戴爾如何創造精神

偉大的公司通常做的是找到人性另外一些方面的訴求點，使之與一些偉大的東西聯系起來，你要發現令人振奮的本質是什么，要相信這個產品或服務對人類是有益的。它不僅在于你的商業模式中，它更存在于人們的內心。

2000年下半年，戴爾的發展遲緩了。隨著互聯網泡沫的破滅，戴爾的增長更是停滯了。宣布第一次裁員后，接下來的是內部收益預期連續五季度下滑，不被華爾街看好，公司股價從50美元的高位跌到了17美元。

凱文·羅林斯已在戴爾工作了7年，他是在1993年戴爾危機——召回全部設計有缺陷的新款筆記本電腦中作為高級戰略副總裁來到戴爾公司的。2000年，當羅林斯看到員工們對危機的反應是因股票期權和夢想打水漂而悲傷時，他意識到這個問題比1993年的更嚴重。

“我發現我們的員工文化就是股價、財務表現和‘我能得到什么’的文化。”已是戴爾CEO的羅林斯說，“我們必須創建更多的東西使我們都熱愛、喜歡這個事業和公司，而不僅僅僅是賺錢或股價上升。”

如今，無論以哪項指標——市場份額、投資回報還是單純的收益增長，戴爾都是過去50年內成立的公司當中最成功的企業之一。事實上過去幾年公司的復蘇并保持增長，很大意義上歸功于領導者的洞察力，他們認為一些基礎的東西必須要加強，例如供應鏈是最起碼的，還有戴爾精神。

羅林斯和公司創始人邁克·戴爾及其他領導者一起使戴爾重回增長軌道的案例，是公司文化對公司業績影響的一個有力的案例。……