“品牌殺手”

編者按：誰將是寶潔未來最大的競爭對手？不是歐萊雅，也不是聯合利華。寶潔總裁認為，未來最大的競爭對手正是來自零售商們的自有品牌。為此，他在超市里暴跳如雷，憤怒地稱這些自有品牌為可怕的“品牌殺手”。但是，現在的趨勢卻是越來越多的大型超市在醞釀或者已經推出了自有品牌產品，沃爾瑪、家樂福、麥德龍或者國內的聯華超市等等。這股新潮流同時帶來零售行業的新問題：什么規模的企業才應該推自有品牌？自有品牌和原零售品牌是什么關系？當建立自有品牌的時候，怎么建立供應商的新型的合作關系？

“關注和購買商店品牌而不是‘真正’的品牌絕對是個錯誤?！睂殱嵐綜EO白富禮說。

當全球最著名的品牌管理公司當家人說出這番話的時候，其實更多是一種無奈。因為在美國汰漬和潘婷的最大競爭對手已經不是奧妙和力士，而是沃爾瑪自己生產的品牌。當寶潔銷售副總裁面對深圳沃爾瑪貨架上外形特別像“飄柔”的“Equate”牌洗發水的時候氣憤異常，要質問“沃爾瑪的商業道德哪里去了？”可是糟糕的是消費者根本不懂他的“憤怒”，順手拿走了“像”飄柔的那瓶。

但零售商這邊“商店品牌”（也稱自有品牌）倒成了寵兒。在沃爾碼，自有品牌占到40%的份額，利潤超過60%。而英國的特斯科，自有品牌拓展到41個品類1200個品牌，銷售額接近一半，利潤占到80%。自有品牌到底是不是殺手，消費者并不關心，他們正接受和喜歡著這些“好東西”。

其實自有品牌的發展和消費者購物習慣的改變、品牌價值的轉移、現代零售的發展等有很大關系。原來3家電視臺就可以覆蓋80%美國的消費者，而目前覆蓋同樣的人群需要120家電視臺400倍的花費。但一周內卻有50%的美國家庭要光顧沃爾瑪。這樣產品品牌的傳播越來越困難，但零售商店的品牌卻深入人心。屈臣氏是把商店品牌運用到自有品牌最成功的例子。它商店的定位是“個人護理專家”，圍繞“健康、美麗、快樂”，為消費者提供了很多獨有的產品。而這些獨特的屈臣氏沐浴露、洗發香波、護膚用品又進一步加強了“屈臣氏”的品牌形象。當然如果“屈臣氏”牌產品不被消費者認可，可能失去這個消費者的還包括這個商店。從商店的角度看，自有品牌是可以使商店避免同質化，減少惡性的價格競爭，但也要小心行事。另一方面隨著生產能力的提高和渠道商的規范，品牌做為質量保證符號的意義正在降低。所以對于一些功能型產品，人們更關心的是是否價廉物美，而不是什么品牌。各何況“跑得了和尚跑不了廟”，有質量問題可以找回商店。

