第一招：摳成本 低價≠微利

獲利要領：競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和標新立異。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于標新立異戰略尤為重要，因為標新立異的企業必須保持與其競爭者近似的成本。

獲利關鍵：沃爾瑪為什么能成為500強之首？人們找到的理由中有規模經營、成本管理、人力資源、科技應用和價格策略等許許多多的原因。一味地用加法去加，類似“沃爾瑪成功10法”、“沃爾瑪制勝5訣”等等之類的“葵花寶典”，總會攪亂人們的視線，令人如墜霧里找不著北。而一段時間以來，將西方管理科學奉為“圣經”，已經使很多的企業及其經營者吃虧不少。其實最好的辦法是改用“減法”，在去偽存真中找到管理科學的精髓。例如對沃爾瑪，好像是高深莫測，顯得高不可攀，但其實沃爾瑪的全部文化可以簡單地概括為一個字——廉。要做到這個廉特別簡單，說白了就是變換一種核算方式。

拆招解招：“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念上是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不等同于節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。在對市場需求進行調查分析的基礎上，如果能夠認識到在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

一分錢優勢，贏來做不完的訂單

日本人喜歡發明小玩意兒。卡拉OK就是始于日本，然后才風靡全球的。打火機也是日本人發明的，并很快流行全世界。然而沒過多久，由于廣東生產打火機的價格優勢，逼得日本人主動放棄一次性打火機的生產。從此，日本市場上的一次性打火機都是“中國廣東制造”。

進入2000年時，湖南邵東人在一次性打火機方面已走過學習、模仿階段，沒多久又完成了超越的營運體系。接下來邵東打火機憑著5厘錢、1分錢的優勢，在極短的兩個月內，居然將廣東打火機出口市場從老大位置掀落下來。換言之，僅60天的時間，邵東幾乎全部占據了廣東的打火機出口市場。

但是，壓價并不是經營者的發展出路。邵東人在這個微利產業中的競爭不再是單純的壓價，而是換了一種計算方式。

事實上，由于激烈的價格競爭，邵東人在1998年也交過一次學費。為爭得市場，老板們在與外商談判時，各自為政，競相壓價，結果一度使邵東打火機企業全面虧損。后來他們才發現之所以“全軍覆沒”，完全是自己打倒了自己。這也難怪，這些民營企業老板的最高學歷也就是高中畢業，又哪里知道談判桌上的險惡！

不壓價，競爭不過廣東；一味地猛壓價，又是死路一條。既要從價格上打敗對手，又要讓自己有錢可賺。在談判桌上吃過苦頭之后的邵東人學會了開始用腦子做生意，于是14家出口企業聯盟，并選出一個“老大”，以資本為紐帶，將原來分散的生產企業，組成松散型的企業集團。通俗講，任何生產企業均可與外商談價格，但定價必須“老大”說了算，這樣就杜絕了競相壓價的惡性循環。從2001年7月開始，邵東人始終把利潤控制在5厘、1分錢之間——這個利潤，廣東做不到。廣東要賺錢，唯有再抬高1分錢的價格，可這樣外商又不買賬了。在這種前提下，外商不得不與邵東人打交道。

一個打火機的利潤只有5厘、1分錢，真的能制造“暴利”嗎？當然能！這就是聚少成多的簡單道理。2000年，邵東打火機出口總數僅為6000萬支。2002年，僅一家叫茂盛的小工廠的出口量就已高達9000萬支，利潤為90萬元。14家出口企業中最大的出口量突破2億支，利潤200萬元。

5厘、一分錢打天下的首要原則就是摳成本，根據自身的實際運作成本來摳，而不是盲目地縮減工人、工序。邵東人又是如何計算“微利創暴利”的這筆賬呢？主要一點是邵東有得天獨厚的生產條件——地租便宜、勞力集中，邵東僅占邵陽市1/16的面積，卻有115萬人口——是邵陽市人口的1/7。顯然，勞動力密集的邵東最合適“玩弄”打火機產業。這種自然環境無疑制造了“一分錢優勢”，那就是體現了勞動力資源優勢。舉個例子，夏天是打火機生產的淡季，邵東可以讓部分員工回家務農，也可讓部分員工“補休”，而廣東卻做不到這些。所以，廣東打火機出口市場被邵東所取代，就不足為奇了。

