杜絕偏見管理的３大藥方

經(jīng)理人唯有放下直覺式的偏見思考，以更多的資料與互動來輔助，才得以提升決策品質(zhì)與團(tuán)隊共識

你是否愿意賭一下，你對歐裔美國人的看法，與對非洲裔美國人的態(tài)度是否完全相同？你對于男性和女性的態(tài)度有多大的差異？或是對老年人與年輕人有何不同？請拜訪以下網(wǎng)站：implicit.Harvard.edu，或www.tolerance.org/hidden-bias，來檢驗一下你的無意識態(tài)度。

上述網(wǎng)站上可以找到“隱含性聯(lián)想測驗”。這項測驗要求受測者在極短的時間內(nèi)，對于一些具有正面或負(fù)面涵義的文字，以及代表不同類型人物的臉部影像之間，來進(jìn)行聯(lián)想，藉以暴露出受測者的無意識想法。

至今已有超過250萬人做過線上測驗，而由所獲得的資料顯示，無意識偏見的特點如下：相當(dāng)普遍。至少有75%的受測者顯示他們對年輕、富有及白種的族群具有“偏愛”的隱含性偏見。

旺盛。在意識上拒絕偏見的意圖，并不足以消除隱含的偏見。

與意識上的意圖相反。雖然人們傾向于表示對非裔美國人、阿拉伯人、阿裔美國人、猶太人、男、女同性戀者或窮人，僅存有少許偏見或毫無偏見，但由一些隱含性的衡量指標(biāo)中卻顯示這些偏見相當(dāng)嚴(yán)重。

不同群體呈現(xiàn)出不同的程度。

少許團(tuán)體的成員，對于本身所屬團(tuán)體的隱含偏愛程度，要比多數(shù)團(tuán)體的成員來得低。舉例而言，就明示性衡量指標(biāo)來看，非裔美國人對本身所屬的族群展現(xiàn)出高度的偏愛；但再看隱藏性指標(biāo)，則偏愛度相對較低。相反的，白人在外顯性偏見上的比率較低，但隱含性偏見的比率卻較高。

影響。在IAT測驗中展現(xiàn)出高度偏見的人，在與他們所不偏愛的族群成員做面對面互動時，也較可能表現(xiàn)出有偏見傾向的行為，而且在做決策時亦然，例如雇用員工。

代價昂貴。目前我們實驗室中正在進(jìn)行的研究顯示，隱含性偏見會造成“刻板印象稅”——即談判者會因為偏見，而坐失了藉由了解對手、進(jìn)而達(dá)成互利交易的機(jī)會，因而蒙受損失。

管理人員如果能夠更加理解他們的無意識偏見，則能夠做成更智、更符合企業(yè)倫理的決策。這些調(diào)整可分成3大類：收集資料、塑造環(huán)境及擴(kuò)大決策范圍。

收集資料

要減少無意識偏見的第一步，就是收集資料，藉以使偏見暴露出來。通常，這些資料并不是靠直覺就能獲得的。請看前面提到的IAT實驗，很多人在接受測驗后，對于自己竟然有性別及種族偏見而大為驚訝。

為何會驚訝？因為大部分的人都相信由直覺所提供的“統(tǒng)計數(shù)字”。要收集到精準(zhǔn)的資料并不難，只是很少人去做。取得這種資料的方法之一，就是以一套系統(tǒng)化的方法來檢驗自己的決策。

“揭露”是管理人員在評估自己所針對組織的貢獻(xiàn)度是否公平時，應(yīng)該經(jīng)常采用的一種簡單策略。同時也可以用來檢驗同僚或部屬是否有夸大自己的貢獻(xiàn)度，以及總共有多少資源可以用來加薪。類似的作法，則是當(dāng)一位個別員工覺得她的工作負(fù)擔(dān)超出她在團(tuán)隊中的公平份額時，可以請她先想想其他人的努力，然后再評估自己的工作負(fù)擔(dān)，如此將有助于把她的想法與現(xiàn)實拉平，使她重新對工作投入，并消彌她對權(quán)利義務(wù)的偏見。

塑造環(huán)境

想想看，你所處的工作環(huán)境，是否也可能強(qiáng)化你的偏差聯(lián)想。辦公室里是否有一面“榮譽(yù)墻”，上面掛滿了績優(yōu)人員的照片，而他們都是同一個模子鑄出來的？管理人員是否一直標(biāo)榜一種特定的態(tài)度？同仁們是否過度濫用一些源自于刻板印象或狹窄知識領(lǐng)域的術(shù)語（例如運(yùn)動隱喻、或廚房用語等）？管理人員可以做組織內(nèi)的考察，以發(fā)現(xiàn)這類能在不知不覺中造成的刻板聯(lián)想的工作型態(tài)或線索。

如果在檢驗之后，顯示工作環(huán)境確有可能增強(qiáng)無意識偏見或不符合企業(yè)倫理的行為，則可以考慮建立一些能夠抵消偏見的經(jīng)驗。舉例而言。如果你的部門中彌漫著應(yīng)該由男性來居于領(lǐng)導(dǎo)地位的刻板印象（大部分管理人員均為男性，大部分助理均為女性），則可找一個由女性居于領(lǐng)導(dǎo)地位的部門，并建立一套“影子計劃”。兩個團(tuán)體均能夠經(jīng)由交換最佳的作業(yè)心得，而互惠互利，而你所屬的團(tuán)體也同時在靜靜地接收一些反制刻板印象的訊息。

擴(kuò)大決策范圍

就如同經(jīng)理人靠著直覺來行事之前，先藉由收集資料來讓偏見曝光一樣，經(jīng)理人也可以采取其他的預(yù)防措施。當(dāng)你在考慮派誰去接受訓(xùn)練課程、建議由誰來擔(dān)任一項新任務(wù)、或派誰去擔(dān)任一項連升三級的職位時，最先浮上腦海的是哪些名單？大部分經(jīng)理人都能很快且不經(jīng)意地就想到這么一份名單。但請記住，你的直覺往往會向隱含的偏見（會嚴(yán)重偏向于某些居主導(dǎo)地位且你所偏愛的團(tuán)體）、團(tuán)體內(nèi)部的偏愛（會偏向于你自己所屬的團(tuán)體）、過度膨脹自我（會使你偏愛自己）及利益沖突（會偏向于那些可能會影響你本身利益的團(tuán)體）靠攏。

當(dāng)你在做有關(guān)人事的決策時，不要依賴心目中那一串短短的名單，而應(yīng)先從符合相關(guān)資格的所有員工名單開始考慮。

運(yùn)用更廣泛的員工名單，有很多優(yōu)點。其中最明顯的，就是一些原本可能被忽視的人才，可以因此而浮現(xiàn)出來。比較不明顯，但卻同樣重要的優(yōu)點，則是在有意識的層面，以反制刻板印象的做法來考慮人選，藉以降低隱含性偏見。事實上，單單是考慮到一些假定的、反刻板印象的做法，例如假想自己向一名女性同僚提出復(fù)雜的口頭報告，或是自己接受一位非洲裔美國上司所給予的晉升機(jī)會等，便有助于你在決策時能夠減少偏見，且更合乎企業(yè)倫理。與此類似的，則是當(dāng)你面對利益沖突、或者可能會自我膨脹時，可以有意識地以反直覺的方式進(jìn)行思考，如此將有助于你做成更客觀且符合企業(yè)倫理的決策。