·貼牌商品的風行首先是由消費者的認知變化決定的，并且消費者對貼牌產品的認同隨品類不同而變化。

·在沒有強勢品牌存在的品類，如果脯，不少消費者認為超市貼牌的產品質量更為可靠，愿意支付較高的價格。

·在有些品類，品牌自身成為消費的對象，比如可口可樂，是它的品牌，而不是可口可樂的產品成為了被消費的對象。

品牌價值的轉移、現代渠道的發展都為自有品牌的發展提供了可能。但更為關鍵的是自有品牌利用和整合渠道資源降低了產業鏈的成本，為消費者提供了性能價格比更高的產品。

自有品牌一般集中在低價值高頻率購買的產品上。這部分產品消費者對價格敏感但對質量POST/mag/input.aspHTTP/1.1Accept:image/gif，image/x-xbitmap，image/jpeg，image/pjpeg，application/vnd.ms-powerpoint，application/vnd.ms-excel，application/msword，application/x-shockwave-flash，*/*Referer:http://192.168.0.81/mag/input.aspAccept-Language:zh-cnContent-Type:application/x-www-form-urlencodedAccept-Encoding:gzip，deflateUser-Agent:Mozilla/4.0(compatible;MSIE5.0;Windows98;DigExt)Host:192.168.0.81Content-Length:50369Connection:Keep-AliveCookie:ASPSESSIONIDAQSTRDTD=FPOJOBPBAKAOOCPLGCBJAFGNcontent0=編者按：誰將是寶潔未來最大的競爭對手？不是歐萊雅，也不是聯合利華。寶潔總裁認為，未來最大的競爭對手正是來自零售商們的自有品牌。為此，他在超市里暴跳如雷，憤怒地稱這些自有品牌為可怕的“品牌殺手”。但是，現在的趨勢卻是越來越多的大型超市在醞釀或者已經推出了自有品牌產品，沃爾瑪、家樂福、麥德龍或者國內的聯華超市等等。這股新潮流同時帶來零售行業的新問題：什么規模的企業才應該推自有品牌？自有品牌和原零售品牌是什么關系？當建立自有品牌的時候，怎么建立供應商的新型的合作關系？

“關注和購買商店品牌而不是‘真正’的品牌絕對是個錯誤。”寶潔公司CEO白富禮說。

當全球最著名的品牌管理公司當家人說出這番話的時候，其實更多是一種無奈。因為在美國汰漬和潘婷的最大競爭對手已經不是奧妙和力士，而是沃爾瑪自己生產的品牌。當寶潔銷售副總裁面對深圳沃爾瑪貨架上外形特別像“飄柔”的“Equate”牌洗發水的時候氣憤異常，要質問“沃爾瑪的商業道德哪里去了？”可是糟糕的是消費者根本不懂他的“憤怒”，順手拿走了“像”飄柔的那瓶。

但零售商這邊“商店品牌”（也稱自有品牌）倒成了寵兒。在沃爾碼，自有品牌占到40%的份額，利潤超過60%。而英國的特斯科，自有品牌拓展到41個品類1200個品牌，銷售額接近一半，利潤占到80%。自有品牌到底是不是殺手，消費者并不關心，他們正接受和喜歡著這些“好東西”。

其實自有品牌的發展和消費者購物習慣的改變、品牌價值的轉移、現代零售的發展等有很大關系。原來3家電視臺就可以覆蓋80%美國的消費者，而目前覆蓋同樣的人群需要120家電視臺400倍的花費。但一周內卻有50%的美國家庭要光顧沃爾瑪。這樣產品品牌的傳播越來越困難，但零售商店的品牌卻深入人心。屈臣氏是把商店品牌運用到自有品牌最成功的例子。它商店的定位是“個人護理專家”，圍繞“健康、美麗、快樂”，為消費者提供了很多獨有的產品。而這些獨特的屈臣氏沐浴露、洗發香波、護膚用品又進一步加強了“屈臣氏”的品牌形象。當然如果“屈臣氏”牌產品不被消費者認可，可能失去這個消費者的還包括這個商店。從商店的角度看，自有品牌是可以使商店避免同質化，減少惡性的價格競爭，但也要小心行事。另一方面隨著生產能力的提高和渠道商的規范，品牌做為質量保證符號的意義正在降低。所以對于一些功能型產品，人們更關心的是是否價廉物美，而不是什么品牌。各何況“跑得了和尚跑不了廟”，有質量問題可以找回商店。

