大公司的三個(gè)“臺(tái)階”

GE、LG、松下都是這么上臺(tái)階的

在2003年間，陶建幸成了家電企業(yè)進(jìn)軍汽車的“樣板”和“擋箭牌”。在商學(xué)院，陶被奉為“最有遠(yuǎn)見的企業(yè)家”。這一切，來(lái)自陶當(dāng)年頂著質(zhì)疑上卡車的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移決斷。

對(duì)面臨戰(zhàn)略拐點(diǎn)的中國(guó)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，“做什么”“不做什么”的選擇，幾乎是“生死存亡”的抉擇。而這個(gè)生死抉擇，往往并不是在生死關(guān)頭才做出的。我們希望聽到陶回憶他當(dāng)年選擇轉(zhuǎn)移的那一刻，希望聽到他轉(zhuǎn)移的時(shí)間、方向、路徑，希望聽到他的下一次選擇。

陶建幸沒(méi)有讓我們失望。一個(gè)清冷的早上，在春蘭總部簡(jiǎn)潔寬闊的會(huì)議室，他點(diǎn)起一根又一根香煙，在黑板上畫了三個(gè)漂亮專業(yè)的圖表，講述了春蘭及GE、LG這樣的大公司共同走過(guò)的“三個(gè)臺(tái)階”——但最吸引我們的，卻是陶一再?gòu)?qiáng)調(diào)的、面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)企業(yè)家最需要的“基本素質(zhì)”、“心態(tài)”。我們強(qiáng)烈感覺，陶說(shuō)的“做大生意的心態(tài)”正是商學(xué)院課堂無(wú)法涉及、而企業(yè)家最需要交流的“商業(yè)之魂”。

我的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移原則：油榨干前就走

在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移上，我有過(guò)三次選擇，1993年—1994年，1997年，2001年。在這方面，我有自己的原則，和一般人不一樣。別人占有率至上時(shí)，我是利潤(rùn)至上，為什么非要在一個(gè)領(lǐng)域里做大？誰(shuí)規(guī)定我一定要做空調(diào)的？占有率很高名聲很大的企業(yè)一夜之間關(guān)門，國(guó)內(nèi)外這樣的例子很多。國(guó)內(nèi)一些大企業(yè)，優(yōu)勢(shì)一在營(yíng)銷，二在大規(guī)模生產(chǎn)，我在1994年就把它們叫做“殼企業(yè)”，核心的東西都沒(méi)有，做得很辛苦。一般人做一個(gè)產(chǎn)業(yè)做熟了做順手了不放手，這還好理解，但做到了不順手還不放手，我不能理解。

我的原則是，“在一桶金挖盡之前就收手”。“在油榨干之前就走”。空調(diào)最高時(shí)一年賺18－20個(gè)億，但1993、1994年我決定做摩托車，1997年我決定做卡車，都是在最高峰時(shí)（放手）走的。每一次都招來(lái)人家的議論。心不能太貪了。我總是說(shuō)，當(dāng)農(nóng)民都進(jìn)入（做這個(gè)產(chǎn)業(yè)）的時(shí)候，就要警惕了。很多做產(chǎn)業(yè)的人就像死盯1991－1997年的股市，一直從漲（牛）做到跌（熊），最后做平算。其實(shí)做產(chǎn)業(yè)比做股市容易多了。

問(wèn)題是怎么判斷到了最高點(diǎn)？

我有兩個(gè)方法，一是搞統(tǒng)計(jì)分析，畫趨勢(shì)曲線圖，當(dāng)曲線的導(dǎo)數(shù)（增長(zhǎng)率）接近零的時(shí)候，那就是最高點(diǎn)了；二是靠常識(shí)判斷，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)與投資門檻降到農(nóng)民都能做的時(shí)候，就要警惕了。

但是，你看曲線，第一個(gè)高峰之后，可能還會(huì)有第二個(gè)高峰，留在那里，還會(huì)有第二波。所以我不說(shuō)第一產(chǎn)業(yè)我不要了，但我的主力轉(zhuǎn)移了。問(wèn)題是，很多人等不到那個(gè)時(shí)候（第二波）了，大部分人在第二個(gè)高峰來(lái)之前的低谷就消亡了。

三個(gè)臺(tái)階：大公司的成長(zhǎng)階梯

放手了，到哪里去？再做什么？

新產(chǎn)業(yè)與第一產(chǎn)業(yè)有互補(bǔ)性、合成性，當(dāng)然最好。一般人都是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里選互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)（做第二主業(yè)）。但是，理想的格局是沿著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)、未來(lái)產(chǎn)業(yè)這三個(gè)臺(tái)階，一步一步升級(jí)。

GE、三星、松下、LG，都是這么上臺(tái)階的。

GE從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的燈泡、塑料起家，后來(lái)進(jìn)入醫(yī)療器械、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)。這是第二個(gè)臺(tái)階，也就是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)；再后來(lái)收購(gòu)霍尼韋爾進(jìn)入電子領(lǐng)域，上第三個(gè)臺(tái)階——未來(lái)產(chǎn)業(yè)，但不是很成功，在上第三個(gè)臺(tái)階時(shí)出了問(wèn)題，這里面有韋爾奇的問(wèn)題，也有霍尼韋爾的問(wèn)題。

LG也一樣。傳統(tǒng)的家電沒(méi)丟，讓別人OEM了，第二個(gè)臺(tái)階是化工等現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)；第三個(gè)臺(tái)階是LCD、TFT、PDP這些電子產(chǎn)業(yè)。

