他被老外視為最強對手

創業：臨危受命

談及中國的縫紉機行業，曾經讓上海人頗為自豪并為國人耳熟能詳的品牌如蝴蝶、蜜蜂等等，不知為何這幾年時間已經從市場上徹底銷聲匿跡了。然而．誕生于行業低谷時期的上海惠工縫紉機三廠，卻在王瑞福的領導下，一步一個腳印，走過無數崎嶇坎坷的道路，經過全廠職工十多年的奮斗，惠工三廠創造了一個又一個奇跡。如今，惠工三廠的“海菱”牌工業縫紉機已被評為“上海市著名商標”和“上海市名牌產品”，成為中國縫紉機行業的佼佼者．被國外同行譽為“中國最強對手”。

惠工三廠成立于1992年，由中國標準縫紉機公司和當年的上海縣虹橋鄉虹南村政府合資組建而成，雙方各出資300萬元，隨后村政府增資到2700萬元。

看到這個極具計劃經濟色彩的企業名字，令人不得不聯想到，有三廠，自然也有一廠和二廠。說到一、二、三廠，還必須提到中國標準縫紉機公司。中國標準縫紉機公司原名上海惠工縫紉機廠，1971年內遷到陜西。隨著改革開放和經濟發展，為追求更大的發展，與沿海加強經濟聯系．中國標準縫紉機公司決定在上海建聯營廠。首先建了一廠，但很快就于1991年解體。而二廠也由于合資雙方的相互不信任等原因，出現了不利于企業發展的種種矛盾，運行十幾年后于2001年宣告解體。1991年底，在廠里干了二十多年的王瑞福臨危受命．從陜西到上海籌備惠工三廠，就這樣一干就是十多年。

相比于今天的成績，惠工三廠在創業的時候卻是那樣的艱辛。有句老話：“萬事開頭難”。惠工三廠的開頭，也是難字當頭。

回想起當年的創業，王瑞福到現在都感到些許后怕。當年擺在王瑞福的現實是 嚴重缺少資金，缺少技術力量，缺少人，缺少廠房設施，甚至連辦公、吃飯的地方都缺少，……，要在一片荒蕪的蔬菜地上建起一個工廠談何容易。然而就是在這樣嚴峻的條件下，而且當時又是整個縫紉機行業的低谷時期，依靠著非凡的斗志和頑強的毅力，王瑞福和他的員工硬是把惠工三廠建了起來。當年就完成工業總產值501.46萬元，完成銷售額475.57萬元，實現利潤100萬元。據預計，目前只有490多名員工的惠工三廠，今年的工業銷售產值將達3億元．實現利潤2500萬元，出口創匯1250萬美元。

市場：一枝獨秀

千難萬難還是市場最難。在當時整個中國縫紉機產業處于低潮的情況下，王瑞福憑借其敏銳的市場嗅覺，聞到惠工三廠的發展要定位于高品種、高技術的精品縫紉機市場。因此，在當時市場普遍生產中速縫紉機的時候，惠工三廠先人一步，率先上馬生產高速平縫機，搶先占得市場制高點。這個精準的定位讓惠工三廠不但在當時的市場成為一枝獨秀，更讓惠工三廠受益至今。

另一方面，王瑞福深信，“今天的質量就是明天的市場。”因此，王瑞福要求全體職工都要以一絲不茍、精益求精的態度來對待每一項工作。質量部門和生產車間更要加強對員工的質量意識教育，要讓職工真正認識到“沒有質量就沒有企業的生存與發展，也就沒有我們的飯碗”的緊迫性和危機感。王瑞福還給企業的發展設定了“兩個一流水平”的目標，即必須要有同行業一流水平的產品和一流水平的質量。

正因為“海菱人”的高市場定位、高標準和嚴要求，在創業的第二年，惠工三廠迎來了發展的第一個轉折點。由于西方國家勞動力成本的提高，為了降低成本以求低價競爭，世界縫紉機制造商紛紛涉足中國市場。日本三菱電機(株)名古屋縫紉機制作所就是其中之一。當時，日本三菱在國內每生產一臺縫紉機就虧損100美元。為了尋找出路，日本三菱找到惠工三廠，希望與惠工三廠進行技術合作，并為其定牌生產縫紉機。從最初的每年為三菱定牌生產1000多臺縫紉機，到目前每年生產10000多臺。

