企業需要“呵護”鏈等

陳　平等

效益不好的單位，不用問，肯定是管理的問題。但是，到底是管理鏈條的哪個環節出了問題呢?

我認為，管理不好的根本原因，絕對是主管沒有帶好一個班子。

每到一個落后單位，主管總會滿臉愁云地向我訴苦：這個不行呀，那個不行，總之，在他眼里沒有一個可用的人。

其實，下屬都強了，還要你這個主管干嘛!正因為下面常出錯，才需要你去手把手、不厭其煩地傳幫帶，甚至示范做幾天。即便下屬照著你的樣子還做不好，也是你的問題。你明知下屬不勝任本職工作，為什么不調換崗位呢?

假如有三個下屬，一個不行，你應該去教他，兩個不行，你應該反思問題出在哪里，三個不行，肯定就是你自己不行。主管的工作不是要你去樣樣顯能，而應該是在平時激勵下屬挑擔子，關鍵時刻敢伸頭。

員工素質的高低在很大程度上取決于干部素質的高低。由于員工數量大且自身基礎差，想一下子改變現狀不但需要花很大的氣力，而且未必奏效。而干部則不同，只要我們在素質培養上稍加指點和引導就能得到提高；員工素質低充其量只是低一個，而干部素質差就會影響一大批。俗話說得好：兵熊熊一個，將熊熊一窩。主管的素質高，員工不高也會高；主管的素質低，員工素質即使高也無濟于事。

大家都懂得為客戶提供優質服務是企業經營的終極目標，誰曾想，為客戶直接提供服務的是誰?是眾多戰斗在第一線的員工。員工為什么要對客戶服務好?多半是管理他們的骨干對他們好。換句話說，員工優質服務的動力不是來自于客戶，而是來自于他們的頂頭上司。骨干不呵護員工，員工就不會把熱情傳給客戶。依此類推，骨干得不到經理的呵護，骨干也不會讓員工有好氣受。由此看來，根在老總，老總對下屬呵護好了，這股暖流就能一級一級傳遞下去。

無邊界革命

柴新建

在創業初期，制度的成本是非常低廉的。因為企業沒有太多成文的規定，這時的公司并沒有明顯的組織界線，顯示出很大的靈活性。但企業變大后，每一個企業都有了許多的條條框框，產生了許多過去不曾遇到的麻煩。

事實上，企業早期就是一個無邊界的組織，企業里也許只有企業家一個人，或者只有一個很小的創業團隊，大家在里面縱橫馳騁。隨著企業的發展，企業自己設置了邊界。設置這些邊界，是企業向規范化、有序化成長的必需。但當邊界越來越多的時候，企業內部的交易成本也因此驟升，甚至高過社會的交易成本。所以，當企業發展到一定程度，就需要來個反向運動，對企業中存在的種種邊界進行全面的清理，讓企業又回到一種無邊界狀態。

怎樣才能讓企業實現真正的無邊界呢?

一個最可行的辦法就是，將企業現有的邊界打破，保持小企業的活力，讓每一個部門真正成為企業的一部分。

培養小企業心態。我們希望員工保持一個心態——公司的大小是相對我們自己來說的，與未來的小天鵝相比，我們現在仍然是一家小企業。我們不能因為部門內部規模的變大而認為自己是大企業，而應該保持小企業時期的儉樸和平和。

設立第一責任制。實踐證明，第一責任制可以避免企業對外的推諉和搪塞。企業第一個接觸到問題的員工，就是第一責任人，他將負責解決這個難題，而不是推給別的部門或別的同事。

鼓勵交流。除了傳統的談話形式的交流外，在公司進行跨部門的研討會以解決問題。

設立流程負責人。我們更重視對流程的管理，同其他公司的流程是分段負責制不同，我們的流程由源頭的責任人充當負責人，充分整合了各部門的資源，又避免相互埋怨，防止了大企業病。

就像從流程主導到流程責任人主導的轉變一樣，我們正在從企業家主導到制度主導。企業不能選擇宏觀制度，只能遵守并利用制度保護自己。

說到底，消除企業的邊界，就是在分工明確的基礎上強調部門間的協調，強調部門的主觀能動性和責任感。邊界的打破，是對原有的僵化的制度進行破壞或更新，并最終建立起一套更人性化、更靈活的新制度。