塞梅爾：引領雅虎走出低潮

“我曾幫助建立了世界最大的媒體公司，而雅虎也是家媒體公司，我肯定能幫助他們。”如今他已兌其言

“雅虎CEO特里·塞梅爾(Terry Semel)可能是因特網泡沫破裂后表現最佳的經理人。”《商業周刊》在2004年1月將塞梅爾評為2003年度最佳經理人之一時這樣評論，“自從他接管雅虎以來，他使這個一度搖搖欲墜的公司發生了巨大的變化。”

2001年由于廣告收入巨跌，雅虎損失了9300萬美元，公司股票也由2000年1月的250美元一股連續52周降到11.38美元一股。但兩年后，在塞梅爾領導下，2003年雅虎利潤估計上升470%，達到2.45億美元；銷售增加57%，為15億美元，公司股票也恢復到40美元一股。

帶領華納走向國際

沒有人會對塞梅爾的才情和能力有任何質疑。58歲的塞梅爾60年代由一個會計師開始他的事業。因為不喜歡做會計，兩年后他去讀了MBA，主修市場營銷。之后，他進入華納兄弟作了分部經理。整個70年代，他做過CBS-Cinema Center films的區域經理，Buena Vista Films的副總裁和銷售總經理。1975年，他回到華納兄弟公司。1982年，被任命為co-CEO和副主席。從此，華納兄弟的成長一發不可收拾。開始的時候，華納兄弟不過是家電影廠，更何況當時電影已經被電視打得抬不起頭。在塞梅爾的參與下，華納建立了唱片公司、電視網以及遍及全球的音像店和劇院，最后還進入了衛星電視、有線電視和互聯網領域。在兼并時代公司后，建立了時代華納。

塞梅爾是個專權的領導。據說，在他掌權的時候，他要參與每一部電影開拍的審批，其中包括奧斯卡的大贏家《烈火戰車》、《為戴茜小姐開車》、《殺無赦》，也有票房毒藥《狂野西部》、《致命武器4》。但總的來說，塞梅爾在任的16年中，華納每年都贏利。而當他1999年7月離開時代華納后不到一年，時代華納就被美國在線兼并了。

面臨挑戰

2001年5月1日，特里·塞梅爾被任命為雅虎公司CEO 。當時雅虎絕大多數的收入來源于廣告，前任CEO也試圖擴大雅虎的收費服務及技術轉讓的收入，但是收效甚微。雅虎的現金流如溪流般緩慢，股價卻跌速驚人，從最高時237美元跌到要破10美元大關。雅虎與1982年的華納的相似是明顯的：兩家公司單一的贏利模式不能適應變化的經濟氣候 ，一年不過10億美元的收入，都需要新的領導人尋求新的賺錢方法。但兩家公司的資產核心卻是完全不同的：華納兄弟當時已經拍過并擁有許多電影的版權，塞梅爾當時的任務是擴展新的發行和特許渠道來賺錢。而雅虎卻幾乎沒有自己的內容，更像一個技術公司。兩家公司雖然都被稱為“媒體公司”，卻分屬“媒體公司”定義的兩端。分析家Peter Cohan說：“讓我吃驚的是，他們居然說雅虎是個媒體公司，我認為他們在混淆商業行為，很難相信他們將好萊塢的文化帶入硅谷公司。”

重塑企業文化

在管理雅虎時，雖然塞梅爾缺乏公司所需要的與大廣告商打交道的經驗，且對網絡技術一無所知，但他并不感到畏懼。“我曾幫助建立了世界最大的媒體公司，而雅虎也是家媒體公司，我肯定能幫助他們。”為了表明自己的信心，他于2001年4月16日以每股17美元的價格購買了100萬股雅虎普通股票。

不過，一開始，塞梅爾就與雅虎以前倡導的隨意、平等主義的企業文化格格不入。過去，雅虎經理人總是花數小時進行各種討論，經常能產生數百個創意，而這些提議常常會在匆匆討論后付諸實施。但在塞梅爾時代，經理必須將一個創意設計得非常周全，以保證提出來不被他“槍斃”掉，而且還要經過一系列嚴格測試和分析才能獲得最終批準。

