狂愛汽車的杜蘭特

世界500強(qiáng)之首——美國通用汽車公司的創(chuàng)始人威廉 杜蘭特是一個(gè)具有偉大夢想的人。他精力充沛，熱情洋溢，將大半生都獻(xiàn)給了通用汽車公司乃至整個(gè)汽車工業(yè)。沒有他，就不會有1908年通用汽車公司的創(chuàng)立。但是，杜蘭特又是一個(gè)偏執(zhí)狂。他有一個(gè)致命的弱點(diǎn) 熱衷于瘋狂的擴(kuò)張，而對擴(kuò)張后的大量的內(nèi)部管理卻表現(xiàn)冷淡，不屑一顧。正因?yàn)榇耍铧c(diǎn)將自己傾注心血建立起來的“通用”毀于一旦。杜蘭特本人也在“通用”兩度落馬，最終以失敗告終。

狂愛和探索

杜蘭特是個(gè)極其大膽的探索者，他醉心于探索各種可能性。1886年，杜蘭特對一位朋友乘坐的馬車產(chǎn)生了極大興趣，就靠借債1500美元在弗林特成立了一家馬車制造公司。1904年，別克汽車公司的經(jīng)營陷入了困境，杜蘭特預(yù)感到這是一個(gè)使他涉足汽車制造領(lǐng)域的天賜良機(jī)，果斷地拿出了50萬美元的資金對其進(jìn)行資助，后來，隨著進(jìn)一步的資金投入，他完全控制了這家公司。別克汽車公司是杜蘭特在汽車制造業(yè)賴以成名的起點(diǎn)。他在4年內(nèi)就生產(chǎn)和銷售了8000多輛汽車，比當(dāng)時(shí)的“福特”和“卡迪拉克”兩個(gè)公司的銷售總量還多。

為了奪取汽車市場的霸主地位，1908年9月16日，杜蘭特等3人以2000美元的微弱資金，在新澤西州聯(lián)合組建了早期的通用汽車公司。同年9月28日，杜蘭特列席了“通用”的內(nèi)部會議，并表示自己愿意將別克公司賣給“通用”，他本人也愿意為“通用”效力。3天后，“通用”以375萬美元的價(jià)格收購了別克公司，杜蘭特如愿以償?shù)剡M(jìn)入了“通用”。公司規(guī)模的擴(kuò)大使杜蘭特個(gè)分樂觀，他認(rèn)為”通用”每年在美國市場上出售50萬輛汽車是一件輕而易舉的事情。通用汽車公司奇跡般地快速發(fā)展，在底特律掀起陣陣狂風(fēng)。被合并的公司包括 產(chǎn)銷汽車的別克、奧克蘭、歐茲莫比爾、卡迪拉克等4個(gè)大汽車公司和5個(gè)較小的汽車公司、3個(gè)卡車制造公司、10個(gè)汽車零部件公司，還有一個(gè)推銷汽車的公司——加拿大麥克拉夫林汽車公司。此時(shí)的通用汽車公司是一個(gè)控股公司，它所轄的各個(gè)公司基本上是獨(dú)立的經(jīng)營單位。為了使通用變成經(jīng)營公司，1916年10月13日，杜蘭特又在特拉華洲成立了通用汽車股份有限公司，并以這個(gè)公司股票調(diào)換原通用汽車公司股票的方法，取得了后者的全部股權(quán)。1917年8月1日，新的“通用”取得了原“通用”的全部財(cái)產(chǎn)，原通用汽車公司便宣布解散。杜蘭特在擔(dān)任新通用公司總經(jīng)理的四年中，公司的規(guī)模擴(kuò)大了8倍。杜蘭特對“通用”的貢獻(xiàn)還遠(yuǎn)不至于僅僅“產(chǎn)下”通用這個(gè)“嬰兒”，他的許多遠(yuǎn)見卓識和創(chuàng)舉都成為日后汽車工業(yè)的座右銘。

杜蘭特第一個(gè)提出轎車舒適化理念。他認(rèn)為．要想汽車發(fā)揮它的潛力，就必須使它一年四季都讓人感到舒適。正是這個(gè)理念，促成了汽車在美國的大范圍普及，出現(xiàn)了大批駕車出游整個(gè)州、整個(gè)美國的游客，汽車成了美國人舒適的移動住宅，對整個(gè)美國文化都有巨大影口向。是杜蘭特創(chuàng)建了通用汽車公司承兌公司，這是工業(yè)領(lǐng)域建立的第一個(gè)為汽車買主、經(jīng)銷商、潛在經(jīng)銷商提供貸款的公司。這家公司是分期付款式銷售的前身，它的建立，開創(chuàng)了汽車銷售的新天地．挖掘出多于原有數(shù)字?jǐn)?shù)倍的顧客，反過來以強(qiáng)大動力推進(jìn)了汽車制造的迅猛發(fā)展。

