微軟管理七種武器

軟件巨頭微軟公司是一個年輕的后起之秀。不過，它驚人的成功背后還隱藏著難以揭開的謎。英國倫敦經濟學院主辦的《商業戰略評論》刊文分析：當年比爾·蓋茨和保羅·艾倫天才般的想法，是如何能夠且為什么能夠成就了我們今天的公司巨無霸？

從創立那一天起，微軟（Microsoft）就一直被它的競爭對手所低估。 像美國在線/時代華納(AOL/Time Warner)、Palm和索尼(Sony)這樣的行業巨頭曾經都和微軟挑戰過，但全都敗下陣來。而像諾基亞、蘋果、Novell、Borland、WordPerfect、Lotus、Sun、IBM、網景、甲骨文和SAP等許多公司在與微軟的競爭中，要么在該領域銷聲匿跡，要么丟掉了原本的市場份額。

要想了解微軟為什么如此成功，我們就不能滿足于一味指控微軟是靠\"壟斷\"包打天下。而是要按照\"體驗經濟\"的新規則，了解在體驗經濟中商業模式新的\"競爭優勢\"。在體驗經濟中，消費者衡量商品或服務的標準就是看它能否提升自己的生活體驗的質量。

讓我們就從\"競爭優勢\"談起。這種\"競爭優勢\"決定了公司的戰略定位。而正是從戰略定位出發，公司和它的\"價值網絡\"就力爭在成本和資源最小化的前提下，實現公司價值和消費者購買最大化。人們每天都被各種各樣的信息和新產品所包圍，他們希望得到的是易于使用、保證質量的服務、界面和內容，使他們的生活簡單化。絕大多數的消費者只是想用起來方便就行，他們并不在乎支撐這些服務、界面和內容的技術結構以及設計與軟件的特性。

既然如此，那么，實現競爭優勢到底有些什么不同的途徑？如圖1所示，競爭優勢將數字結構、產品和服務與體驗整合在一起，通過應用設備和界面，傳遞給用戶群體。每一個試圖取得這種競爭優勢的公司都會在上述一個或幾個方面做得不錯，但他們大都低估了成功整合的難度。

比如說，美國在線已經在北美成功搭建了網絡在線平臺，發展了數千萬個用戶，在歐洲也已經取得了相當不俗的成績。它試圖通過與時代華納的合并，將這種成功延伸到用戶界面的主導位置和內容業務領域。但它的這種努力看起來沒那么成功。諾基亞、Symbian和索尼/愛立信在制造時髦而且易用的通訊、娛樂、游戲等電子消費品方面已經具有很強的競爭優勢。這些公司試圖通過開放的移動和寬帶架構取得新的主導地位，構建圍繞它們的價值網絡，為用戶創造他們想要的體驗。最近以來，這些公司已經和微軟形成了正面交鋒。它們較量的對手是微軟以.Net開放式軟件架構以及PocketPC、 Smartphone 和X-box為中心的系列產品和服務。

細說起來，我們到底能從微軟的管理中學到哪幾招呢？

第一招：以協同創新取勝，搶占價值網絡的關節點

在體驗經濟中，每一個市場都是一個相互關聯的復雜網絡，其中的商業模式是由不同的參與者的相互關系的總和所決定的。基于組織與商業模式之間不斷變化的關系，商業生態系統在持續不斷地進化著。在其中，競爭的關鍵就是要取得整個商業生態系統中最之前、聯系最廣泛的位置-也就是我們所說的\"關節\"點 - 這樣你的公司將獲取戰略利益，也有能力去攫取真正的價值。

在這個時代，讓你的公司具備與他人全面合作的能力至關重要，因為網絡技術已經使得消費者、員工和合作伙伴處在了同一個技術屋檐下，他們相互之間已經混合在一起。

真正依靠這種合作的公司就會明白：外包和合資企業不僅僅是技術性的手段，它們更是長期的措施。

微軟已經成功地建立了世界上最大的商業生態系統。這一系統包括了600萬開發人員，總的營業收入達上千億美金的數萬家公司，還要加上英特爾（Intel）和個人電腦硬件的制造商。通過應用編程界面來控制其軟件的演進，微軟一方面有能力保護其知識產權，另一方面又依照相對開放的標準，使其他公司能夠與之一起進行合作開發。如今，任何一套Windows XP 操作系統在任何時間出現一個程序錯誤，微軟公司能夠通過自動錯誤報告，馬上得到及時反饋。因此，到如今客戶的反饋回路也已經成了這個生態系統的一部分。而來自開發人員和信息設備制造商的反饋也能夠及時送達。

