蹩腳的接班人計(jì)劃

為什么那么多的公司都沒有一個(gè)起作用的接班人計(jì)劃

從最近兩家公司的人事變動(dòng)中，可以看出它們的CEO接班人計(jì)劃是失敗的。當(dāng)波音的菲爾·康迪特出局時(shí)，公司找到了更年輕、準(zhǔn)備得更充分的候選人接替他嗎？沒有，波音選擇了一位上了年紀(jì)的董事會(huì)成員。再看摩托羅拉，當(dāng)克里斯·高爾文被迫下臺(tái)，董事會(huì)沒讓似乎眾望所歸的內(nèi)部候選人邁克爾接掌摩托，而是把橄欖枝伸向了一個(gè)完完全全的外來者。

所有的這些都表明盡管對接班人計(jì)劃的關(guān)注頗多，但基本上沒起到什么作用。公司管理層 “后備力量”的缺乏越來越明顯。

無論我們什么時(shí)候評估一個(gè)董事會(huì)是否具有重大效力，一個(gè)主要的指標(biāo)是看公司有沒有適合的接班人計(jì)劃。除了諸如通用電器和寶潔等少數(shù)大公司，很少有公司投入必要的時(shí)間確保管理團(tuán)隊(duì)的前二或前三梯隊(duì)得到充分發(fā)展鍛煉，以能適應(yīng)公司將來的需要。

遭遇到種種挫折的董事會(huì)現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到他們必須在接班人計(jì)劃里發(fā)揮更積極的作用。雖然不是董事會(huì)來實(shí)施接班人計(jì)劃，但它們能確保它的運(yùn)作。

董事會(huì)認(rèn)為CEO們應(yīng)該自己選擇他們的接班人是很早以前的事了。現(xiàn)在，董事會(huì)要求人力資源部的負(fù)責(zé)人在公司內(nèi)部通過管理培訓(xùn)項(xiàng)目組建自己的領(lǐng)導(dǎo)層后備力量，在公司外，通過對人才的評估建立后備人選庫。

越來越多的董事會(huì)希望人力資源部的負(fù)責(zé)人給他們介紹積極進(jìn)取的，大有前途的年輕人。他們想通過多種方式了解人才，而不僅僅象通常那樣，依靠人才在董事會(huì)面前的自我展示。董事們同人才的長期互動(dòng)能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，但是更佳的方式仍有待發(fā)掘。請更多的管理人員參加午宴是一個(gè)可行的主意（這種午宴通常是在董事會(huì)會(huì)議之前舉行）。

“去尋找”新CEO這個(gè)決定對每一方來說都是一個(gè)不能否認(rèn)的失敗。這是一個(gè)很痛苦的事情——但是如果不得不這樣去做，就必須迅速行動(dòng)。許多尋找工作進(jìn)行得太遲了。康柏就是這樣的例子——康柏再也不存在了，部分原因就在于它沒有足夠迅速地找到領(lǐng)導(dǎo)者。

如果發(fā)起尋找CEO的行動(dòng)，在公司內(nèi)部做一個(gè)深入全面的調(diào)查是值得的。在我們參加威斯康星州的Snap-On Tools公司的CEO選秀工作時(shí)，公司董事會(huì)堅(jiān)持要我們會(huì)見七位來自公司內(nèi)部的候選人。我們開始感覺到這個(gè)公司臥虎藏龍。于是我們深入挖掘，找到了現(xiàn)任CEO戴爾. 埃利奧特——他具備公司所要求的一切條件。如果我們把評估工作局限于一個(gè)或是兩個(gè)備受關(guān)注的人物，我們將不會(huì)找到最理想的人選。Snap-On Tools的董事們?yōu)椴槐靥暨x一位外來者深感欣慰。

即使董事會(huì)非常希望后備力量足夠強(qiáng)大，不用從外部尋找領(lǐng)導(dǎo)人才，但也認(rèn)識(shí)到不是說公司必須在內(nèi)部培養(yǎng)需要的所有人才。一定比例的管理者需要公平地從外引入。這不僅能使董事會(huì)更游刃有余， 而且通過不斷完善管理團(tuán)隊(duì)，可以加強(qiáng)監(jiān)管程序，因此不會(huì)發(fā)生什么讓人措手不及的事情。這樣公司的管理層就不會(huì)陷入匆忙地去尋找合適的領(lǐng)導(dǎo)人的混亂局面。

最后，典型的CEO搜尋新方法仍舊缺乏 。來自通用電器、ATT、IBM這些公司的所謂“明星級玩家”一旦離開他們熟悉的環(huán)境，好象也難發(fā)揮大作用。獵頭公司需要發(fā)展更有力的咨詢技巧。“VIP”候選人名單陳舊乏新，讓人厭倦 ，它通常羅列出大量的保證而不管這是否有用。如今的董事會(huì)不會(huì)輕易地接受這一套了。