管理整合拉動產業回升

招商局集團有限公司

過去幾年，招商局集團進行了大范圍的管理整合，旨在提高資產質量，改善管理效率和形成核心競爭力。

從改革開放到1997年，招商局集團經歷了迅速的、多元化的擴張，曾投資于17個不同的行業，包括航運、交通運輸、基礎設施、金融服務、房地產、貿易、船舶修理、制造業、酒店、旅游等。亞洲金融風暴給我們的教訓之一就是企業過度借貸及過度多元化這種“東亞發展模式”的脆弱性，使我們為此付出了沉重代價。

在成功地應對了金融風暴的沖擊之后，招商局的領導層對導致出現經營困難的原因進行了深入的反思，決定從三個方面入手進行管理整合，即：在行業整合方面，加強業務整合以形成核心產業；在管理的層次上，實行扁平化，提高管理效率，降低管理成本；在組織的結構上，強化集團總部的戰略決策和資源配置的功能。

整合業務

招商局在金融風暴之后進行了大范圍的重組，在集團涉足的大大小小17個行業中，根據行業的發展前景和企業的競爭力水平，最終確定以交通基建(港口、公路)、金融服務、地產及公用設施、能源運輸及物流為集團四大核心產業，集團資源主要集中用于做強、做大這幾個產業，其它業務則維持運營或伺機退出。

兩年來主要進行的整合有港口業整合、地產業整合、物流業整合以及油輪船隊的整合等。這些整合共涉及資產總額近180億港元，涉及企業100多家。

在交通基建業，招商局所有的港口投資已整合到我們在香港的上市企業——招商局國際旗下。招商局國際已成功地轉型為一間港口的投資和營運商，并為市場所認同。

在地產及公用設施方面，招商局集團下屬的4個房地產公司已整合在一個專業化經營的企業——在深圳上市的招商局地產控股(000024)。

我們重組了物流業，將20多個運輸、倉儲公司及相關作業整合，新成立一個招商局物流集團。

此外，我們正重組旗下的油輪船隊，并尋求在股票市場上市的機會。

在金融業，招商銀行成功在上海證券交易所上市(600036)。

招商局的策略是將各個核心業務在香港或國內的股票市場上市。

簡化管理

在整合資產的同時，招商局針對管理架構上的縱向多極化，大力壓縮中間層，取消了五個一級公司建制(地產集團、科技集團、運輸集團、北京公司、上海公司)，大大地減少了管理層級，并明顯地降低了結構性成本。通過近年來的大量工作，招商局集團管理費用基本上每年以5％的比例下降。

從2000年起，招商局集團開始旨在清理不良資產、減少公司數量的資產優化工作。經過近4年的努力，基本完成了不良資產的處理，同時通過轉讓、清盤、破產等方式，僅2001和2002年就退出、轉讓、關閉各類企業72家。

在簡化管理架構、壓縮管理層級的過程中，招商局通過減少所屬公司的數量，縮短了管理鏈，促使管理結構趨于合理；在某些行業減少了管理層級，提高了管理效能，促進和實施管理扁平化，這些管理成果已經在近年的工作中得到了較好的驗證。

近3年來，我們的資產優化工作取得了顯著成績，清理了大量不良資產，共收回現金15.65億元。在對歷史形成的不良資產清理、消化基本完成后，我們在去年專門召開了深化資產優化工作會議，將資產優化工作的重點從處理不良資產、為企業“止血”，轉移到盤活、處置“四非一低”資產上(即非主營、非主控、非相關、非經營性資產和低效資產)，促進企業增強“造血”功能。目前確定的新的優化范圍是14家公司的111個項目、近20億元資產(指原始投資數額)。2004年上半年已經新回收2．2億元。

經過幾年來的努力，招商局基本形成了“集團總部—核心業務主體(BU)—生產經營單位”三個管理層級。部分業務雖然根據實際需要還未完全整合為一個層級、一個公司，但在管理上完全實現了統一。打破了所謂的“獨立公司就是獨立的法人，要有獨立的管理權和法人權”的誤區。管理層級和資產層級實現了有效的區分。

強化總部功能

從2001年起，招商局集團就致力于強化總部的戰略決策和資源配置的功能。為此，招商局首先推動集團信息化建設，以全集團財務系統為突破口，實現總部對全集團財務資料的實時聯網。

信息化建立為集團總部實施戰略決策的功能提供了基礎。

2002年開始，集團總部著手在五年發展規劃的基礎上，推動進行經營計劃管理，在總部主導下制定年度計劃。從這幾年的實施效果來看，集團總部通過經營計劃管理，比較深入地了解了核心業務的市場競爭狀況，對行業的經營和發展有了更準確的把握，從而增強了總部對集團長遠發展戰略的制定和執行能力。

通過幾年來的重組整合，招商局集團的經營狀況、財務狀況、資產質量表現良好，盈利水平逐年提升，重組調整工作已取得了顯著成果。但還有許多方面需要改善和提高，在國資委的領導下，我們有信心將招商局這一百年民族企業發展得更好。

（責任編輯：李萬全）