在網絡高峰時期，雅虎對待客戶傲慢自負，“購買我們的產品，然后閉嘴。”雅虎的一名經理這樣描述。塞梅爾對此深惡痛絕，“雖然雅虎當時做了很多正確的事情，似乎有一種‘我發明了這一切’的感覺。但現在我們要成功，就要找沒有這種感覺的人。”在他上任后，雅虎半數的銷售人員和44%的經理都被有經驗的人代替。

業務模式創新

盡管管理著雅虎這個新經濟體，塞梅爾的執行原則卻仍屬于傳統經濟：降低成本、過濾掉不確定的主意、做有把握的事情、賺錢。為此，他把44個業務部門壓縮成5個，并將很多經理調離崗位，而且放棄了那些不賺錢的資產。

靠著在電影行業修煉來的高超交易技能，塞梅爾短時間內幫助雅虎完成了一系列并購，使公司業務延伸到新的領域。2002年，雅虎以4.36億美元購買了網上招聘網站HotJobs.com。據估計這個網站每年能產生8000萬美元的收入。

塞梅爾的目標是將雅虎建成一個數字化的迪斯尼樂園——因特網時代的主題公園。為此，他要把原來靠網上廣告的盈利方式轉變為有償搜索、網上廣告、收費預定、寬帶接入和在線求職等方面。

考慮到要出售的服務大多涉及大量的數據傳輸，塞梅爾已與電話巨頭SBC通訊合作，向美國千家萬戶出售寬帶服務，預計這項服務能為公司帶來7000萬美元的年收入。

過去，雅虎的免費服務吸引了眾多客戶，公司90%的收入來源于廣告。梅塞爾希望能改變這種狀況，他正試圖對包括數字音樂、網絡游戲、工作崗位列舉在內的各種服務收費。目前，雅虎新增的20種收費服務已有100萬付費用戶，雖只占2.38億用戶的很小份額，但“這其中，每個美元都是業務的一種加強，因為去年我們在這方面的收入實際是零”。

分析師指出，公司收費客戶將在2005年上升4倍，達到1000萬。

挑戰Google

在數字主題公園業務上，雅虎面臨著時代華納、微軟MSN的挑戰，但雅虎面臨的最大挑戰還是來自Google。Google已發展成為全球搜索引擎先鋒，2003年收入約7億美元。有些客戶已開始離開雅虎主題公園，投身到Google尋找他們所需的一切。部分網上廣告商也將自己的廣告投入轉移到搜索網站上去。

為了與Google對抗，塞梅爾在2003年3月以2.9億美元并購了Google的主要競爭對手Inktomi，并于同年5月在時代廣場為其進行大規模推廣活動；2003年7月，雅虎又以16.3億美元的現金加股票的方式收購了搜索引擎公司Overture。Overture是個付費搜索，如果用戶搜索“炊具”，炊具廣告商就要為搜索結果接近自己的鏈接而付費，越接近費用越高。

塞梅爾乘勝追擊，又在2003年11月以1.2億美元購買了中文上網關鍵詞搜索核心技術的持有者——香港3721網絡軟件有限公司，并與提供網絡實名關鍵詞服務的北京3721科技有限公司結成技術同盟。

當然，面對像Google這樣強大的對手，塞梅爾和它的競賽才剛剛開始。

將功勞歸到員工身上

在長達40多年的職業生涯中，塞梅爾一直保持著低調謙虛的做事風格，在好萊塢這個到處充滿自負人群的地方非常罕見。

塞梅爾對自己也感到滿意，“我與華納創始人鮑勃·戴利合作共事長達20多年，但我們兩個人從來沒有吵過架。”

與雅虎前任CEO蒂莫西·庫格爾隨意、善談相比，塞梅爾顯得安靜謙虛，甚至有些冷淡嚴厲。剛到雅虎時，由于不習慣大家窩在一起工作，公司在會議室旁辟出一個小間讓他打私人電話。

他也不像其他硅谷CEO那樣，住便宜旅館，每到周末，他總駕駛私人飛機回家或住在豪華賓館中。盡管有些資深經理建議他多與各個等級的員工聯絡，還為此督促他自己到食堂吃飯，但效果都不明顯。

不過，上任兩年多來，塞梅爾也有點染上了硅谷的一些怪癖，比如偶爾在開會時脫鞋，有時談談自己的工作。但他低調、讓別人發光的行為原則還是沒有改變。在談到雅虎的業績時，他總將功勞歸到員工身上，“我只是在某個過程中介入他們的工作而已”。