第三招：共享資源 借虛擬變“效益”

獲利要領(lǐng)：虛擬企業(yè)往往是由一個(gè)核心企業(yè)設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品方案或?qū)ν獬袚?dān)一項(xiàng)產(chǎn)品任務(wù)，在對(duì)關(guān)鍵性資源控制的前提下，根據(jù)需要選擇不同地區(qū)的企業(yè)共同完成，并在整個(gè)過(guò)程中實(shí)行并行管理。

獲利關(guān)鍵：如今，對(duì)于許多創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，常常是缺乏大量原始資金，或者無(wú)能力建成現(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)線，或者沒(méi)有成套的營(yíng)銷體系等，造成抱著發(fā)明、創(chuàng)造、新項(xiàng)目、新創(chuàng)意等“金娃娃”卻伸手討飯的情況。而虛擬企業(yè)則可以在沒(méi)有真實(shí)的物化的生產(chǎn)及營(yíng)銷體系的情況下，憑核心競(jìng)爭(zhēng)力即可以是無(wú)形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，也可以是產(chǎn)品市場(chǎng)空間大的優(yōu)勢(shì)，還可以是產(chǎn)品及企業(yè)因?yàn)閾碛邢冗M(jìn)科技成果而具有的科技優(yōu)勢(shì)等等，就可以尋求到銀行的貸款、相關(guān)企業(yè)的聯(lián)合并由此迅速崛起。

拆招解招：虛擬企業(yè)的管理其實(shí)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理。因?yàn)椋髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇與培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。要根據(jù)顧客認(rèn)可的基本利益選擇核心能力，區(qū)分比較優(yōu)勢(shì)與核心能力，有時(shí)還需要跳出原有產(chǎn)品的局限，在新產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)、科技合作上將企業(yè)升華。而只有在增強(qiáng)吸收能力、創(chuàng)新與整合能力和延伸能力的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的虛擬企業(yè)，才能保證企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。

小禮品 品味資源共享

如今，幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都在反復(fù)思考的是這樣一個(gè)問(wèn)題：什么樣的公司更適合我？為誰(shuí)干能夠更快更好地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值？我自己這個(gè)“軟件”（專業(yè)、學(xué)識(shí)和成果）在哪里能夠?qū)崿F(xiàn)兼容？

一位名叫奧利維爾·齊通的法國(guó)青年，他的公文包里裝著一項(xiàng)發(fā)明，這項(xiàng)發(fā)明曾得到法國(guó)電視臺(tái)的報(bào)道，如果實(shí)施一定會(huì)使他發(fā)財(cái)致富。他的包里還裝著兩年前就已經(jīng)做好的創(chuàng)建公司的計(jì)劃書。但他呆在法國(guó)，這兩個(gè)文件只能是躺在他的公文包中。于是，他跑到了美國(guó)硅谷，在那里找了一間辦公室，起草了文件，籌集了資本，沒(méi)出一個(gè)星期就辦起了自己的公司。如今這家公司即將上市。他的科技產(chǎn)品稱為奧普里奧電話，與他的公司同名。這項(xiàng)發(fā)明讓電腦用戶得以利用互聯(lián)網(wǎng)，花很少的錢（或者免費(fèi)）打長(zhǎng)途電話。

實(shí)現(xiàn)資源共享，從個(gè)人的角度說(shuō)，可以像奧利維爾·齊通這樣找一塊“埋人的黃土”；從企業(yè)的方面出發(fā)，就常常是“用黃土埋人”。于是，借助外腦的事越來(lái)越多。而所謂借助外腦，絕不是搞個(gè)“影子公司”和“獵頭”那么的簡(jiǎn)單。

杭州的蘇紅1998年時(shí)開(kāi)了一家禮品店，每月從廣東進(jìn)貨。剛剛開(kāi)店的時(shí)候，因?yàn)樯唐返臉邮胶苄路f，所以雖然價(jià)格不菲，但銷量一直都不錯(cuò)。不過(guò)這樣的好日子沒(méi)過(guò)多久，2000年10月開(kāi)始，蘇紅的禮品店生意越來(lái)越淡。原來(lái)她開(kāi)店的一條街上一下子冒出了七八家禮品店。客源分流還在其次，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使得蘇紅的毛利潤(rùn)空間驟然從原來(lái)的60%一路降到了20%。減去成本和成本分?jǐn)偤螅麧?rùn)已經(jīng)不足8%了。蘇紅一度想關(guān)掉店鋪。

2001年時(shí)，蘇紅經(jīng)人介紹認(rèn)識(shí)了謝靖，美術(shù)專業(yè)畢業(yè)的謝靖當(dāng)時(shí)在一家兒童出版社做美編。一天謝靖對(duì)蘇紅說(shuō)，現(xiàn)在隨便往實(shí)用的商品上印上個(gè)卡通或小動(dòng)物的圖案，就特別受歡迎，不如在這方面動(dòng)動(dòng)腦筋。積壓了大量貨品的蘇紅此時(shí)已經(jīng)沒(méi)有別的辦法了，決定就按這個(gè)方法試一次。于是，她與謝靖一起將庫(kù)存的商品一一擺弄、挑選，最終選中了一種彩色外殼的保溫杯。謝靖拿著保溫杯回家，琢磨了兩天后，設(shè)計(jì)了很可愛(ài)的圖樣，圖樣上是一對(duì)線條極簡(jiǎn)單、形態(tài)親密的卡通狗。圖樣設(shè)計(jì)好后，兩個(gè)人找到了一家不太景氣的塑料加工廠，花了800多元，讓工廠將手中積壓的400多個(gè)保溫杯印上了卡通狗的圖案。

