草原金鳳飛出卓越

鐘　鳴　劉繼明

彭桂云總經理相識是在1997年，當時話語不多的他，給記者留下了樸實、隨和的印象。時隔8年，我又踏上了從北京赴內蒙古的采訪之旅。

那是3月春光明媚的一個周末，走進彭總辦公室時，他正在進行保持共產黨員先進性教育活動的中心組學習，于是一次面對面的真誠溝通在我們的談話中拉開了序幕。作為一名從基層一步步走上高管位置的他來說，彭總將湖南人自強不息的精神、以天下為懷的抱負，草原人樸實豪邁的性格、勇敢練達的胸懷融為一體，在天地之間揮毫，使內蒙古這只草原金鳳飛出卓越，飛向更廣闊的藍天。

六個管理哲學飛出高度

“管理是管理者的職責，作為航空企業管理要管‘要點、要‘有法、要‘能進，要理出‘條理、理出‘道理、理出‘哲理，從而創造和諧的企業內部環境，實現企業的發展”。

彭桂云：作為航空企業，安全管理是首要的，是管理工作的重中之重。在這方面，國航股份內蒙古分公司形成了自己的經驗和方法。首先管理要管“要點”、要“有法”、要“能進”。就是說，在管理工作一是要管到“點子”上，“要”就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面。茍子說：“圣人也者，道之管也”，就是說聰明的人管事總是選擇大事、要事。作為航空企業，安全管理就是企業的“要”，安全在企業中的“泰山”地位任何時候都不能動搖，沒有安全什么都無從談起，而機長是保證安全的第一人，為此分公司也提出了堅持“三公、四定”，公平、公正、公開的選擇訓練對象，實行定教員、定學員、定時間、定質量，雙項選擇、優化組合、自報定額的訓練程序，突出重點、擇優培訓、嚴格標準、加強管理、提高訓練質量，根據訓練大綱和飛行技術訓練管理手冊，制定了周密的訓練方案、科學的訓練方法和嚴格的獎懲制度，為實現“快出機長、多出機長、出好機長”打下了基礎，僅2004年就產生11名機長。二是管理要“有法”，“法”就是解決問題的辦法，古代的“管”就是鑰匙，“一把鑰匙開一把鎖”，就是用不同的方法解決不同的問題，不能感冒、“非典”一副藥，內傷外傷一把刀。什么是安全管理的鑰匙呢?遵守規章和按程序操作就是鑰匙，這是歷史和經驗所證實的，也是前人用鮮血和經驗得來的，在這方面無論是行業規章，還是分公司出臺的《安全管理手冊》、《飛機維護手冊》，對不同崗位的不同人員都有嚴格要求。同時管理還要“能進”。“進”就是要管出進步來，怎么進步呢?就是要用先進的管理方法，查出自己的問題，查出自己的差距，不盯住自己的問題，沒有糾正措施，就不能進步，就不能上臺階。內蒙古分公司自2003年開始實施安全自審工作以來，經過不斷探索和改進，已經逐步建立了一整套完備的安全審查管理體系，同時還不斷完善了安全舉報、安全自愿報告制度，凡是主動申請進行安全檢查的人員，在事故處理過程中將免于處罰或從輕處罰，也積累的一定的參考資源。

其次，管理還要理出條理、道理和哲理。也就是說，一是要理出條理，通過收集安全運營中發生的事件，用數據、科學理論、先進設備分析事件發生的原因，判斷對錯，理出規律和經驗；二是理出道理，大千世界，無奇不有，每件事的出現，都有不同方法、觀點和道理，這些道理有私理、有公理，公理中間又有小公理和大公理，管理的原則就是私理必須服從公理，小公理必須服從大公理，服從大局，安全管理必須堅持同樣的原則；三是要理出哲理，哲就是規律。生產運營、安全生產的各個環節，由于參與人員的素質、水平不一致，生產環節的不同，這就需要管理者從中找出發生問題的人、時間、階段的規律，從而制定規章制度和工作程序，提高安全管理水平，達到確保安全的目的。

正是多年來不斷形成的章法以及長效的安全機制，-使內蒙古分公司不但為國航總部，也為其他兄弟單位輸送了40多名合格的飛行員，在不同的崗位上發揮著骨干作用，也使分公司創造了安全飛行28周年的良好業績。