聰明地摳成本，低價≠微利

其實，從成本中可以挖出暴利，很多人已經明白了這個道理，但是能夠做到的人很少。什么是成本控制？僅僅是“降能節耗，減員增效”嗎？如今，將成本控制簡單地理解為“避免費用的發生或減少費用的支出”的觀點普遍流行在許多企業之中。這些企業滿足于降低消耗和裁減冗員，甚至盡力降低第一線工人的工資，認為成本已得到了控制。然而，問題也隨之凸顯出來：如果一個企業已經將員工的數量削減到了底線，那么，這是否意味著該企業已經沒有了進一步降低成本的空間呢？如果一個企業依靠削減員工待遇實現了成本的下降，但卻由此引發了員工的不滿和人事上的動蕩，那么，利與弊又該如何權衡呢？如果一個企業在產品的研發與生產上緊縮銀根，導致在新產品的開發與產品的品質上停步不前，那么，企業豈不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本卻又丟掉了另一個企業的核心競爭力嗎？因此，有專家指出，這種“以成本論成本”的成本控制觀已經落伍，企業需要重新去定義成本控制的概念。

在人人饑腸轆轆的午餐時分，幾個粉領族有說有笑，走進廣州天河區一家門庭若市的意大利料理店。如果你跟著走進店門，你可能很難相信自己的眼睛，因為菜單上清清楚楚寫著：“米蘭風味飯8元”、“地中海式海鮮燜奶油飯15元”，翻遍菜單，你很難找到超過20元的東西。聰明人應該已經開始懷疑，這家店的東西不是量很少，就是很難吃。但是在這家吃過飯的顧客都豎起大姆指，因為它有平民化的價格，產品卻有不輸專業意式餐廳的絕佳風味。

既然品質不輸專業店，價位又便宜這么多（多達三到五成），顧客盈門自然不在話下，但老板真的賺錢嗎？這家店老板的經營秘訣，說穿了就是“在維持品質的前提下降低成本”。這歸功于創辦人曹敬輝所導入的一套“把服務業的經營，融入制造業思維”的成本管理模式。

曹敬輝畢業于理工大學理工學系，在創辦意式餐廳之前，曾經頂別人的茶樓來經營，但眼見收入每況愈下，決定轉型。他查詢資料，發現蕃茄、天然干酪以及意大利面條等材料的消費額比前年增長一倍。這些都是意大利料理中常用的材料，原本就對吃的東西很有興趣的曹敬輝決定投入意式料理的經營，而且要讓人人都能在不用顧慮荷包多寡的狀況下輕松享用。

由于曹敬輝的理工專業背景，他一向很習慣于用數字分析經營，把效率帶到自己的餐廳。例如，透過制造業的“工作分析”方式，曹敬輝把店內要忙的事分解成200種，寫成一本“指示手冊”，員工只要按手冊操作即可，手冊中包括了每道菜的調理成本分析、過去難以衡估的材料耗損信息的掌握，而通過對歷史資料分析，曹敬輝也會故意把顧客容易“同時搭配著點”的幾道菜設計在菜單的同一頁，以提高每位顧客的消費額。在人力配置方面，他會特別注意地方上組織的活動，或是特殊節日，以安排最適合的店員或打工人數，把浪費減到最低。效率高固然好，但“廚藝”的部分該如何解決？曹敬輝把意式料理的方程式設定為：90%看材料、5%看材料管理、5%看廚藝，以對材料的重視彌補制作過程在“分解”與“效率化”后造成的減分。例如生菜沙拉有7種，但蕃茄、小黃瓜等材料的切法、裝盤方式都設計得一模一樣，通過最上面所放的蝦等材料來變化。意大利面的肉醬，則設計為也可以用在飯或意式燴飯上。店內也不設套餐，完全讓顧客就種類繁多的菜色依心情搭配自己喜歡的組合，享受個中樂趣。

制造業的作法固然較為枯燥，但被曹敬輝以新角度適度活用后，其成本降至了同業的3成，他又怎么可能不品嘗到暴利大餐呢？