日產汽車如何重回盈利軌道

最近的汽車產業神話，就是當初由輪胎業加入雷諾汽車，被戲稱為\"火星人\"的卡洛斯·戈恩主導的\"日產復興計劃\"（NRP）。1999年，當時瀕臨財務危機的日本日產汽車，在年僅43歲的戈恩領導下，力挽狂瀾，反敗為勝。卡洛斯·戈恩自傳《極度駕馭》在日本上市第一個月就狂賣12萬本，其中的突破思考與工作哲學，提供了一種企業經營的新觀點

削減多余的生產力

1999年10月18日，日產復興計劃發表日終于來到。當天不只來了日本大批媒體，更有很多海外媒體記者來到現場。看出到人山人海的擁擠場面，我感受到大家對NRP（日產復興計劃）的高度關切。

發表約花了一個小時，話說完時會場突然一片寂靜，然后響起了掌聲。媒體對于內容的大膽程度感到震驚。雖然也不斷強凋這個計劃的困難和辛苦，但真正知道到底有多辛苦的只有我們自己。

世界各地的日產制造工廠，一向以其高度的生產力而夸耀于世。國內的日產工廠在生產力也不遑多讓。但生產力高并不代表成本結構和整體效率是最好的。因為日產社內制造的固定成本高達50%。

1999年度日產國內的車輛生產力最低也有240萬臺，然而實際生產的數量只有128萬臺，等于只發揮了生產力的50%。但是，因為考慮到員工和家屬的問題，關閉工廠的決定一直沒能被實行。工廠的關閉伴隨著員工的轉換所屬或是搬遷，還有對留在工廠的員工實施轉職援助的辛苦記憶。現在依然留在人們的腦海里。

因此日產做了一個妥協方案，不將工廠全部關閉，而是只關閉一部分的生產線。但這樣的妥協不是一個正確的做法。關閉生產線可能可以減少部分的成本和部分的問題，但是卻像是將止痛藥用于應該以手術切除的腫瘤上。雖然患者可能暫時覺得痛苦減輕了，但心里的不安感卻依然存在，擔心隨時可能失業。可以說是一種惡性循環。因為制造部門也知道如果沒有什么對策的話，實在無法治本，大家心里都有數。

負責制造領域的部門如果為了要實行成本削減手段，不得不關閉工廠的話，也很明白關閉工廠會發生什么情況，但也不能不體認現實的嚴苛：如果不減少工廠的數量，只是將預計要削減的生產量平均分散到各個工廠的話，反而會讓成本競爭力衰弱而無法避免加速的風險。

因此，為了強化成本上的競爭，CFT的提案是關閉三間車輛組合工廠和兩間動力工廠。整體看來，我們估計可以在2002年以前將留下的工廠勞動力提高至80%。

長痛不如短痛

在發表NRP時我說：\"大家都知道這個過程一定伴隨著痛。但到底要選擇什么樣的痛？關閉工廠是否保證讓剩下的工廠提高生產力、并有效降低成本？\"

雖然鑒于關閉工廠勢必影響員工和家族生計，會給員工帶來痛苦與沉重，但已沒有其它選擇，如果只是治標不治本的話，無法期待顯著的成果。雖然采取這么強硬的策略也不一定會帶來期待的成果，但軟性的解決對策成果將更為有限。

我們發表了三年計劃的NRP，工廠的關閉在發表的一年后著手進行。我們將第一年、第二年、第三年的目標明確定出來，逼自己一定要達成預計的目標，如果其中一項無法達成的話。我們就有覺悟要退出這場戰斗。我們非常清楚，在設定這些必達成的目標的同時，痛苦已經伴隨著我們。

我們再三考慮因工廠關閉會引起的種種問題。不光只是為了達成目標。我不免不停地檢討有什么方法可以讓員工免于陷入窮困的境地。結果，受到工廠關閉而受到影響的員工總共有5200名。其中有3480名員工被安排到其他的工廠去，420名員工轉任當地日產的其他職缺。退職者總共有1300位，1200名則留在原來的土地上繼續生活。對于退職員工的二度就業我們也盡全力支援。