杜蘭特的這一創(chuàng)舉至今對開拓汽車需求、擴(kuò)大汽車銷售仍具有重大現(xiàn)實(shí)意義。實(shí)踐證明，要開創(chuàng)一項(xiàng)事業(yè)，沒有杜蘭特這種狂熱的執(zhí)著乃至癡迷瘋顛的精神，沒有杜蘭特這種敢冒風(fēng)險(xiǎn)、大膽創(chuàng)新的精神，顯然是不行的。

擴(kuò)張和失敗

然而，作為一個(gè)失敗者，杜蘭特也在時(shí)時(shí)警示我們：擴(kuò)張，一定要從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，要同企業(yè)的市場、資源、生產(chǎn)技術(shù)和管理水平等諸多客觀制約因素相適應(yīng)。如果置客觀條件于不顧，一味追求發(fā)展速度，不擇手段地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，必然造成企業(yè)的畸形發(fā)展，從而使企業(yè)定向失敗。

通用汽車公司在創(chuàng)建初期兩度陷入困境，瀕臨破產(chǎn)邊緣，就是因?yàn)槎盘m特頑固地堅(jiān)持只求擴(kuò)張不求管理的指導(dǎo)方針造成的。第一次危機(jī)發(fā)生在1908年杜蘭特在新澤西洲成立通用汽車公司，進(jìn)行瘋狂兼并兩年后的1910年10月。大規(guī)模的兼并使通用汽車公司巨債纏身，當(dāng)一次經(jīng)濟(jì)衰退襲來時(shí)，通用突然支撐不注了，瀕臨破產(chǎn)。通用汽車公司的一位股票持有者約翰·麥克萊門特提出了一項(xiàng)挽救公司的計(jì)劃。杜蘭特為使通用汽車能生存下去到處奔波，和銀行家們談判，但他卻付出了高昴代價(jià)。經(jīng)過多方奔走，各方達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議。通用汽車公司以財(cái)產(chǎn)為抵押，從銀行獲得一筆1500萬美元的貸款。5年中，利息將高達(dá)900萬美元。同時(shí)，不得不接受人家的“城下之盟” 宣布11名董事退休，杜蘭特本人離開總裁的職位。公司落入了銀行家的手中，通用公司第一階段的發(fā)展因杜蘭特的失誤宣告結(jié)束。

但是，杜蘭特不會甘心于失敗，在以后的4年中，他又建立了5個(gè)汽車公司，包括引人注目的雪佛萊汽車公司。同時(shí)他在悄悄地實(shí)施著另一項(xiàng)計(jì)劃——收回他的通用汽車公司。在杜邦的支持下，杜蘭特1915年重新得到了通用公司總裁的職位。他隨即著手清理董事會，到1916年底，杜蘭特把這些銀行家們趕出了董事會，在改組董事會的同時(shí)，杜蘭特重新打響兼并戰(zhàn)。然而，杜蘭特?zé)嶂杂诩娌⒌耐瑫r(shí)卻又不擅管理，在40個(gè)城市中有75個(gè)工廠，通用已經(jīng)具有龐大規(guī)模了。盡管到1919年底，通用的普通股票價(jià)值已超過10億美元，但經(jīng)濟(jì)中的某種不祥因素威脅著通用汽車公司。

第二次危機(jī)發(fā)生在1920年到1921年初。當(dāng)時(shí)，美國債券市場不景氣，通用汽車債券滯銷，10億美元的現(xiàn)金儲備損失殆盡。由于杜蘭特忽視經(jīng)營管理和工作效率，只一味地強(qiáng)調(diào)規(guī)模的擴(kuò)大，導(dǎo)致活動資本枯竭，汽車銷售下降，庫存積壓劇增，職工工資難付，虧損日益嚴(yán)重。這次嚴(yán)重危機(jī)使杜蘭特一蹶不振，又一次被迫辭職。1920年杜蘭特辭去總裁職務(wù)，他的辭職拯救了通用，股票下跌趨勢馬上得到遏制。

1920年11月后，他永遠(yuǎn)地離開了“通用”。在這以后，他長期隱居在弗林特。到40年代，他在那里經(jīng)營了一個(gè)滾木球游戲場，還在一家餐館送外賣，在凄涼中度過余生。

