明確目標　強化控制　提升企業管理水平

赫　穎

隨著世界經濟一體化進程的加快，我國許多企業都選擇了全面預算管理方法。但在實施過程中,由于長期以來受計劃經濟管理慣性的影響，以及對預算管理理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗，在推行預算管理上普遍帶有計劃的特色，將預算與計劃相混淆，沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境。

在全面預算管理的實施中存在的問題和認識上的盲區，主要體現在以下幾方面：

一、單純為預算而預算

不少企業為了能在管理水平認定方面得到有關部門的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。但在執行過程中缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行，預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。這說明企業和企業的主管部門均認識到了全面預算管理的有效作用，并把是否實施全面預算管理作為衡量企業管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。

二、對預算的準確度要求過高

預算是企業對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。但由于管理層總是希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針，所以許多企業不根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

三、將預算管理理解為純財務行為

全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，但很多人據此認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。

針對這些問題，筆者認為，明確認識全面預算管理的實質，樹立科學的發展觀，應注意以下幾點：

一、加強預算控制

全面預算管理不能為預算而預算，預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。預算使經營管理者各層次、各責任單位的權利得以用數據化、格式化的形式體現，其決定性作用是權利控制。

（一）明確責任單位，量化預算指標

責任單位即預算執行主體,它是各單位內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。

在各預算執行主體確定之后,緊接著要解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。

（二）建立責任預算指標的核算與報告制度

要及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制，對結果進行考評。

對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總賬科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“管理費用——責任單位”等。

為了總括地反映各責任單位在一定時期執行責任預算指標的情況及結果,就必須根據審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內部責任報告”。所謂內部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據,總括地反映某責任單位在一定時期內完成責任預算指標的實際情況及結果的報告文件。預算指標與其實際完成數一般會有差異，差異的性質和大小可以反映各責任單位執行責任預算指標的結果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據。

（三）強化責任預算指標的日常控制

根據責任預算指標核算與報告的資料及其他相關資料,采用一定的方法,對各責任單位執行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內。其步驟一是分析差異,指出原因；二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。

（四）加強對責任預算指標的考評

根據審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,分析各種責任預算指標差異產生的主客觀原因，確定各種差異的責任歸屬,據此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結果與各責任單位的經濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調動各責任單位及職工生產經營及增收節支的積極性。

通過上述工作，明確并量化了公司的經營目標、明確了各級責權利，才能真正起到預算控制的目的。

二、正確看待預算目標

預算目標執行的結果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。這種現象主要產生于兩種情況：1.實行超計劃獎勵的企業，為了能較多地完成預計任務，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；2.在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的企業中，預算單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。

由于企業的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的，所以要精確制定企業預算目標，做到百分之百的公平合理是不現實的。對具體企業來講，目標定高了或是定低了都是不可避免的。作為全面預算管理主體和預算目標的審批者，應該注意以下兩方面的觀念轉變：一是追求預算目標百分之百的準確沒有意義，預算工作的努力方向是，預算目標的制定必須經過科學系統的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合集團的整體戰略部署，這樣形成的預算目標就具體企業而言不一定百分之百準確和公平，但從長期和大多數企業看是一種科學、合理和不斷貼近實際的預算目標。二是管理和控制本身是一種藝術，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上（收入、利潤），而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。預算目標定低了沒關系，只要集團的整體戰略目標在逐步實現，集團作為預算管理者應該給企業一定的自主空間，以調動經營者的潛力和積極性。

三、明確各部門的地位和作用

企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中必須明確各自的角色和應履行的具體職責，財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。

全面預算管理應該是一種全要素、全過程、全方位的管理方法,是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及諸多方面,包括業務預算（銷售、生產、成本、費用、采購等）、資本預算（包括固定資產投資、權益性資本投資、債券投資等）、籌資預算、財務預算（現金流量、損益、資產負債等）等等。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。首先，預算管理是一種全面管理行為，必須由企業最高管理層進行組織和指揮；其次，預算的執行主體是具體部門，業務、投資、籌資、管理等內容只能由具體部門提出草案。所以，全面預算并非是僅由財務部門獨立完成的。在實務中，認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的。

總之，企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。所以，企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在于企業有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。