資本監管約束下的銀行經營轉型

李仁杰

隨著資本監管的強化，我國商業銀行在業務快速發展過程中，越來越面臨著資本不足的現實壓力。資本監管加強、社會經濟結構和金融服務需求發生變化、同業競爭加劇等多種因素交織在一起，引發商業銀行對傳統經營模式進行重新審視和思考，并積極探索新的經營模式和發展道路，以求通過經營轉型適應經營環境變化，走出資本補充和同質化經營困局，實現長期可持續發展。

資本監管趨勢要求銀行經營轉型

銀行業資本監管的趨勢。商業銀行是經營風險的特殊企業，銀行經營的逐利性目標帶來的綜合風險與國家以及社會要求銀行經營的安全穩健目標存在矛盾。為規范銀行經營行為防范金融風險，銀行監管當局需要依法對銀行業的經營進行監督管理。巴塞爾銀行管理和監督委員會從1974年至今不斷完善相關協議，形成銀行監管制度體系，巴塞爾協定和資本協議逐步成為國際銀行業共同遵守的準則。2004年的《巴塞爾新資本協議》更明確了資本監管的三大支柱：最低資本要求、監管當局監督檢查和市場約束。新巴塞爾協議的主要目標是以風險管理為核心，實施有效的資本充足率管理，防范信用風險、市場風險、操作風險等銀行經營風險中預期損失、非預期損失對銀行資本的侵蝕，從而維持銀行業的穩定。

我國銀行監管當局也一直與國際銀行業監管趨勢保持一致，特別在中國銀行業監管委員會成立后，更加快了與國際接軌的步伐。為落實我國商業銀行監管新理念，提高我國商業銀行的運行質量，借鑒巴塞爾新協議內容，2004年銀監會發布了《商業：銀行資本充足率管理辦法》，明確要求到2006年底各商業銀行資本充足率要達到8％，屆時資本金不足的商業銀行將停止其機構和業務的市場準入。

回顧和展望國內外關于商業銀行資本充足率監管的發展趨勢，把資本充足率確立為我國商業銀行監管的核心指標，并作為監管工作的重中之重，其內涵決不僅僅限于提高資本充足率這個單一目標，其更深層次的意義是促進商業銀行全面落實科學的發展觀，主動尋求改革之路、轉型之路，將商業銀行從以往盲目的、缺乏理性的外延規模擴張之路引導到自身持續的、平穩的、健康的內涵深化經營轉型道路上來，化“被動的資本約束機制”為“主動的資本激勵機制”，實現資產安全和效益的動態平衡，提高綜合競爭力。

資本約束條件下的銀行傳統經營“兩難”。近20年來，快速發展中的我國商業銀行在資產總量、存貸款規模等多方面取得了長足的進步。但是，在經營不斷發展、資產迅速擴張的同時，我國商業銀行資本充足率不足的問題也日顯突出。根據有關資料估計，按照原資本監管口徑計算，截至2003年年底，我國商業銀行的加權平均資本充足率是5．75％，全國性股份制商業銀行的資本充足率是7．35％，均低于8％的最低監管要求。

隨著資本監管約束的增強，我國商業銀行傳統業務經營發展模式出現“兩難”困境。一方面，國民經濟的持續發展需要銀行信貸等以資金為核心的金融服務與支持，銀行信貸資產和其他風險資產仍將在較長時間內保持較快速度的增長，并越來越成為國民經濟持續健康增長的推進器；另一方面，單純的以存貸款業務為主的經營模式所帶來的規模快速擴張，將占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降。而在資本補充方面，由于傳統存貸款業務主要依靠利差收入，利差空間收窄，銀行盈利能力有限，靠銀行自身的利潤積累遠遠彌補不了規模快速擴張導致的資本缺口；同時銀行資產的盈利能力不高，再加上目前我國資本市場的現狀，又導致銀行從外部資本市場補充資本難以及時有效實現。在傳統的經營模式下，在規模快速擴張的同時，銀行資本充足率的下降不可避免。而資本充足率達不到8％的最低監管要求，監管當局將采取嚴厲的制裁措施。越來越強化的資本監管，使傳統業務模式下的我國銀行業務經營與發展陷入“兩難”的境地。即在傳統的經營模式下，不增加資本，難以滿足業務特別是風險資產快速擴張對資本充足率的要求，難以逃脫監管當局的管制和制裁；增加資本，現有的資本回報水平又難以在目前仍不完善的資本市場中，通過有限的渠道形成對投資者的足夠吸引力，資本補充的速度和數量難以滿足業務擴張的需要。

銀行業面臨的“兩難”困境，其實質是當前在資本約束下銀行傳統業務發展模式所帶來的資產規模快速擴張而盈利能力不足。商業銀行要實現業務的持續發展，必須探討經營發展模式和盈利增長模式的轉變，提高資產盈利能力，從而增強自身的積累能力和對外部資本的吸引力，建立穩定有效的資本補充長效機制，實現資本監管下的業務持續發展。資本補充不是目的，而是永續經營的必要條件，核心是通過業務與盈利模式轉變，打造銀行核心競爭力，提升銀行的資本回報水平和投資價值。