第二招：創新要保持合理的步伐，否則就是自取滅亡

Palm曾經是世界上第一臺PDA（個人數字助理）的創造者，如今卻在努力掙扎。三年前，應用Palm的操作系統的電子集成商占據了手持電腦市場75%的份額。而今天，Palm的份額已經下降到了57%。微軟剛剛切入這個市場時，其產品Windows CE一度被認為在技術上要略遜一籌。但在兩年前重新設計并重新發布了Pocket PC之后，如今微軟擁有了近五分之一的市場。分析師們預計，到2004年，微軟將會占據三分之一的市場份額。這一切究竟是如何發生的？

Palm違背了競爭求存的基本原則：不創新，就滅亡。它最初的成功蒙住了它的雙眼，使它意識不到增加新功能的必要。Palm最初的目標是以一個便宜的價格制造一個簡單的產品。但是，在芯片、屏幕和電池都已經作了改進的情況下，在手持電腦上增加諸如播放音樂或者影像的新功能就是理所應當的了?？墒荘alm還在原地踏步。與此同時，裝了微軟Pocket PC操作系統的手持電腦，像康柏（Campaq）的Ipaq，正在持續不斷地改進 -- 不僅裝配了更快的處理器，更多的內存，而且價格也變得更便宜。

第三招：創新創造價值，好的商業模式贏取價值

21世紀的競爭已經不再是技術的競爭，而是商業設計的競爭。在這種\"競合\"博弈中，輸贏取決于一個公司能否通過商業模式各因子適應性的重新整合，創造出不同層次的價值。而問題的關鍵在于如何運用新的工具、新的商業模式以及在關聯經濟中新出現的市場機會，確認和選擇創造價值與贏取價值的新機會。

當今時代，商業信息無處不在，公司只有采取適應性的商業流程，才能跟上消費者日益增長的需要。因特網開創了新的商機-不論它是汽車生產商與其配件供應商協同工作的新方式，還是競標辦公用品供應的網上市場-公司也需要毫不猶豫地采用新的流程。創新你的商業模式，必然要求重塑你的整個組織。

戴爾電腦公司（Dell Computer）根據訂單生產PC的模式是業界最具創新性的模式。它的出現使整個電腦行業的模式都為之改觀。公司必須把它們的流程當作一件產品來看待。你必須確保你現在和將來的商業理念要與整個行業的發展趨勢相吻合，甚至能夠影響這一趨勢，從而能夠保護乃至提升你能夠通過你的商業設計所創造的價值。不論如何，基于復雜性原則的商業模式更能創造利潤，帶來高于一般水平的資產/收益率。

微軟公司通過持續不斷地在操作系統、瀏覽器和應用程序等其具有優勢地位的領域增加盈利，從而探索出擴大盈利的商業模式。它目前正將這種模式推廣到掌上電腦和移動電話領域。

第四招：要做領先的改造者，不做領先的接受者

如果我們要問：到底是誰從創新中得到了價值？答案往往不是創新者。人們會把別人創新的成果拿到手，改頭換面一番就成了自己的東西。因此，在高技術行業，最大的風險在于一項新產品在早期的市場上往往不成功。一項新產品只有在克服初期進入市場的困難之后，才會迎來大量銷售的新階段。

這種現象過去只有技術型公司才會遇到。而現在，在這個瞬息萬變的世界上，對于所有的行業而言，成功推出新的服務和體驗的能力已經變得至關重要。但新產品在進入市場的初期還是面臨困難，很多產品往往在這一步就已經湮滅，只有少數產品能夠找到立足點取得穩定增長。

一個公司一旦度過了新產品銷售困難期，找到了市場立足點，它通常就能體驗到強勁增長的旋風。到了這個階段，規模和流程就變得很重要。在實現這些步驟方面，微軟做得非常成功。而且一旦它發現某個公司或某種產品正處于銷售困難期的話，它也能夠迅速提供技術幫助。

第五招：溝通與合作使內容為王

有關信息的第一條規則就是：隨著用于信息編碼的技術不斷進步，信息總量急劇增加，而更多信息的成本則下降到近乎于零。免費或者價格極低的海量信息借助于傳媒的\"通天塔\"，充塞在我們四周。