大企業(yè)都希望能達(dá)到（上三臺(tái)階）那種境界——至少我有這個(gè)希望，但中國(guó)不少企業(yè)家連這個(gè)希望（夢(mèng)想）也沒(méi)有。

春蘭的三個(gè)臺(tái)階是這樣設(shè)計(jì)的：第一個(gè)臺(tái)階是家電，我們達(dá)到了但沒(méi)放棄;第二個(gè)臺(tái)階是商用車，我們尚未完全達(dá)到（高峰），將來(lái)可能變成春蘭重工；第三個(gè)臺(tái)階，是新能源，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始準(zhǔn)備。

三個(gè)臺(tái)階的選擇：轉(zhuǎn)型不能沒(méi)有準(zhǔn)備、亂急

我選擇臺(tái)階，考慮三個(gè)要素：我能力最強(qiáng)；對(duì)手最弱；這個(gè)領(lǐng)域能否有發(fā)展有建樹。

比如說(shuō)1993年上卡車。我本身就是做機(jī)械的，自然就先考慮它，想做它。但究竟選擇機(jī)械的哪個(gè)突破口？紡織機(jī)械還是動(dòng)力機(jī)械？為什么不去做轎車、飛機(jī)、輪船、發(fā)動(dòng)機(jī)？怎么想到卡車上去了？我上卡車，很多朋友都反對(duì)，包括李嵐清副總理在內(nèi)。但我有我的道理。轎車業(yè)里面像瘋狂了一樣，你看一汽、二汽，我看不懂。一家公司和多家（跨國(guó)公司）合資！老婆最后只能娶一個(gè)，你這樣雜交，亂了。這么多年，搞到現(xiàn)在沒(méi)有一個(gè)自主品牌，變成世界上最復(fù)雜的貼牌工廠。只要中央支持，銀行給錢，誰(shuí)都能做，有什么好搞的？！我去干嗎？

用排除法，不搞轎車就搞卡車。卡車領(lǐng)域，對(duì)手貌似強(qiáng)大，但他們都在轎車上上很大，還有能力搞卡車嗎？最后我選擇了卡車。

第三個(gè)臺(tái)階選擇的時(shí)間很長(zhǎng)。從現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)到未來(lái)產(chǎn)業(yè)，很多人栽了，走了彎路，包括GE。杰克臨下臺(tái)做了一件和自己慣例相悖的事情。“收購(gòu)只是開始，改造很漫長(zhǎng)”。一般需要5年時(shí)間，我曾與他討論過(guò)。本來(lái)他是2004年4月退下來(lái)，最后推到年底，連夾生飯都沒(méi)時(shí)間做了。他明明知道卻要硬做。

這種事不能急（包括聯(lián)想的轉(zhuǎn)型）。轉(zhuǎn)型急了更完蛋。沒(méi)準(zhǔn)備不行，怎么也得6、7年。戰(zhàn)前要做準(zhǔn)備，包括對(duì)技術(shù)、人才的準(zhǔn)備。即使要轉(zhuǎn)，也得等，準(zhǔn)備過(guò)痛苦期。沒(méi)章法就亂套了。打仗最忌臨陣亂。一個(gè)大項(xiàng)目，至少得準(zhǔn)備3年，最快也得3年。我們?cè)诘谌_(tái)階上，曾在TFT、LCD上做過(guò)嘗試。當(dāng)時(shí)的趨勢(shì)分析是，等項(xiàng)目上去時(shí)，價(jià)格可能跌倒我們的退出線——560美元。兩年上來(lái)后到280美元，而我們的警戒線是260美元。

第一桶金是撈不到了，立即掉頭！只花了幾百萬(wàn)前期調(diào)研費(fèi)用。

那是1988，1999年。若要做，要投60個(gè)億。“發(fā)展越快，衰退越快”。這是摩爾定律。

很多人這時(shí)會(huì)有弱點(diǎn)，投下了不敢蝕，止蝕點(diǎn)仍硬著頭皮做。這是做大生意的基本素質(zhì)。沒(méi)人能教，只能自己從教訓(xùn)中學(xué)。“臨危不懼，坐懷不亂”。做股市對(duì)做產(chǎn)業(yè)有很大幫助。

中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)選擇上最容易一窩蜂。每個(gè)新領(lǐng)域被做死的速度越來(lái)越快。現(xiàn)在不能講“產(chǎn)品周期”了，要看“贏利周期”；不能光看市場(chǎng)用戶，要看投資人。最近民企國(guó)企一窩蜂上電廠，根本不知道盈利點(diǎn)在哪里，像“一群迷失方向的羔羊”。這幾天有4家大企業(yè)找我說(shuō)要上電廠。為什么要上電廠？說(shuō)有電差。電差是多少？能差多久？哪些電廠合適？這些問(wèn)題都沒(méi)研究，就要上。這種可愛的人也可能賺錢，但會(huì)死掉一大堆。

買漲不買落。大部分人仍然停留在這種心態(tài)。很多人沒(méi)受過(guò)專門訓(xùn)練，不計(jì)算賠率。

后來(lái)我在制藥、新能源等方面都在研究。我的研究院，兩個(gè)投資公司，都在探索。這些新領(lǐng)域，在未否定前都不會(huì)放棄。小步快走，成了就搞產(chǎn)業(yè)化。