銀行經營轉型的方向和思路

對于商業銀行來說，實施經營轉型是一項長期、系統的工作，涉及戰略目標、公司治理、業務發展、風險管理、組織架構、業務流程等方方面面的改革，要求長期持續的資源投入，需要長期規劃、統籌協調、穩步推進。當前的重點，是做好戰略轉型規劃，以業務轉型為核心，通過改革完善公司治理，配合以高效的組織架構和流程再造，以及嚴密的風險管理控制和正向的績效管理激勵，建立、健全良好的轉型機制，通過先進的IT建設形成推動經營轉型的技術支撐，通過理念和文化重建形成推動經營轉型的理念環境和文化環境，最終實現整個銀行的全面、協調、持續、健康發展。具體體現在以下幾個方面。

業務轉型。社會經濟結構和金融服務需求的深刻變化、金融業激烈競爭、資本充足率監管將促進銀行業務和盈利渠道的多元化，并最終導致商業銀行從傳統的融資中介向全能型的金融服務中介的轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行的轉變，由此推動我國銀行業的深刻變革和戰略轉型。商業銀行經營轉型，最重要的是轉變原先的業務發展思路，調整優化業務結構，原先以批發業務為主的存貸款業務逐漸向綜合化、多元化方向發展，實現業務轉型，塑造自身的經營特色和競爭優勢，這是銀行經營轉型的核心。商業銀行謀求業務轉型，當前主要應根據國際國內銀行業發展趨勢和戰略轉型要求，結合自身發展實際，立足現代金融服務業的本質，積極探索存貸業務和增值服務并重的業務發展模式和盈利增長模式，逐步淡化業務發展和盈利增長對資本的依賴，塑造業務特色和業務品牌，努力走出國內銀行業務同質化的經營格局，實現各項業務的全面、協調、快速、健康發展。

公司治理轉型。經營轉型，是關系到銀行自身發展的重大問題，需要在銀行公司治理層面上認真思考，使現代公司治理的理念、原則、制度完全納入到銀行轉型的具體行為中去，與銀行發展和轉型實踐融為一個有機整體。當前的重點是圍繞經營轉型，完善公司治理傳導機制，把現代公司治理的基本理念、核心原則、基本要求，把國家有關法律法規和監管要求，化作銀行基本制

度和具體可行、詳細明確、覆蓋各個層級環節的制度規范，化作一整套明確完整的傳導、執行、監督、控制、反饋機制，使公司治理從銀行“上層”有效傳導到“基層”，更好地推動經營轉型。也就是要建立清晰有效、完整規范的公司治理傳導機制，解決公司治理在銀行基層的構建問題，解決公司治理上層架構與基層架構之間的銜接問題，促進最高權力層、決策層、監督層、管理層、執行層、操作層等全行各層級制度體系、運行機制的全面銜接，確保公司治理的理念、精神和原則以及決策層、管理層的決策意圖、管理目標切實有效地傳導到全行經營管理的每個機構、每個崗位、每個環節。公司治理的傳導機制主要包括戰略目標傳導機制、經營目標傳導機制、激勵約束機制、風險控制機制、監督和責任追究機制等幾個方面。

組織架構與業務流程轉型。業務模式和盈利模式的轉型，必然要求組織再造和流程重組，這也是全球銀行業發展的一個趨勢。組織再造總的方向是以客戶為中心，按照扁平化、集中化、專業化和前、中、后臺分離的原則，逐步變“小總行、大分行”為“大總行、小分行”，按照“事業部制”方向，實行“雙線運營”，逐步加強公司、同業、零售等業務線的垂直化運作管理，同時設立一系列專業化的作業和經營中心，對資金清算、單證業務、信貸放款、離岸業務、資金市場業務、網上銀行業務、電話銀行業務等進行集中化、專業化運作和管理，相應改革完善風險管理和內部控制組織架構，改革工作報告路線，加強風險集中管理和監督。伴隨業務轉型和組織再造，重組決策流程、業務運作流程、監督控制流程再造、核算流程，使靜態的組織架構得以靈活有效運轉。

風險管理轉型。銀行業是高負債、高風險的特殊行業，如何有效防范化解風險，是商業銀行始終需要面對的重要問題，尤其在經營轉型過程中，風險管理必須首先轉型，風險管理理念、制度、工具、手段等必須適應新的經營模式的需要，無論建立何種經營模式，其風險都必須首先可控。結合經營轉型，適應加強風險管理的要求，商業銀行當前應重點按照巴塞爾新資本協議的精神，優化風險管理構架，建立以信用風險、市場風險和操作風險量化管理為基礎、以風險調整的資本收益率(RAROC)為核心的風險管理骨干體系——風險管理與資本配置體系(RMCA體系)，建立統一、優化的風險管理模式，并在加強風險管理基礎上完善資本管理，優化資本配置，實現風險資產的最優組合。通過風險管理骨干體系的建設，使整個銀行的風險管理工作重點從單一的信用風險管理轉變到覆蓋信用風險、市場風險、操作風險、合規風險等各種風險的全面風險管理，從主觀的經驗管理轉變到量化的科學管理，進而使經營轉型建立在比較可靠的風險管理保障之上。

