蹩腳的接班人計劃

為什么那么多的公司都沒有一個起作用的接班人計劃

從最近兩家公司的人事變動中，可以看出它們的CEO接班人計劃是失敗的。當波音的菲爾·康迪特出局時，公司找到了更年輕、準備得更充分的候選人接替他嗎？沒有，波音選擇了一位上了年紀的董事會成員。再看摩托羅拉，當克里斯·高爾文被迫下臺，董事會沒讓似乎眾望所歸的內部候選人邁克爾接掌摩托，而是把橄欖枝伸向了一個完完全全的外來者。

所有的這些都表明盡管對接班人計劃的關注頗多，但基本上沒起到什么作用。公司管理層 “后備力量”的缺乏越來越明顯。

無論我們什么時候評估一個董事會是否具有重大效力，一個主要的指標是看公司有沒有適合的接班人計劃。除了諸如通用電器和寶潔等少數大公司，很少有公司投入必要的時間確保管理團隊的前二或前三梯隊得到充分發展鍛煉，以能適應公司將來的需要。

遭遇到種種挫折的董事會現在認識到他們必須在接班人計劃里發揮更積極的作用。雖然不是董事會來實施接班人計劃，但它們能確保它的運作。

董事會認為CEO們應該自己選擇他們的接班人是很早以前的事了。現在，董事會要求人力資源部的負責人在公司內部通過管理培訓項目組建自己的領導層后備力量，在公司外，通過對人才的評估建立后備人選庫。

越來越多的董事會希望人力資源部的負責人給他們介紹積極進取的，大有前途的年輕人。他們想通過多種方式了解人才，而不僅僅象通常那樣，依靠人才在董事會面前的自我展示。董事們同人才的長期互動能實現這一點，但是更佳的方式仍有待發掘。請更多的管理人員參加午宴是一個可行的主意（這種午宴通常是在董事會會議之前舉行）。

“去尋找”新CEO這個決定對每一方來說都是一個不能否認的失敗。這是一個很痛苦的事情——但是如果不得不這樣去做，就必須迅速行動。許多尋找工作進行得太遲了。康柏就是這樣的例子——康柏再也不存在了，部分原因就在于它沒有足夠迅速地找到領導者。

如果發起尋找CEO的行動，在公司內部做一個深入全面的調查是值得的。在我們參加威斯康星州的Snap-On Tools公司的CEO選秀工作時，公司董事會堅持要我們會見七位來自公司內部的候選人。我們開始感覺到這個公司臥虎藏龍。于是我們深入挖掘，找到了現任CEO戴爾. 埃利奧特——他具備公司所要求的一切條件。如果我們把評估工作局限于一個或是兩個備受關注的人物，我們將不會找到最理想的人選。Snap-On Tools的董事們為不必挑選一位外來者深感欣慰。

即使董事會非常希望后備力量足夠強大，不用從外部尋找領導人才，但也認識到不是說公司必須在內部培養需要的所有人才。一定比例的管理者需要公平地從外引入。這不僅能使董事會更游刃有余， 而且通過不斷完善管理團隊，可以加強監管程序，因此不會發生什么讓人措手不及的事情。這樣公司的管理層就不會陷入匆忙地去尋找合適的領導人的混亂局面。

最后，典型的CEO搜尋新方法仍舊缺乏 。來自通用電器、ATT、IBM這些公司的所謂“明星級玩家”一旦離開他們熟悉的環境，好象也難發揮大作用。獵頭公司需要發展更有力的咨詢技巧。“VIP”候選人名單陳舊乏新，讓人厭倦 ，它通常羅列出大量的保證而不管這是否有用。如今的董事會不會輕易地接受這一套了。