·貼牌商品的風行首先是由消費者的認知變化決定的，并且消費者對貼牌產品的認同隨品類不同而變化。

·在沒有強勢品牌存在的品類，如果脯，不少消費者認為超市貼牌的產品質量更為可靠，愿意支付較高的價格。

·在有些品類，品牌自身成為消費的對象，比如可口可樂，是它的品牌，而不是可口可樂的產品成為了被消費的對象。

品牌價值的轉移、現代渠道的發展都為自有品牌的發展提供了可能。但更為關鍵的是自有品牌利用和整合渠道資源降低了產業鏈的成本，為消費者提供了性能價格比更高的產品。

自有品牌一般集中在低價值高頻率購買的產品上。這部分產品消費者對價格敏感但對質量要求不高。零售商可以根據自己銷售數據的分析，迅速找到主要消費者，然后生產出與之相適應的產品。通過營銷費用和通路費用的節省，直接把產品價格降低。經驗表明，即使零售商保持比一般產品高15%的利潤，自有品牌商品還能比相同檔次的一般品牌商品價格低30%。沃爾瑪告戒它的供應商把營銷費用省下來降價20%其實是同樣的道理。“買櫝還珠”是中國一個經典的笑話，說的是一個愚人買了珍珠，卻只留下包裝的盒子，珍珠本身倒棄之不顧?？墒牵绻皺场钡膬r值已經超過了“珠”的價值呢？現代營銷理念，使每一個消費者都多少變成了笑話里的愚人，畢竟，我們花二十元錢買的一瓶洗發水，制造成本不超過四元，相關的各種營銷推廣費用倒是超過了十元。見鬼，也許有人需要通過洗發水來讓自己“更自信”，可是我真的只要花五塊錢買一瓶能洗干凈我的頭發的東西！

70%的購買是在商店決定的，所以商店的分銷尤其是陳列對于產品的推廣非常重要。而商店的自有品牌顯然在這方面更有優勢。它們除了理所當然的霸占了最好的貨架和堆頭外，還可以聰明地借助一般品牌力量進行推廣。前面講的“Equate”洗發水就是一例，當消費者結賬后發現原來拿錯了，肯定很為惱火。再仔細看一下原來價錢便宜了30%，算了先用吧。但用后發現質量還真不錯呢。你說下次他會買什么？家樂福的“harmonie”毛巾更為巧妙地和汰漬洗衣粉一起搞了個聯合促銷，一下子讓人們在頭腦里面對“harmonie”毛巾建立了對汰漬一樣的信任。這種店內資源的優勢讓很多自有品牌的推廣事半功倍。

以超市為例可供選擇的自有品牌商品有：

品牌意識不強的商品。對某些商品而言，消費者的品牌意識非常強，如膠卷，非柯達或富士不買，又如服裝、化妝品等，消費者對這些商品的品牌意識較強，趨于購買指定商品，因此超級市場開發自有品牌的難度就很大，即使開發出來也很難得到消費者認可。而另一些商品，而消費者的品牌意識較弱，如洗衣粉、洗衣皂、卷紙等日常用品或食品，商場可以采用一些促銷手段，很容易影響消費者的購買行為，因而這些商品可以作為自有品牌商品考慮。

銷售量大和購買頻率高的商品。只有銷售量大的商品，企業才可以實行大量開發訂貨，從而降低開發生產成本，保證自有品牌商品低價格的實現。購買頻率高的商品使得商店和消費者接觸頻繁，商品的品牌忠誠度較低，顧客很有可能在其他條件的影響下改變購買品牌，這有利于超市開發新顧客，使他們購買新品牌的商品。

和歐美的成熟超市相比，國內超市的自有品牌商品比例很小，但大部分銷量卻很差，利潤還不高。這是為什么？其實這里面最重要的問題是他們夸大了營銷成本，忽視了生產成本的規模效應。其實在國內適合自有品牌銷售的產品大多是功能型產品，比如紙、洗衣粉、大米、雞蛋等。大部分的超市并沒有形成超級連鎖，采購量有限，并不能靠大批量訂貨大幅度降低產品成本。沒有量找中小型生產商質量沒保證，找大型生產商又沒有談判優勢，怎么可能拿到很優惠的價格？沃爾瑪的能量在于如果你不幫我生產就意味著把30%的市場份額拱手相讓給競爭對手。

·貼牌的成功與否還在于渠道品牌能否賦予產品更高的價值。這方面，專業化超市有天然的優勢。百安居超市被視為家居裝潢方面的專家，它的品牌價值已經遠超過它銷售的產品。

·盡管超市自有品牌的規模經濟的要求遠遠低于品牌制造商，但如果超市自有品牌的銷量過小，仍然可能無法吸引合格的供應商C6廣自有品牌的超市不會超過十家。

當產業鏈條中的一個環節有能力向另一個環節進軍攫取更多利潤本來是件好事，但如果丟了“西瓜”揀了“芝麻”就糟糕了。

（作者任教于南京大學商學院）