大公司的三個“臺階”

GE、LG、松下都是這么上臺階的

在2003年間，陶建幸成了家電企業進軍汽車的“樣板”和“擋箭牌”。在商學院，陶被奉為“最有遠見的企業家”。這一切，來自陶當年頂著質疑上卡車的產業轉移決斷。

對面臨戰略拐點的中國大企業來說，“做什么”“不做什么”的選擇，幾乎是“生死存亡”的抉擇。而這個生死抉擇，往往并不是在生死關頭才做出的。我們希望聽到陶回憶他當年選擇轉移的那一刻，希望聽到他轉移的時間、方向、路徑，希望聽到他的下一次選擇。

陶建幸沒有讓我們失望。一個清冷的早上，在春蘭總部簡潔寬闊的會議室，他點起一根又一根香煙，在黑板上畫了三個漂亮專業的圖表，講述了春蘭及GE、LG這樣的大公司共同走過的“三個臺階”——但最吸引我們的，卻是陶一再強調的、面臨產業轉型時企業家最需要的“基本素質”、“心態”。我們強烈感覺，陶說的“做大生意的心態”正是商學院課堂無法涉及、而企業家最需要交流的“商業之魂”。

我的產業轉移原則：油榨干前就走

在產業轉移上，我有過三次選擇，1993年—1994年，1997年，2001年。在這方面，我有自己的原則，和一般人不一樣。別人占有率至上時，我是利潤至上，為什么非要在一個領域里做大？誰規定我一定要做空調的？占有率很高名聲很大的企業一夜之間關門，國內外這樣的例子很多。國內一些大企業，優勢一在營銷，二在大規模生產，我在1994年就把它們叫做“殼企業”，核心的東西都沒有，做得很辛苦。一般人做一個產業做熟了做順手了不放手，這還好理解，但做到了不順手還不放手，我不能理解。……