小規模優勢

在很多情況下，\"大\"確意味著\"更好\"，因為規模提供了成本效率。但一味追求這種效率，就會錯失很多機會

當我們討論企業規模的時候，從亨利·福特時代開始的公司領導人都認為公司的規模是越大越好。大規模企業運作的優勢是很明顯的：只需很少的管理人員；能更有效地運用車間、設備和勞動力；后勤工作相對簡單等等。在許多行業里，執行人員們有\"最小效率產量\"的觀念，即小于一定規模的企業運作不會有成本效益，因此在商業上也不可行。各行業關于最小效率產量的想法并不相同，汽車工廠的最小效率產量為20萬輛汽車，完整的鋼鐵工廠的最小效率產量為500萬噸鋼鐵，一個全球性的啤酒公司的最小效率產量則為800萬桶啤酒。

在近幾年內，有關規模經濟是競爭的主要動力的觀念已使諸如銀行業、有線電視、甚至殯儀館等服務性行業合并在一起。最小效率規模的邏輯理論對于興起的網站行業同樣是一要素。管理者努力迅速地發展網站規模，以期使自己公司的規模擊敗競爭對手，也給潛在的新對手跨進行業門檻制造障礙。

然而，單純致力于增加企業規模的做法并不總是能帶來好結果。大型而集中的運作方式有可能限制創新機會、阻礙客戶做出反映、妨礙雇員的發展，以及失去對行業和環境變化的靈敏性。舉出兩類顯著的例子，如航空和鋼鐵行業的許多公司都因一心追求大規模而陷入了困境。

據調查，我們發現小規模企業的運作模式在四個方面有明顯優勢。他們把公司安置在熱點地區，并使公司接入當地信息網絡；爭取更快地對客戶需求做出反應，且盡可能地順應地區的需求潮流；使公司監控那些潛在的具有破壞性的技術；在培養管理才干時，幫助降低勞動力成本。盡管這些方面在最近幾年內被單獨拿出來討論過，但他們從未被放在一起，以說明滿足公司需要的小規模做法的這些隱性的益處。

關鍵不在于公司應當拋棄傳統的關于規模的觀念；在很多情況下，大規模企業確實更佳，這是由于規模提供的成本效率使然。然而，有時效率問題會阻礙機會的來臨。那些對規模有更深理解并懂得什么時候應該要小規模的執行人員，將對他們公司長期的成功產生潛在的巨大影響。

把公司接入當地信息網絡

研發功能在大規模想法盛行的領域里是個很好的例子。許多公司把它們的研發活動和在全球范圍內的一個或多個中心設備結合在一起。他們相信這樣集中的做法更容易得到控制，信息能有效地得到傳送，公司研究項目的完善也變得更簡單。可是，這種僵化的做法也有很多不利之處。集中處理公司的研發活動使公司失去了在\"熱點地區\"的發展機會。\"熱點地區\"是指那些開創性的研發正在進行的地方。

眾所周知，公司在熱點地區集結，將給周邊地區帶來許多益處，如提供連鎖店合作伙伴、研究機構以及高素質的勞動力市場等等。熱點地區常常是開發信息的地方，公司則通過在一些地區建立小型的研發機構以接入大量的信息網絡。

以在馬薩諸塞州的劍橋地區--那里有哈佛、麻省理工學院等全球頂尖的高等學府--發展的生物技術網絡中心為例。在二十世紀九十年代，劍橋成了全球對生物技術的發展感興趣的公司所中意的地方，有七家制藥廠都在那里設立了研發中心。那里一旦有什么新的科學上的發現，這些公司的研發中心能很快知道，從而能夠及早安排相關新產品的研發。

