臨危受命安建利 期盼利劍斬荊棘

自2003年4月26日安建利先生出任西安高科（集團）公司總經(jīng)理至今已經(jīng)５個多月，有關(guān)媒體也對此作了相應報道，筆者又翻閱了一些相關(guān)資料，頗有感觸。

我國經(jīng)濟宏觀調(diào)控力度的加大，對以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的西安高科（集團）公司的影響是顯而易見的。對房地產(chǎn)至關(guān)重要的兩項資源：土地和資金的獲取增加了很大的難度。例如：國家將土地轉(zhuǎn)為非農(nóng)用地的審批暫停半年；房地產(chǎn)開發(fā)項目資本金由20%調(diào)至35%；銀行進一步加強了對貸款的風險管理。凡此種種，無疑對房地產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展增加了不少困難。而西安高科（集團）公司是最早與西安高新區(qū)管委會“一套人馬，兩塊牌子”的獨特機制下一起成長起來的大型國有企業(yè)，是靠“政策扶持，貨款起步，負債經(jīng)營，滾動發(fā)展”起家的。它對西安高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的建設和發(fā)展，做出了巨大的貢獻。然而，時至今年初，資產(chǎn)負債率仍高達70%以上，每年的利息支付高達1.8—2億元，今年上半年僅實現(xiàn)利潤620萬元，嚴重影響了還貸能力，可謂不堪重負。現(xiàn)在又面臨嚴峻的宏觀經(jīng)濟形勢，西安高科（集團）公司今后一段時期的發(fā)展道路，真是荊棘叢生。安建利先生在這種時刻出任西安高科（集團）公司總經(jīng)理，真可謂臨危受命。

我們注意到：4月26日安建利上任后，首先深入基層進行調(diào)研；5月18日邀請在陜15家金融機構(gòu)負責人召開了銀企座談會，聽取了他們的意見；5月22日召開了西安高科集團高層務虛會，廣泛聽取了意見；接著又邀請了專家召開了西安高科（集團）公司發(fā)展戰(zhàn)略研討會；通過調(diào)研和論證，形成了《西安高科（集團）公司發(fā)展綱要及運營模式框架》；8月5日，通過媒體發(fā)布了“責任為重，誠信為本，穩(wěn)健經(jīng)營，科學管理，做令人尊敬的現(xiàn)代企業(yè)集團”的經(jīng)營理念和發(fā)展目標。

5個多月來，安建利總經(jīng)理的施政思路已清晰可見，經(jīng)過幾個月的實踐，取得了明顯的效果。例如：在金融政策緊縮的情況下，3個月內(nèi)集中還貸9億元，沒有拖欠銀行一分錢利息，主要經(jīng)營指標二季度比一季度有了顯著改善，銷售收入由一季度的5.9億元增長到8.4億元；實收貨款由一季度8.29億元增長到二季度的10.37億元；利潤總額由一季度的虧損975萬元變成二季度贏利1595萬元，相抵后上半年總體仍是贏利620萬元。

雖然西安高科（集團）公司上半年已經(jīng)初戰(zhàn)告捷，但從長遠看，西安高科（集團）公司深層次的矛盾，并未完全解決，未來發(fā)展的前景仍不能樂觀。首先，集團公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略還不夠明晰；體制上的矛盾仍未完全解決，進一步深化改革的任務還很繁重，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化；融資渠道有待進一步拓寬；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有待進一步調(diào)整；產(chǎn)品的科技含量需要大大提高，科研開發(fā)和產(chǎn)品設計工作需要大大加強；管理工作仍需按市場經(jīng)濟條件下對集團公司的要求進一步規(guī)范；高科集團總體經(jīng)濟效益仍需要不斷提高。總之，前進的道路上還有“地雷陣”。

根據(jù)以上情況，筆者提出幾點粗淺看法，供決策者和高科集團總經(jīng)理安建利先生參考：

首先，在調(diào)查研究的基礎上，科學的制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略。凡事預則立，制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略是打造“令人尊重的現(xiàn)代企業(yè)集團”所絕對必須的。發(fā)展戰(zhàn)略的制定決不能限于目標指標的制定，而要基于對宏觀經(jīng)濟形勢和業(yè)內(nèi)外的發(fā)展前景、世界科技發(fā)展趨勢、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的變化，居民收入增長的預測等方面進行深入調(diào)查研究的基礎上，制定出科學的發(fā)展戰(zhàn)略目標，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的步驟和措施。

第二，勇闖改革難關(guān)，完善集團公司治理結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，加快改革步伐，處理好與管委會和市政府的關(guān)系，以及與下屬公司之間的關(guān)系，要弱化行政紐帶，強化資金紐帶，從靠政府找資源轉(zhuǎn)變?yōu)榭渴袌稣屹Y源，拓寬融資渠道，大力引進資金，實現(xiàn)股權(quán)多元化，改變一股獨大的局面，避免改制不轉(zhuǎn)機制的現(xiàn)象。

第三，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場變化，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)重點和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。為此，必須加強市場調(diào)查和市場預測工作。

第四，加大科技投入，提高產(chǎn)品的科技含量。一個大型企業(yè)要有發(fā)展后勁，必須在新產(chǎn)品開發(fā)方面走在前面。為此，必須建立擁有一流科技人員的強大研發(fā)隊伍，注入充足的資金，不斷開發(fā)出新一代產(chǎn)品。房地產(chǎn)業(yè)也絕不能滿足于按圖施工、建房賣房，作為大型房地產(chǎn)企業(yè)必須有自己的研發(fā)部門和設計部門。

第五，加強和完善科學管理。我這里強調(diào)的不僅是“加強”，而且要“完善”。所謂完善，指的是要在轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制條件下的管理，是按市場規(guī)則的管理，要實現(xiàn)決策的民主化和科學化，要寓管理于服務之中。

第六，要講求經(jīng)濟效益。要實現(xiàn)效益最大化，絕不是一句空話而是要靠扎扎實實的工作。包括正確制定發(fā)展戰(zhàn)略，打好改制這場硬仗，合理調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大科技投入，完善公司管理等方面。目前，集團公司的經(jīng)濟效益確實不甚理想，一個擁有一百多億總資產(chǎn)的大型企業(yè)，年利潤僅幾千萬，收益率僅0.3％左右。但這從另一方面也說明公司的潛力還是很大的，安建利面臨資產(chǎn)保值增值的任務非常艱難，任重道遠。我們相信：只要扎扎實實打好基礎，穩(wěn)健經(jīng)營，正如安建利總經(jīng)理所說的，“先做實，再做強；先做強，再做大。” 西安高科（集團）公司一定會有美好的前景，必將為西安高新區(qū)的“二次創(chuàng)業(yè)”做出更大貢獻！