忘了公司的命脈：利潤等

管理寓言

忘了公司的命脈：利潤

吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。

總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有。”銷售經理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”

主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產品。”

“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”

4位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業與公共關系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。

做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，并且始終牢記心中。

管理典論

批評

當著一個下屬的面批評另一個下屬是最嚴重的失誤。

拿兩個人做比較的結果是：評價差的人會因此失去自信心，甚至以后做不好工作也對自己的無能沒有負擔感，因為你已經無數次地確認了他的無能。

評價好的人也會因用同事的犧牲換取了自己的好評而內心不安，甚至會招致下屬的集體排斥，因此，他會有意無意地放松自己，以爭取與同事重新站回一排。

如果你想成為一個好上司，就該修正自己。

贊美

經常稱贊下屬，尤其是對外人稱贊下屬，會讓人覺得你是一個有能力的人。這種稱贊會輾轉傳回下屬的耳朵，他由此得到的快樂要比你直接稱贊他強幾倍，他自然會更加熱愛工作。

而如果總對外人抱怨下屬則會讓人覺得你的無能，至少會認為你沒能物色到出色的人選。

經歷

下屬并不喜歡聽上司講自己過去的輝煌經歷，因此你要杜絕自己總是說：“我過去……”每個人都有傾訴的愿望，但誰也不希望對方把自己當永遠的聽眾一遍又一遍地聽你說自己的英雄壯舉。

如果你反復講自己過去如何了不起，那絲毫喚不起下屬的尊崇，相反，下屬會產生反感，甚至以為你是在用過去的輝煌來撫慰自己現在的無能

信任感

如果你對下屬的能力經常懷疑，那你就想法換掉他。否則你事事參與、過問，甚至監督下屬工作的話，下屬會因此放棄自己的創造性，完全按照你的“正確指示”去工作，而保留自己的常識、經驗甚至靈感，進而形成下屬不是放開手腳去做，而是一邊猜測你的意圖一邊做。

你用挑剔的眼光去觀察，下屬的缺點很容易暴露出來，你就會加重不信任，加重監督。

下屬也在摸索中成長，只要他還沒有放棄，你就該給他寬松的環境。

管理新說

從不成熟到成熟

克里斯.阿吉里斯是美國著名的行為學家，他曾在發表的一篇《個性與組織：互相協調的幾個問題》的文章集中傳達了這么一種理論——從不成熟到成熟。

該理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下7方面的變化：

1．從嬰兒的被動狀態發展到成人的主動狀態。

2．從嬰兒的依賴他人發展為成人的相對獨立。相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關系。

3．從嬰兒有限的行為方式發展成成人多種多樣的行為方式。

4．從嬰兒經常變化和膚淺、短暫大興趣發展為成人相對持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標志是：成年人在遇到挑戰時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復雜性并在自己的行動中得到很大的滿足。

5．從嬰兒時期只顧及當前發展到成人時期有長遠的打算。

6．從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位發展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。

7．從嬰兒時期的缺乏自覺發展為成人的自覺自制。

成長的過程，是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自制的過程。對于一個正式組織而言，也要求員工按照固定的規章制度處于依賴、被動、從屬的地位，這樣，正式組織與成熟個性之間就產生矛盾。個體難以自我實現時就產生挫折感，無法確定自己的未來而只好作短期打算......這些矛盾在現實生活中就會表現為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產生對組織目標的模式或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產量、對明顯不利于組織目標實現的事件袖手旁觀、極端重視物質利益等等。

如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調。在實踐中，為了在健康的組織中培養出健康的個人，協調組織和個人的需要，要求管理者應該注意應用以下辦法：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發責任心和創造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現實為中心”的領導方式等等。