保溫杯加工好后，蘇紅在店門口制作了卡通狗圖案的宣傳板，并以每個(gè)38元的價(jià)格出售。果然效果不錯(cuò)，第二個(gè)星期開(kāi)始，竟然就有人找上門商量批發(fā)了。積壓了一年多的保溫杯，僅用了2個(gè)月的時(shí)間就銷售完了，而且利潤(rùn)增加了很多。

蘇紅看到這是一個(gè)很不錯(cuò)的方法，于是，她與謝靖一起再次挑選了一批彩色塑料的煙灰缸、鏡框等，很快制作出了卡通狗系列的成品，并且在店鋪門口打出了獨(dú)家貨源的字樣。蘇紅的店鋪生意馬上紅火了起來(lái)。到2002年年底時(shí)，蘇紅的禮品店已經(jīng)成為了卡通狗系列的批零兼售的店鋪，利潤(rùn)也從先前的不足8%再次增長(zhǎng)到了40%左右。

到2003年時(shí)，蘇紅干脆專門組建了一個(gè)設(shè)計(jì)工作室，聘請(qǐng)了4個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)人員，對(duì)禮品進(jìn)行再設(shè)計(jì)，然后拿到附近的小加工廠進(jìn)行再加工。蘇紅之前根本不敢想象，一個(gè)小禮品店就這樣成為了她的聚寶盆，每年有30多萬(wàn)元的收入。現(xiàn)在她明白了，自己賺到的其實(shí)正是資源共享的利潤(rùn)。

“虛”出來(lái)的暴利

當(dāng)今的企業(yè)界與咨詢策劃業(yè)，人們用得最多的一句話恐怕就是“資源整合”了。何謂資源？人力、物力、財(cái)力、時(shí)間、知識(shí)等皆是資源。資源不分有形與無(wú)形，資源無(wú)處不在。但在日常生活和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，不少人都在有意或無(wú)意地浪費(fèi)資源，或者對(duì)身邊的資源熟視無(wú)睹，讓機(jī)遇白白地流逝。

資源整合的工夫，就是不能讓資源流失，不僅如此，它還要將各種有一定聯(lián)系的和沒(méi)有聯(lián)系的資源，在一定的經(jīng)營(yíng)思想支配下，有機(jī)地“整合”到一起，讓其產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。比較常見(jiàn)的例子是：制造業(yè)中的產(chǎn)、供、銷一條龍服務(wù)，服務(wù)業(yè)中的吃、住、玩一條龍服務(wù)，都是有意地將供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的資源“整合”在一塊，從而產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)今之世界，各行各業(yè)之間，各個(gè)職能部門之間是互動(dòng)的，聲氣相通的，那種令資源處于零散、分割狀態(tài)的想法和做法都是極端不明智的。

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂的借虛擬變“效益”其實(shí)是一種很實(shí)用、也很易操作的招數(shù)。在江浙一帶，也成為了很多人迅速致富的方法之一。其要領(lǐng)就是拋開(kāi)了以往的固有觀念，即如果要自行設(shè)計(jì)某個(gè)產(chǎn)品，就首先要有大資金量，要有廠房、要有設(shè)備、要有原材料等等。顯然，這些先決條件是絕大多數(shù)小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者難以企及的。即使這些條件都具備，生產(chǎn)技術(shù)如何解決？產(chǎn)品銷售如何保證？一系列的問(wèn)題最終將原本需要依靠短、平、快迅速起家的創(chuàng)業(yè)者拖到了一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程中。

實(shí)際上，蘇紅從微利中順利走出并贏得暴利的案例證明了一點(diǎn)，那就是越是小企業(yè)越要學(xué)會(huì)尋找并利用資源，學(xué)會(huì)共享資源，并且借助資源共享獲得更高的利潤(rùn)。就如微軟把自己“掛”在Window上，它就在全世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資源共享。有誰(shuí)能為這種產(chǎn)品拿出更新的成果，比爾·蓋茨就聘用，給你實(shí)驗(yàn)室，給你發(fā)工資，給你股權(quán)證。如果有一天你已經(jīng)腦力枯竭，再?zèng)]有什么建樹(shù)了，也用不著看誰(shuí)的臉色，自己安靜的走開(kāi)就是了。這輛類似公共汽車的微軟，被“虛擬”了。

又如，1994年，一種新型寬體客機(jī)波音777問(wèn)世。這架客機(jī)由美、英、法、加、日等國(guó)大公司的34個(gè)工作小組共同完成，整個(gè)過(guò)程完全在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行。依靠網(wǎng)上信息的充分交流和計(jì)算機(jī)仿真技術(shù)的應(yīng)用，各零部件之間擬合度十分地精確，組裝中沒(méi)有出現(xiàn)一次返工，既大大提高了功效，又取得了良好的質(zhì)量效果。這種基于項(xiàng)目的虛擬企業(yè)，其目的在于共同承擔(dān)高額投資，分散風(fēng)險(xiǎn)，降低成本。

更直接的例子是耐克公司。作為一家生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的廠商，它卻連一家工廠也沒(méi)有，而是集中公司資源專攻產(chǎn)品設(shè)計(jì)和行銷，生產(chǎn)則委托給人工成本較低的新興國(guó)家代為加工生產(chǎn)，從而可以很快反映市場(chǎng)變化，保持高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這類虛擬企業(yè)往往是由一個(gè)核心企業(yè)設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品方案或?qū)ν獬袚?dān)一項(xiàng)產(chǎn)品任務(wù)，在對(duì)關(guān)鍵性資源控制的前提下，根據(jù)需要選擇不同地區(qū)的企業(yè)共同完成，并在整個(gè)過(guò)程中實(shí)行并行管理。