因為我們目前的數字架構和物理架構缺少智能，沒法表現所有這些信息對于我們的意義所在，所以我們會把絕大多數的信息看成是噪音。我們是擁有用因特網上的搜索引擎來搜索內容的體驗的第一代人，因而我們只會被過量的無用信息所\"淹沒\"。在這個內容過剩的世界上，由廣告收益所驅動的內容主導的商業模式存在著本質的局限，這種局限是由人們所能注意到的信息和廣告的數量所決定的。

全新一代的內容管理、廣告設計、知識管理、客戶關系管理和以\"客戶流程\"為主導的軟件，現在要確保只讓人們注意那些在特定時間內適合他們的需要和期望的東西。這就要求公司能夠做到以下幾點：

* 為了發展出一整套客戶流程為主導的操作，需要重新調整公司的商業設計和商業及管理流程；

* 要投資與智能化的數字架構，使之能夠驅動具有用戶指向的價值鏈和價值網絡。

微軟產品的最新版本和它通過.NET架構表現出來的對服務的關注，意味著在體驗經濟中，微軟將很快站在新服務創造和提供的最前沿。溝通與合作將會處于用戶體驗的最核心，使得用戶不論在何時、何地、以何種方式需要時，相關的內容總是能提供到位。

第六招：運用網絡效用去創造和駕馭內在的智能

一個網絡的潛在價值，要比這個網絡上各個節點的數目的平方大得多。因為一個行業網絡的各個節點之間很少或者幾乎不相互溝通，節點之間的聯系是靜止和非智能化的，所以這個網絡的價值就很低。而在知識經濟中，通過運用各種技術，節點之間的聯系可以是智能化的，這就使得增值溝通、調度和協調成為可能。當這一點可以在價值鏈上以線性方式上下波動時，就有可能實現具有重要意義的成本減省和收益增加。

在旅游、電信、零售、制造和分銷、金融服務等行業中，涌現出了大量的協作型價值網絡。在這樣的網絡中，更大的經濟收益是完全可能實現的，因為這些網絡能夠為客戶和參與者帶來不斷增加的回報。這也使得網絡的價值依照如下比例急劇增加：

* 網絡節點之間的智能化程度；

* 這種智能給用戶帶來的實用價值。

在體驗經濟中，回報不斷增加的經濟學在決定贏家和輸家方面發揮著關鍵性的作用。網絡效用的一個最具吸引力的特點（這一特點源于數字架構）就是，我們只需使用它們，而根本無需想太多。微軟正在積極著手，通過.NET架構在每一個設計中實現智能化，并且通過像Teledesic這樣的寬帶網絡，使這些設計能夠應用寬帶技術。而像Sun、惠普（HP）、IBM和其他的公司，運用Java、Unix或者別的技術，也已經能夠認識到這種遠景，但它們還沒有確立商業模式或者市場定位，從而不能像微軟一樣將它們的技術平臺植入足夠多的設計中，來創造出獨一無二的網絡效用。

第七招：及時適應，及時學習

我們需要掌握新一波技術所帶來的復雜性，從而能夠創造和實施新的增值能力。要能夠看到市場機會，并且抓住它--按部就班的發展顯然是太慢了。組織的智能化，能夠帶來遠見和洞見，從而發現機會。

微軟培養了這樣一種文化，即鼓勵員工就任何事情發問。盡管有時候，對于那些不能斬釘截鐵地捍衛他們自己的立場的員工來說，向他們這樣發問可能會使他們有些受不了，但這種憑實力說話的安排，鼓勵員工更仔細地考慮他們的假設，而且只要他們能比現在干得更好，就可以接受新的想法。在一個創新至關重要的行業中，認識到環境的新類型、然后迅速地形成和調整思想模式以反映外界的變化并展望未來的發展，這樣的能力是很重要的生存本領。

在決定一個企業是否能夠為其利益相關者創造真正的價值的問題上，許多原有的競爭戰略的規則依然起作用。市場份額、管理的質量、終生客戶價值的區分、依靠區別性能力來競爭、制造進入壁壘等等，依然能夠帶來經濟回報。但在一個進化生態系統和價值網頁日益聯網化的世界中，管理者需要了解節點位置、網絡效用、主導標準和溝通能力建構等概念，這樣才能為他們的組織和股東創造重要的價值。