在這種危機的狀況中另外有一個優點，那就是每個人都努力發揮自己的極限。實際上，在NRP的初期時，為了日產的復活大家都盡全力努力，互相協助認真工作。

接觸高成本體質

對采購成本的重新評估，我們貫徹實用的方法。日產的零件和服務購買遠比雷諾高上許多。采購成本的差距最大高于其他公司的25％，不可能繼續放任不管。

我在米其林北美時，就感到日產在采購零件上的限制比起其他廠商寬松許多。當時我就認為日產欠缺和其他廠商一樣對采購金額的重視程度。實際上看到日產采購成本的數字時，我馬上知道最主要的問題出在采購部門。日產對于付很高的金額給零件商和供應商一事，并不特別引以為意。即使注意到此事，也不試圖去降低成本。

那么，要如何削減采購成本呢？變更規格，導入新的標準，檢討同業公司的做法，讓采購負責人、工程師、供應商三者會談。不管用什么方法，日產和供應商的協力合作是不可少的。但是，以往日產和供應商的關系來看，雖然合作十分密切，對于品質的嚴格管制下，如何削減成本的方法卻沒有充分的檢討。

工程師通常看不起采購負責人，因為公司內部有一種想法，那就是擔任采購的人是不可能在公司升官、出人頭地的。因此，我們將采購負責人的地位提高，定位在最終決定采購與否的負責人。工程師則以同樣的目標來要求，給予采購者建議，并以協助者立場支援采購。

泡在溫水里等死？

和負責采購的CFT談過后，我詢問以下的問題：\"公司在采購上付出了太高的金額，這是很明顯的事。為什么我們會付這么多錢？\"

擔任采購的人回答：\"從以前到現在，我們都是用這個價格買進的。\"對于這個回答，我反問他：\"我們先不論過去到底怎么樣。我要問的是，你們今后打算怎么做？\"

為什么會刻意用這么高的價格買進零件的另一個矛盾，則是供應商的數目實在太多。假設有七家鋼板的供應商，日產將需要平均量分給各個公司，每一個公司的生產量因而有限。但是，如果將七個公司縮減為三個公司的話，三個公司的購買量就會增加，就有可能大幅降低成本。這是經營管理上理所當然的做法。總之，日產的問題是付給供應商的金額高達不合理的程度。針對這一點，我們重新整理供應商的名單，一家一家檢討。

在將現在日產的采購成本的實際狀況分析給采購者看的同時，我沒有因過去的做法而責怪他們。我們如此一來，采購的工作才會成為采購部門和工程部門的共同工作。實際上如果沒有工程師的協助，只有采購負責人的話是無法決定采購東西的選擇基礎。

負責采購的CFT，如果遇到供應商的價格比起一般企業水準要高出許多的話，就會以數字反復勸說，希望能以更便宜的價格買入相應的零件。削減的目標逐漸從一位數開始移到兩位數，最后終于達成2002年所設定的目標，采購成本減少了20%的目標并不是不可實現的。

日產剩下的唯一選擇，就是重新審視和以前供應商的關系，采購成本依然占總成本的60%。

有人指出和相關公司維持良好的關系是很重要的，但我立即反問：\"有什么根據？\"大家別忘了公司瀕臨倒閉的危機。被虧損和負債壓得沉入深海的日產，從經營管理者到工廠的勞動者，每個人如今都面臨失業的危險。在這種情況下什么才是最優先的考量？是要和長年合作的供應商維持一起泡在溫水里等待死亡還是應該先拯救日產？

