企業兼并重組后，由原來企業帶來的精神文化氛圍可能會存在著很大差異。有差異就會有沖突，就會導致兩種精神文化的分離和思維與觀念的不相融合、行為習慣的不協調，如果任由這些現象泛濫，那么，再好的固定資產資源、再好的技術優勢，都無法有效地發揮作用。所以，企業兼并重組之后，必須對不同的精神文化進行徹底整合，通過有所揚、有所棄、有所互補，而使不同的精神文化有機地融合為一體。只有這樣，才能使經過整合的其它資源得以有效地運行。所以說，精神文化融合是企業兼并重組后能否很好地發展下去，并做大做強的關鍵環節。缺失這一環節，企業不但達不到持續發展并逐漸強大的目的，反而可能在一盤散沙的狀況中，走向惡性循環，并從此衰弱下去。

融合的艱巨復雜性

國有企業在長期的發展中，由于企業辦社會，經營相對封閉，其自身的文化氛圍往往會更加濃厚，甚至會形成一個相對封閉的精神文化圈。這一切深植于職工的心中，難以被改變。而兩個不同文化圈相疊加或部分疊加時必須要發生碰撞，會出現職工互相看不慣的現象。雖然企業高層領導對兼并重組的目的很明確，但普通的干部職工不一定理解，他們可能會認為，原來的企業挺好的，兼并重組有點多此一舉。進而，對兼并重組后的一系列整合資源的運作、一系列制度的改革不理解，產生抵觸心理。另外，原來企業由于是國有企業，難免要留下一些無法解決的沉積問題。對于這些問題，利害關系人可能會寄希望于新的企業加以解決。一旦不給解決，就會對新的企業產生信任危機，或者產生哪個領導偏向原來哪個企業的想法。

吉林東光集團在兼并重組的運作過程中，上述提及的在精神文化領域的問題，都無一例外地依次出現過，甚至在過渡期結束后，生產經營等各項工作都已步入正軌的相當長的時間里，有些問題還會借機出現。這就說明，由于精神文化在人的頭腦中發揮作用的特點，以及國有企業自身存在的特點，決定了國有企業兼并重組后，其精神文化融合工程是一項非常復雜而艱巨的工程，同時也是一項漫長的工程。

融合的運作科學性

盡快確立新理念。國有企業在兼并重組之前都有自己特定的理念，雖然有些理念不一定形成條文，但卻已經約定俗成，深入人心。這些理念有些可能利于新企業發展，有些可能不利于新企業發展。對此，兼并重組后的新企業必須對其進行必要的揚棄，確立適合于新企業的統一理念，并將新的理念通過各種方式向職工灌輸。吉林東光集團在成立的次年初就著手塑造集團公司新理念，并通過導入企業識別系統，對視覺形象進行了整合，還經常通過知識競賽、演講、征文等活動，組織職工進行自我學習和教育。

統一劃齊識別系統。新公司應盡量對原企業的名稱進行整合。兼并重組后成立的所有分子企業都應在新公司的名稱下使用統一的名字，這既是從企業文化角度對企業名稱進行規范管理、樹立新公司統一形象的必要手段，也是使職工盡快從原來企業的精神文化氛圍中脫離出來的重要手段，這項工作應在新公司成立之初立即進行。

盡快看到新優勢。吉林東光精密機械廠和吉林汽車制動器廠在實施兼并重組正式運作之前，就組織人員編寫了兼并重組的教育提綱。通過一筆筆地算經濟賬，告訴職工兼并重組后，企業在經濟上獲得的好處；通過雙方原來優劣勢的對比，讓職工知道優勢互補后的好處，公司把宣傳提綱下發到班組，組織職工反復討論和學習。

打消攀比心理。吉林東光集團成立后，根據產品和業務性質下設七個分子公司，各公司由于經營狀況和歷史遺留因素的原因，職工收入存在較大差異。特別是上市公司的高收入令其他職工很不服氣。為此，黨委組織全公司職工針對此問題進行了大討論，認真分析了收入差距形成的原因，懂得效益差異和歷史原因造成的差異是不可避免的，改變的原因就是努力把自己公司的效益搞上去，從而把職工的思想和精力引導到搞好本單位的生產經營上。

消除本位主義。本位主義和局部利益至上思想在一般的集團公司可能都會存在，但在兼并重組后成立的集團公司中可能會表現得更為突出。因此，必須及時使全體職工看到這些不利思想存在的事實以及它們發揮不良作用的影響，認清對企業發展的危害。針對這種問題，東光集團公司用一年的時間，在全公司范圍內開展了“心往一處想，勁往一處使”的大討論，要求每個單位、每個干部、每個黨員都要檢查自身的言行，有無本位主義和局部利益至上思想，如何改正。

開展多種活動。文藝文體活動是最能增加職工友誼的好形式。東光集團成立以后，每年都花費大量的財力和精力開展職工文體活動，如：組織文藝演出、進行職工郵品、書法、攝影、繪畫展覽、各種球類和棋類比賽、卡拉OK比賽、知識競賽、演講賽等。這些活動猶如一種粘合劑，增強了職工的“凝聚力”和“向心力”。

值得注意的問題

領導班子配備。新企業的領導班子成員一定要從兩個企業中大致平均地選拔，這是平衡職工心理的第一步，職工看到領導班子中自己原來企業的干部有滿意的比例，心中自會有一種愉悅感、滿足感和放心感。

班子內部團結。因為領導班子成員作為企業的中心人物，無數雙眼睛在看著他們的言行，如果班子成員的思想難以融合，同事不同心，或者貌合神離，就會被職工看在眼里，兩方面的普通干部職工就更難在精神和情感上融合，開展的活動也會事倍功半。

干部任用管理。合理流動干部，交叉使用干部，把來自A企業的干部派到原來B企業職工多的單位，把來自B企業的干部派到原來A企業職工多的單位，并盡量在一個單位中同時配備來自兩個企業的干部，這樣可以使干部職工在日常的工作接觸中，增加了解，促進勾通。同時，新公司對干部必須實行統一管理，選聘任用權歸新公司總部，以避免干部因為與原單位人的舊情搞小團體主義。

善待突發事件。有些事表面上經過處理后風平浪靜，可是一旦遇到合適的機會就會又冒出來作怪。當新的企業進行管理和制度上的改革時，必然要牽動到個別職工的切身利益，處理不好就會影響企業的穩定。因此，對于這樣的問題必須慎重解決，最好將有關的問題和制定的政策交職工代表大會討論通過后再執行。

融合不能停步。精神文化融合是一個復雜的過程，更是一個艱巨的工程，涉及到管理學、心理學以及文化引導及戰略策劃問題。因此在精神文化塑造和統一上，既要實事求是地進行調查研究，摸清職工的思想脈絡，又要高屋建瓴地從理論上進行理念總結與提煉。因此，要求領導干部和有關工作人員必須加強學習，掌握豐富的知識，培養扎實的工作作風，既能與群眾打成一片，又能從更高的層次做群眾的表率和引導者，并且持之以恒地開展下去，那么，精神文化融合就會收到預期的成果。

（責任編輯：李萬全）