杜蘭特的兩面性

杜蘭特的事例告訴我們，創(chuàng)業(yè)是艱難的，沒有強(qiáng)烈的事業(yè)心，沒有勇敢的探索精神，沒有打破常規(guī)的遠(yuǎn)見卓識，很難成就一番事業(yè)。杜蘭特是一個(gè)很有才華、愛著魔的人。他雖并不精通任何汽車方面的技術(shù)，但他像任何一個(gè)汽車制造商一樣，有一顆狂愛汽車的心，甚至比任何人都瘋狂。正是由于這種瘋狂的著魔才使他發(fā)揮出超出常人的堅(jiān)毅，為通用汽車公司的創(chuàng)立和發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，也正因?yàn)樗牟恍概Γ艦橥ㄓ闷嚬驹诿绹鹑诮绲於▓?jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和良好關(guān)系，得到了美國金融界的一貫的有力支持。

但是，杜蘭特又是一個(gè)獨(dú)斷專行的人，而且諱疾忌醫(yī)，聽不得別人的批評和建議。他無意接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為設(shè)置董事會只是為了滿足法律上的規(guī)定和接受商業(yè)上的慣例。董事會開會很少，即使開會也是由杜蘭特召開，而不是由董事長提議召開的。在許多重大決策上，他都是一意孤行。當(dāng)時(shí)任通用公司副總經(jīng)理的斯隆，對公司管理混亂極不滿意。斯隆先后寫了三份關(guān)于公司內(nèi)部管理不善的報(bào)告，杜蘭特雖然接到了這幾份報(bào)告，但并未采納。這預(yù)示著 通用的嚴(yán)重危機(jī)已不可避免了。果然沒過多久一場空前的災(zāi)難發(fā)生了。一生狂愛汽車事業(yè)的杜蘭特從此告別了自己的汽車生涯。

杜蘭特的失敗，是他盲目擴(kuò)張、疏于管理、獨(dú)斷專行的必然結(jié)果。杜蘭特是個(gè)擴(kuò)張狂。他一心追求的是“通用”龐大的擴(kuò)張計(jì)劃。在擔(dān)任總經(jīng)理期間，他把全部精力都集中在公司的規(guī)模擴(kuò)張上，把數(shù)十家制造汽車及其零部件的公司收進(jìn)來，實(shí)行橫向聯(lián)合，并且把生產(chǎn)過程、工藝技術(shù)相似的產(chǎn)銷公司，包括電冰箱廠也吞并進(jìn)來實(shí)行環(huán)形聯(lián)合。除此以外，他還在制造鋼板、輪胎、皮革、玻璃、油漆等工業(yè)部門投資．進(jìn)行縱向聯(lián)合。這種行為導(dǎo)致資金、人力、設(shè)備的嚴(yán)重分散，看起來轟轟烈烈、兵多將廣，實(shí)際上難以組織大批量生產(chǎn)，從而不能取得規(guī)模經(jīng)營應(yīng)有的生產(chǎn)效果。

杜蘭特精于銷售，疏于管理。更為嚴(yán)重的是，他不屑于建立一種系統(tǒng)化的管理組織體制，喜歡獨(dú)自一人經(jīng)營公司。由于鞭長莫及，通用的管理處于極度混亂之中。不僅生產(chǎn)上無一貫的政策，而且經(jīng)營活動上也不能分工協(xié)作，當(dāng)資本支出和制定生產(chǎn)規(guī)劃時(shí)，也經(jīng)常發(fā)生判斷錯(cuò)誤。中央管理部門對各個(gè)部門根本不能進(jìn)行有效的管理，而且每個(gè)經(jīng)營部門管理人員的職權(quán)又有很大的出入，他們各自為政，自相競爭，公司總部對他們失去了控制。看起來是個(gè)門類齊全、實(shí)力雄厚的“汽車王國”，實(shí)際上已成了危機(jī)四伏、效率低下的“松散聯(lián)盟”。在這種情況下，公司陷入困境是不難理解的。

古人說，“以銅為鑒，可正衣冠，以古為鑒，可知興替，以人為鑒，可明得失”。汽車工業(yè)的杜蘭特時(shí)代已經(jīng)過去了，但是杜蘭特留給我們的啟迪和警示卻是長久的，無論是做人還是辦企業(yè)都能從杜蘭特的兩面性這一“前車之鑒”中受到啟發(fā)。