運籌帷幄飛出水平

“天下沒有無所不能的英雄，關鍵在于要知道自己能做什么，想清楚看清楚，尋找適合自己需要的陽光和空氣，設計好最終要飛多高多遠”。

彭桂云：企業要發展，就要參與市場競爭。成立之初的國航股份內蒙古分公司經過慎重考慮確定了把市場重心由區內轉向區外的決策，提出了“立足區內，以外養內，內外并舉”的經營策略，以呼和浩特、包頭、北京、上海為基地，以深圳、石家莊、武漢、廣州等機場為支點，果斷地將航線延伸到華東、華中和華南等支線和次干線航空市場。

1 993年引進世界上先進的波音737飛機是分公司的一個戰略選擇，也是一個重大機會的把握。到1 994年4月，4架波音737全部到位，市場競爭的能力得到了進一步加強，航線迅速擴大、拓展、延伸。

2002年10月26日，隨著最后一架Bael 46飛機平穩地降落在呼和浩特白塔機場，服役了15年的4架Bael 46飛機正式宣布停航。在面對4架Bael46飛機退役航班運力減少、國航一體重組進程加快、各項職能發生變化、“非典”疫情的沖擊效益壓力增大、區內航空市場競爭日益激烈等諸多問題，怎樣才能運籌帷幄、決勝千里，是擺在當時分公司決策者面前的一個又一個難題。幾經權衡，在充分考慮分公司資源配置變化的內在條件下確立了“以北京為經營和運營重心，圍繞國航國際航線經營需要，以國內航線業務為主要發展方向，把分公司建設為單一執管B737飛機的生產保證型分支機構”的發展戰略目標，這一重大調整不但提高了航空公司的經濟效益，也會使航空資源得到最大化的利用。

市場定位有了，目標有了，分公司的決策者們開始了實際行動，大膽提出了在原有7架B737飛機的基礎上，通過加快培養飛行人員，至2005年發展為能夠執管14-15架B737飛機的新愿景。2003年3月，兩架從美國GECAS公司干租的B737-300型飛機如期加盟分公司機隊，使飛機接回第2天就投入了運營，最大程度地提高了飛機的使用率，使得分公司市場競爭的能力得到了進一步加強，航線網絡進一步擴大，為開拓市場、增強核心競爭力提供了強有力保障。

然而，一場突如其來的“非典”疫情在分公司蓄力搏發的時候突然降臨，給分公司航班的客座帶來了前所未有的沖擊，也把分公司的決策者推到了市場的前沿。經過深思熟慮，“以航線收入是否覆蓋變動成本為依據”，提出航班的調整方案，靈活投入運力。由于決策科學，實現了當年平均單機虧損96．7萬元，創同行業同期單機虧損最低的業績，同時也為全年實現1．6億元的贏利奠定了堅實的基礎。

2004年，國航一體化改革的深入推進給分公司帶來深刻的變化和影響，分公司的管理重心已從生產經營。型向生產保證型轉變。從機務和商務板塊的運行情況和發展趨勢來看，分公司仍承擔著一定的安全管理、運行

管理、生產組織和后勤保障等方面的重大職責。分公司的定位和職能確立在“生產上指揮協調，安全上監督指導，后勤上保障支持”的實現上。在處于改革深化、體制更新、條塊磨合的關鍵時期，進一步明確了分公司的發展定位。

只有“解決好過去遺留的問題，處理安排好當前的工作，思考未來的后續發展”，從而做到清除發展障礙，夯實發展基礎，創造發展空間，才能圍繞國航股份的整體戰略找準定位，為壯大國航發揮應有的作用。

細節管理飛出高效

“從細節管理入手，形成多支點的系統化管理體制，逐漸使各項管理向集約化、規范化、科學邁進，從而獲取最大化的效益。”

彭桂云：細節決定成敗，體現在方方面面。企業的發展關鍵是人才，“由于分公司有良好的管理人員培養選拔機制和風氣，管理人員都能盡心盡力，分公司的管理資源才顯得十分充足；從另一方面看，這種機制也為他們的員工和干部提供了有所作為的空間和機會。”