從管理階層的立場來看答案很明顯。管理者就是要決定公司的優先順序，再依照輕重緩急來進行，即使伴隨的痛苦很大，我們也要找出解決的對策。

投資未來

不論我怎么強調都不為過，NRP整個的意義即在于將日產的收益增加到足以回到正軌的情況。因為這個目標對將來的投資是必要的。

很多人或許會誤認為NRP的內容只有達成短期成果的成本削減計劃而已。也有很多人說日產和雷諾合作，只是為了將以前的舊想法再重新包裝展現在大家面前罷了。

這樣的意見真是大錯特錯。從NRP的內容或者是實施的方法來看，內容雖然和日產過去所做的事或嘗試做的事或許類似，但里面其實包含了許多新的事物。總之為了將來的成長，我們做了好幾個并行的巨大設備投資，斷然實施1000億日元的成本削減，并賣掉了相當于5000億日元的非核心資產，實施了至今未曾有的再編計劃。

新產品的開發才是NRP的核心。日產降低成本并且將非核心資產買掉，就是為了將資金集中用于新的事業開發上。日產的核心事業就是車子的設計、造型、開發、制造、市場和銷售。

日產為了促進技術開發，實施工程投資。第一個階段，我們已經開始雇用新的人才，現在正在各地設立技術研究中心。

第二項步聚則是發表2002年決定在巴西的美洛柯斯洛投資3億美元。這個投資是為了開始在雷諾的工廠制造日產車而投資的。此外，我們公布美國田納西州史麥納制造廠的生產能力將提升50%，同州迪卡多制造廠的生產能力將增加三倍。

我們更公布了在美國的密西西比州肯頓（Kenton），建立有25萬輛生產能力的新工廠，預定在2003年春天開始生產。

除了這些以外，我們還出資印尼的關系企業，和鈴木汽車合作開發小型汽車市場，并做長期計劃，決定在未來五年內投資850億日元和雷諾共同研究開發燃料電池。

如上所述，我們決定了許多會影響將來成長的決策。不論是資金、時間或者人才的資源，在2003年乃至2004年或許無法馬上有具體的成果展現，但我們正朝以上計劃的目標努力。

NRP是個長期的計劃。只有增加對未來的投資，努力確保日產將來能夠在國際市場里有可以挑戰其他汽車廠商的強有力地位。

耀眼的成果

計劃的徹底實行比什么都重要。經營委員會的成員擔任監督NRP各目標的角色。我們成為一個小組，逐一檢討所有指標相關案子的進步狀況。如果有任何一個指標沒有達到我們的水準，我們會及早檢討對策。我們不允許、也沒有時間像以前一樣每三個月后再聚集起來檢討工作進展的狀況。這樣的定期檢討作業被系統化，公司上下全體每個層面都一樣實行。尤其重要的是，我們更是將每一步的進展都逐一向全體員工報告。

2001年3月31日公布的NRP2000年度成本削減成果比預定的目標成績還要好。采購成本減少11％，比原來預定的8％，甚至是希望的10％都還要高。零件及資料的供應商數量也從1999年10月的1145家公司減少了30％，其中供應商服務廠商占810家，減少了40％。

制造部門方面，則關閉國內3家車輛零件組合工廠。工廠關閉沒有帶來混亂的場面，順利地進行。結果，原來有七家工廠，勞動生產率僅為51%。合并為四家工廠后，勞動生產率增加到70%。

NRP的主要原則之一，以投資核心事業為目的，以確保財源的收入。資產并購促進了投資，在汽車事業相關利息負債的削減上扮演了重要效益。2002年度的不動產、有價證券、非核心事業及關系企事業等的并購販賣現金總額，遠遠超過當初預測的2000億日元，達到3311億日元。

汽車事業的總利息負債額則削減3960億日元。

這樣的成果出現后，當初公司內所彌漫的懷疑看法和氣氛終于漸漸緩和了下來。

卡洛斯·戈恩簡介

1954年生于巴西，父親為黎巴嫩裔巴西人，母親為黎巴嫩裔法國人。在法國受完教育，1989年擔任米其林公司北美總部首席執行官；1996年轉至法國雷諾汽車，擔任高級副總裁；1999年轉任日產汽車首席運營官，2001年擔任社長兼首席執行官。現與妻子及4個子女居住在東京。