績效管理轉型。經營轉型的主要目的是通過業務的多元化、特色化，增強市場競爭力，增加盈利來源，最終實現價值最大化。達到這個目的，必須依靠有效的績效管理加以引導和推動。為此，商：業銀行應積極運用經濟增加值、平衡記分卡等先進的績效管理工具，改進傳統的單純以財務指標為主的績效考核方式，建立一套與經營轉型的目標相一致的績效管理體系。績效管理的有效性最終必須通過對人的激勵和約束來實現，因此，商業銀行還應進行人力資源管理系統的重新設計和建設，重點是以業績衡量評定為基礎改革完善薪酬分配制度，建立涵蓋高級管理人員和全體員工、目標明確、導向一致、操作簡潔、穩定持續的薪酬分配體系，實現銀行的薪酬制度要以銀行的轉型戰略和目標為基礎，與市場競爭要求和銀行自身條件相匹配，充分發揮其基礎性的激勵和約束作用。

信息技術轉型。現代信息技術已滲透到商業銀行經營管理的各個方面、每個環節，并將商業銀行數字密集和時間價值的基本屬性發揮得淋漓盡致，使商業銀行的經營管理發生了翻天覆地的變化。因此，商業銀行的經營轉型離不開信息技術相應轉型所提供的強大支持。根據經營轉型的需要，商業銀行在信息技術建設方面應把握好幾個重點：一是深化信息技術在客戶服務、業務創新等方面的應用，增進技術與業務的相互融合，提升核心產品、品牌產品的技術壁壘，形成別人難以模仿、復制或超越的產品技術優勢。二是深化信息技術在管理決策方面的應用，增進技術與管理的相互融合，提升管理決策的速度和質量。三是深化信息技術在內部溝通方面的應用，增進上下、左右信息溝通的實時性、有效性，增強銀行整體的市場反應能力。四是深化信息技術在風險管理方面的應用，通過信息技術有效地將風險管理鑲嵌人工作流程，使各項業務規章和授權轉化為系統軟件中的邏輯門檻，在客戶開發、市場營銷、風險控制等各項經營管理活動中，實現對風險管理的硬約束。五是深化對信息技術風險的管理，根據巴塞爾銀行監管委員會電子銀行業務的風險管理原則、我國有關法律、法規的規定和有關監管要求，結合銀行業電子信息技術發展應用的實際，以及經營轉型過程中新技術運用的新動態，科學制定技術風險管理策略，健全技術風險評估和系統運行監控，加強技術外包管理，確保數據和技術安全。

企業文化轉型。企業文化是一種“團體經驗的學得產物”，是某個特定企業在學習處理外在適應與內部整合問題時所創造、發現或發展而來的，由于這個模式運作得好，因此被視為值得教給新成員，當作認知、思考與知覺的正確方式。因此，商業銀行實施經營轉型自始至終都必須伴隨著理念轉型、文化轉型，也就是要在經營轉型過程中，逐步破除傳統模式下的“團體經驗和理念”，通過在學習處理外在適應和內部整合問題時的創造和積累，形成新的經營模式下、新的發展愿景下的“團體經驗和理念”，并把新的模式當作認知、思考與知覺的正確方式，使新的經營模式、新的發展愿景成為整個銀行的自覺意識和自覺行為。否則，舊觀念未改、舊文化未變，新經營模式的建立必將事倍功半，甚至最終失敗。理念和文化重建固然可以在環境變化、經營轉型、機制轉換、標竿引導中自發形成，但更需要通過加大主動建設力度和有效教育引導，集中一個時期在全行范圍興起“頭腦風暴”和“新文化運動”，同時更加重視日常的文化提煉、塑造、積累和傳承，確保正確的文化方向，加快新理念、新文化的形成速度和形成質量，更好地推動經營轉型。一是推動全行對經營轉型進行系統思考，實現轉型戰略落地；二是建立共同語言系統，形成心理契約，減少溝通障礙，驅動公司治理、組織架構、管理制度、業務流程等各方面的變革，并減少變革成本；三是使整個銀行從利益共同體上升到事業共同體，再上升到命運共同體，形成以事實和數據為基礎的管理、以價值觀為基礎的領導；四是優化企業人才生態環境，形成多元激勵系統，提高員工滿意度、忠誠度，五是強化中國優秀傳統文化對銀行的積極影響，弱化計劃經濟體制對人的觀念和行為方式的影響，加強對銀行積淀的優秀文化進行提煉、繼承和創新，形成自我反思，走出成功陷阱；六是創建執行型文化，培養員工重視細節、將小事做細、做到位的良好習慣。

(作者系興業銀行行長)