從1990年分公司成立，到現在，分公司經歷了多次變革，從無到有，跨越了一個臺階又一個臺階。在改變了企業機制的同時，也改變了干部職工的觀念。1995年分公司就在國航率先推出團委書記競爭上崗的人才選拔方法，1996年又率先招聘了24名包干制乘務員。1999年，分公司有4名地面工作人員實行轉崗，2名乘務員待崗，有2名處級干部、5名科級干部、2名乘務長因考核成績不理想而分別被降級和解聘，有2名乘務員因執行飛行任務期間私自外出而分別受到停飛、解除勞動合同的處理。2003年3月，分公司首次經過競聘經理級正職崗位的管理人員。2003年8月份，分公司首次用360度績效考評的辦法公開選拔乘務長。2004年先后調整崗位29人次，擴大了崗位輪換范圍。

有壓力才有動力，有壓力才有創造力，才會產生競爭力。一系列的改革使廣大職工樹立了“發現不足、適應工作、認同企業、融入團隊”的理念，也使分公司人才輩出。僅近兩年從分公司輸送到國航總部和其他單位的經理級以上管理人員就有10多名，其他各類管理體制人員近20名。而分公司現有項目經理級管理人員平均年齡為36157歲，中層管理干部41．62歲，形成了老、中、青相繼銜接的局面，也讓人感受到了“不拘一格降人才”所帶來的生機盎然的發展前景。

如果說人才的問題解決了，那么有效的規章制度是保證管理的最有效手段之一。

1999年分公司抽調專人編寫了分公司《管理手冊》，加速實行人治到法治的過渡，走依法治企之路，讓管理者、員工知道做什么、怎么做，做到什么程度，明確各單位、各部門及各崗位的具體工作職責。用規章制度約束人，激發員工的積極性和自覺性，為更深層次的推行規范化、制度化、科學化管理奠定基礎。

量化考核制度也讓分公司在員工考核上率先邁出了一步，就是“青年崗位能手”的評選。從1995年開始，分公司以“重量化、重客觀、重結果、重創新”為原則的評比活動，24個一線工種全部參加，其標準編成軟件，通過網上評選，只要把本工種人員的工作情況錄入電腦，網絡會自動計分排序，選出本工種的第一名，即為分公司的青年崗位能手。任何人均可以隨時點擊查詢自己及他人的分數，最大限度地做到了公平、公正、公開。這種靠數據、靠成績說話評選出來的先進受到了大家的認可，并不斷在評選先進黨員、先進個人等其它評選和干部考核等更多的地方推行這一方法。

企業成本的管理對于航空公司來說，至關重要，分公司在這方面有自己的作法。

在選人用人上，一方面控制人數，把住入口關，按崗招人，實現了人機比在1：100左右的良性循環，避免了因機構龐大所帶來的人力成本的增多；在市場需求旺盛的情況下，提高飛機利用率，盡可能多飛，幾年來飛機的平均日利用率都在9．5小時左右；在機務維修和航材方面，盡可能提高故障的判斷，避免因判斷錯誤而送外大修收取修理費和大量積壓航材的現象發生；在航油方面，盡量合理加油，在不影響安全的情況下合理使用APU，在辦公費、差旅費、電話費、業務招待費、醫療費等方面也實行承包等等，這些措施的推行，使分公司每年的成本都節約在上百萬甚至上千萬元。

正是由于有效的管理，使分公司在安全、正常、服務等中心工作上都取得了良好的業績。15年來，企業經營規模不斷擴大，經營業績逐年增長，至2004年6月1日實現了安全飛行28周年，2004年分公司贏得創歷史最好水平，并實現了從1996年第九個贏利年。累計上交利稅近3億余元。1995年榮獲美國優質服務科學協會頒發的世界服務行業最高獎——“五星鉆石獎”；1996年被中國民航總局授予“全國安全飛行先進集體稱號，榮立三等功；1997年獲“全國用戶滿意企業”稱號；1998年被評為內蒙古自治區“質量效益型”企業，1999年再次被評為“全國用戶滿意企業”，2000年獲“全國綜合治理先進單位”。