許繼集團的ＥＲＰ之痛

胡　正

大凡取得一些成功的企業，都把注意力轉向ERP，而高端的ERP的實施是一場管理的革命、機制的革命和思想的革命。它要從深層次打破舊的、傳統的管理模式，轉變人們的傳統觀念，變企業各項流程的模糊管理、彈性管理為透明管理，從而提高企業的工作效率。而這種管理透明化的改革會觸及那些得益階層，從而會遭到或明或暗的阻撓。

經過多年的嘗試，許多問題已凸現在了我們面前。真正成功實施ERP的企業有多少？不少的搞了一半就撒手了；有的僅僅搭建了一個技術平臺就宣稱實施ERP成功；還有的交了巨額學費苦不堪言。

河南許繼集團（以下簡稱許繼）就是其中之一。許繼在機械行業100強排名中居29位，是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地躋身于民用機電、電子商務、環保工程、資產管理行業，并取得了喜人的業績。多年來，許繼堅持“一業為主，多元發展”的經營戰略，支撐著企業快速發展。

1998年初，許繼花500萬元購買symix公司（現更名Frontstep公司）的產品來實施ERP，當年進展順利。可是到了1998年8月，許繼內部為了適應市場變化，開始了重大的機構調整。原來的許繼，是以分廠的形式存在，各分廠的激烈競爭，導致內部制造的零部件高于市場價的40%左右，進行大幅度的調整是非常必須的。由于實施ERP在先，公司結構大調整在后，許繼高層領導更多地關注企業的生存、企業利潤的最大化，并沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。當時所用的ERP軟件流程是定死了的，繼續運行已經失去意義，symix廠商也想不出很好的解決方案，于是許繼不得不與symix公司協商，項目暫停，如今成了企業的一個負擔。

據專家分析，實施ERP的失敗原因很多，其中至關重要在于：

其一，ERP是企業的“一把手工程”，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。可是，包括許繼在內的不少企業的做法卻是，領導雖然支持，并未親身參加，把這個權利移交給信息中心，只要求各部門積極配合。在實施過程中，信息中心對整體的把握和執行的力度都遠遠不夠，問題一出分不清責任，無法界定懲與罰。

其二，管理是為經營服務的，經營方向變化了，而管理本身不變，那么當然失敗無疑。包括許繼在內的不少企業的ERP的實施缺乏系統長遠的規劃，經營結構的調整、重要業務的重組均應考慮在ERP實施之前。否則，肯定會超出軟件所適應的范圍。

其三，企業歷史上形成的信息數據無法共享，各業務部門的數據存在重復或錯誤，增加了核對數據的時間和成本。

其四，所選擇的ERP廠商顧問，能力不夠。

許繼集團的“ERP之痛”給處于變革、信息化浪潮中的中國企業敲響了警鐘：企業要進行根本性的（Fundamental）、革命性的(Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必須首先制定和實施流程管理的戰略。BPR永遠不是一些信息化從業人員所想象的那樣，是一次適合計算機系統的流程調整（ERP+BPR），它是一場企業史無前例的革命。因此，“業務流程決定ERP”是一個很基本的結論。

(責任編輯：胡引定)