與三菱的合作，不僅實現了惠工三廠的第一次騰飛，更讓王瑞福頗有見地地意識到，僅做三菱的裝配車間不是接受委托生產的目的，更要通過委托生產的形式去學習國外的先進技術和先進管理，進而提高自己的管理水平和技術，去不斷開發國外同等檔次的產品。

“一言既出，駟馬難追。”嘗到了甜頭的“海菱人”從此更加堅信自己的發展方向。1994年在行業內率先著手ISO質量認證工作，1997年開始推出自己的品牌，隨后還成立“海菱技術中心”。王瑞福將自己的品牌命名為海菱牌，這個名字具有兩重意義 一是它寓意著上海惠工三廠與日本三菱電機的合作，二是海菱牌的英文名叫“HIGHLEAD”，這個英文單詞的注釋為最好、領導地位。這既寓意著企業的發展方向和決心，也傾注了王瑞福和他的職工對品牌的憧憬。希望海菱牌成為上海、中國乃至世界名牌。這是憧憬，也是追求和動力，王瑞福和他的職工正努力地在朝著這一個個目標邁進，2000年海菱牌縫紉機被評為上海市名牌產品，2001年海菱牌被被評為上海市著名商標，目前正在積極申報中國馳名商標、爭創中國名牌。現在海菱牌產品已暢銷于北美、南美、歐洲、亞洲等50多個國家和地區。

管理：以人為本

“現代管理要以人為本，只要我們當領導的能經常把廣大職工放在心上，廣大職工就能把企業的利益挑在肩上。”“職工的事再小也是大事，再難也要辦好。”這是王瑞福在班子里常說的話。他清醒地認識到，水能載舟，亦能覆舟，同樣，只要員工和企業一條心，企業才能發展，反之，員工也會阻撓企業的發展。

王瑞福還毫無掩飾地說，雖然“以人為本”的管理理念是近幾年提出的概念，但在惠工創業初期，我們就采取了“以人為本”的經營理念。所謂的人性化管理，就是要組織、協調和調動好員工的積極性，讓他們各盡其能。當時廠內真正的上海人很少，大多都是來自五湖四海的外來務工人員以及陜西廠方回滬職工。我們在管理上對所有員工一視同仁，采取“同工同酬”制度，完全按照崗位和貢獻的多少進行分配。在人才的培養和使用上，王瑞福喜歡在“賽馬場”上選“馬”，創造公平競爭的環境。無論你是外地人，還是上海人，無論你是農村人，還是城市人，無論你是來自全民企業，還是來自集體企業，只要你勤奮努力，有能力，就會得到重用，企業就有可能給你出國培訓、研修、升職的機會。說白了，他用人是看人品和能力，可以說：在惠工三廠，只要你是人才，就有你的用武之地。多年來，企業送到國外研修的69人次中有32人是外來打工者，占總數的46.4％。

價值觀：心中只有“海菱”

回想起自己的二次創業，從1971年去陜西創建中國標縫，到1992年重回上海創建惠工三廠，王瑞福更加珍視自己的創業價值。面對外商、臺商開出的100萬元至200萬元的年薪和車子、房子的豐厚待遇，他始終不動心。他認為，一個人的人生價值體現，不是單在金錢上，而是在于對社會的貢獻，以及社會對自己的認可。因此他將自己的一生緊緊地與做大做強海菱品牌聯系在一起，他把海菱的發展壯大作為個人畢生追求的目標，并確立了為海菱創業，為海菱作為，為海菱奉獻的人生價值觀。

為了企業的做大做強，他幾乎放棄了自己所有的娛樂時間，時時分析市場、調查研究，為企業策劃發展戰略，就如他自己所說，我屬牛，干起活來也像牛。“牛吃的是草，擠出來的是奶”。他以自己的人格魅力和自身的模范行為，去教育和鼓舞企業職工，不斷增加職工對企業的滿意感、親切感、自豪感和歸屬感，使職工把領導當成自己的親人，把企業當成自己的家，從而與企業同甘共苦，為企業的發展盡興盡力。