但要注意的一點是，熱點不會永遠是熱點。靠近劍橋的128號公路沿線的地區一度是微型計算機研發的熱點地區，但如今已經風光不再。

對客戶作出反應

在網絡中與其他人共享資源的能力不是小規模運作模式的唯一益處。大公司在客戶附近建立商店同樣會有所收獲。建立小規模的設施，它們可以在客戶需要時更快地給客戶提供服務。

六年前，總部設在匹茲堡的玻璃和工業涂料的生產商PPG公司在它的客戶們--汽車制造公司的附近設立了幾個衛星工廠。直到那時，PPG才能夠運送大量的玻璃制品給那些汽車制造公司。汽車制造公司的工人可以不包裝材料，只需給材料排列順序裝在交通工具上，把汽車配件諸如用來連接汽車后視鏡的按鈕和用作車門玻璃的金屬盤聯結起來。自從建立了新的設施后，PPG直接運送了大量玻璃到小地區，并提供及時的貨物排序服務；公司根據客戶某個時辰所需，把玻璃連同安裝好的所有必需的附件發送給汽車工廠。這些衛星工廠通常只有不到100個雇員，他們擁有PPG規模的良好應用能力和資本集中的移動玻璃以及能夠制造擋風玻璃和其他汽車玻璃制品的車間。

重新考慮人力資源

公司從小規模受益的另一方面是人力資本。

從管理層面上而言，公司讓員工管理小型的企業可以更快地培養他們的管理能力。員工們在這些小型企業中有機會證明他們自己有能力處理大型企業需要處理的全部事務。如果他們的表現欠佳，那么他們對總公司的影響則相對會小很多。這樣，公司能很快地完成對年輕管理人員的考驗，而那些大企業里高層的執行官們則不得不通過很長時間的努力坐上他們現在的位置。

小型企業允許公司無需得到許可，能夠自主去人力市場招聘普通員工。一個大型汽車裝配廠雇用了5000個甚至更多工人。在交通便利的地區建立一個擁有足夠多員工的企業將給當地人力市場以及薪金要求帶來很大壓力。但當公司采取更小規模的形式時，他們則擁有更大的靈活性--他們擁有更多運作機構的潛在地點，也能更嚴格地挑選公司的雇員。工資水平也可以與當前平均水平保持一致。另外，如果企業沒有聯合，公司可以有更靈活的工作制度，也可以更好地實行基于表現的工資方案。小鋼鐵廠就有很好的例子：在印第安納州的鋼鐵動力公司，按小時付酬的工人如果達到生產要求，每小時可以得到雙倍基本工資。

力求創新

小規模企業可為探索全新的技術提供良機。這種探索可由新的工作人員來擔任，他們比起擁有不能占據市場大份額的產品和服務的主要操作者而言，他們的創新能力更容易被激發。

合并起來的鋼鐵公司的衰落表明，規模的大小可以造成依靠新技術產生機會的很大不同。合并起來的工廠有極高的固定成本，生產線的高利用率對于降低工廠的生產成本是非常關鍵的。合并的鋼鐵公司最好時每年可生產400-600萬噸鋼鐵。而建立小鋼鐵公司的成本則低得多，他們通常每年生產100萬噸鋼鐵。比較兩者的人力成本，小鋼鐵公司只需合并公司的14%-25%的雇員來生產每噸鋼鐵。由于人力資本以及其他方面的優勢，小鋼鐵公司將生產美國約一半的鋼鐵，而十年前的產量僅為21%。

再往前邁一步

許多人都相信小規模企業是有價值的，但他們反對這個價值很難用金錢來量化的說法。這種不確定性正好解釋了為什么那些對小規模企業有利的決定是由于財政上的原因，而不是我們在這里提到的上述原因。我們贊同公司應繼續盯住成本問題以及追求規模的高效率，但我們仍然提倡有意識地追求小規模企業帶來的巨大收益的做法。

要做到這一點，公司必須關注內外兩方面，包括小的競爭對手、供貨鏈上的合作伙伴以及客戶等等。通過檢驗其他企業的小規?；顒?，公司能夠發掘新的技術和新的管理方法。評估和運用公司發掘的機會對組織聯合公司或是收購小規模創新企業極有用處。不同價值鏈的小規模活動是否能帶來極具競爭力的優勢，明確這一點也同樣十分重要。

小規模企業是達到目的的一個手段，而它本身并非是目的。學習知識，接近客戶，發展才能，監測技術的變化，這些本身都很重要，但只有當它們成為公司策略的一部分時，他們才能更有價值。那些把上述目標納入策略圖的公司領導將能夠利用小規模有意識地做出有利于公司的選擇。