毛毛蟲的悲劇

法國科學家法伯曾做過一個著名的毛毛蟲試驗。他把若干毛毛蟲放在一個花盆的邊緣上，首尾相連，圍成一圈，并在花盆周圍不到6英寸的地方撒了一些毛毛蟲最愛吃的松針。毛毛蟲開始一個跟著一個，繞著花盆一圈又一圈地走，一小時過去了，一天過去了，又一天過去了，毛毛蟲們還是不停地圍繞花盆在轉圈，一連走了七天七夜，它們終于因為饑餓和精疲力竭而死去。

毛毛蟲的悲劇在于思維的慣性，在于不假思索的盲從。其實，只要有一只毛毛蟲能越雷池一步，打破固有的習慣及跟隨的習性，就會逃脫死亡的陷阱。事實上，很多時候，我們人，何嘗不是如此。

毛毛蟲故事告訴我們“盲從害死人”，不逃離思維慣性而進行創新就會死亡。

這個實驗故事很好地說明了思維慣性的可怕之處。思維慣性實際上就是我們常說的思維定勢，人一旦形成思維定勢，就會習慣地順著定勢的思維思考問題，不愿也不會轉個方向、換個角度想問題，這是人類的一種愚頑的“難治之癥”。從實驗中我們可以知道，真理，或者說是解決問題的辦法有時只是一層窗戶紙，有時很簡單，只要換個思維方式就可以捅破，但由于人們的習慣性思維使自己作繭自縛了。當然，對于平凡人而言，要擺脫思維慣性，易說難做，但至少應該成為努力的方向。

當組織中的人具有思維慣性時，便產生了組織慣性。組織慣性實質上是人的思維、行為慣性的集中表現，又稱為行為定勢。它對企業組織的破壞是潛在而危險的。

路徑依賴實際上就是一種組織慣性。新制度經濟學中，“路徑依賴”是一個使用頻率極高的概念，說的是當組織一旦選擇了某個制度，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一制度不斷“自我強化，讓你輕易走不出去”。實際上，“路徑依賴”本質上就是一種組織慣性，兩者殊途同歸。由思維慣性導致的組織慣性所產生的危害，或者說產生的破壞性同樣可怕。還是通過以下幾則故事來理解組織慣性。

在管理界一直流傳著這樣一個故事：發現不拉馬的士兵。故事是這樣的：一位年輕有為的炮兵軍官上任不久后，到下屬的部隊檢查炮兵操練的情況。他在幾個部隊發現相同的情況：在一個操練單位中，總有一位士兵始終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官百思不得其解，追問起來，得到的回答是：這是操練條例的要求。軍官覺得非常奇怪，回去反復查閱軍事文獻，終于弄清了這個問題。事情原委是這樣的：在非機械化時代，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下面的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發射后調整由于后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的機械化和自動化程度已經很高，已經不再需要這樣的角色，但操練條例沒有及時調整，因此出現了“不拉馬”的士兵。長期以來，炮兵的操練條例始終固守著非機械化時代的規則。軍官的發現使他獲得了國防部的嘉獎。

其實“不拉馬的士兵”的事例并不鮮見。德國19世紀的“鐵血宰相”俾斯麥當年出使俄羅斯時就聽到過一個故事：有一天俄羅斯的亞歷山大大帝在皇宮中散步，走到皇宮的花園中，看到一個士兵筆直地站在花園的旁邊。他覺得十分奇怪，就問那個士兵：“你站在這里干什么?”士兵回答說：“這是命令。”亞歷山大大帝又問其他人，沒有一個能回答上來。他覺得非常奇怪，就命令侍從繼續追查。最后從一個知情的人那里找到了答案。原來很久以前，還是葉卡捷琳娜女皇執政期間，她有一個冬天的中午在花園中散步，發現花園中盛開著一朵十分美麗鮮花，于是下令派一名士兵守在那里，不準任何人采摘。這一命令從此就執行下來，盡管花早就沒有了，但是站崗的士兵一直就這么站了幾十年。

其實在我們的經濟生活中，尤其是在官僚體制的組織機構中，“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”到處都是。例如，一個企業在確定了經營管理模式之后，大家總是遵循一個固定的工作流程，并逐漸習慣地運用這套程序解決各種問題。由于習慣所致，在實踐中，管理者與員工很少會思考這些方法是否仍然有效、合理。如果企業任由組織慣性發展下去，必然會出現效率低下、溝通不暢等狀況。這就是組織慣性的惡果。