專業(yè)買手掀起價(jià)值鏈危機(jī)

以成本加利潤的定價(jià)方式已不具競爭優(yōu)勢，供應(yīng)商需重新認(rèn)識顧客需求與運(yùn)作方式，隨時(shí)針對變化擬訂彈性的價(jià)格策略；供應(yīng)商應(yīng)積極學(xué)習(xí)買手的思考邏輯，建立以知識為基礎(chǔ)的高附加價(jià)值銷售

價(jià)值鏈的開端，出現(xiàn)了致命殺手。麥肯錫企管顧問公司發(fā)現(xiàn)，幾年前開始，很多基礎(chǔ)材料的供應(yīng)商營運(yùn)出現(xiàn)危機(jī)，因?yàn)樵诠┰凑虾拖掠晤櫩偷木o縮預(yù)算中，他們的利潤有減縮的現(xiàn)象。近來，供應(yīng)商的日子更難過了。他們的顧客將采購的工作一把交給了專業(yè)“買手”，算盤打得精明，讓供應(yīng)商幾乎無利可圖。

買手的精明之處，在于將供應(yīng)商的運(yùn)作方式與工作流程摸得一清二楚后，揚(yáng)棄過去價(jià)值鏈中的上游與下游間必維持良好關(guān)系的傳統(tǒng)，一味以追求最低價(jià)格為唯一目的。

有不少供應(yīng)商在這一波的下游顧客攻防戰(zhàn)中不支倒地。有一家全球潤滑劑供應(yīng)商，為鞏固自己在價(jià)值鏈中的地位，買下數(shù)家產(chǎn)品近似的品牌強(qiáng)化競爭力。然而，買家并不買帳，堅(jiān)持供應(yīng)商提高服務(wù)，卻不增加價(jià)格。為維持銷售量，供應(yīng)商只能屈服，原本以為能夠因橫向整合而增加5%投資回報(bào)的廠商，在算進(jìn)增加的服務(wù)成本后，反而減少了5%的利潤。

更多供應(yīng)商自覺，發(fā)現(xiàn)不能被動(dòng)挨打，必須設(shè)定策略重點(diǎn)后主動(dòng)出擊，保住價(jià)值鏈生生不息的循環(huán)。他們首先該做的是：下游廠商是如何在買手的推波助瀾下，站到他們頭上去？在了解的基礎(chǔ)上，他們才可采取第二步驟：從改進(jìn)內(nèi)部作業(yè)開始反擊，并利用買手的工作心態(tài)，為雙方創(chuàng)造更大的利潤空間。最后，上游業(yè)者應(yīng)該學(xué)習(xí)在談判時(shí)，采取較強(qiáng)硬的姿態(tài)，在必要時(shí)減少服務(wù)，甚至放棄顧客，以提高自己在價(jià)值鏈中的地位。

知識是買手最有利的工具

經(jīng)過深入研究后，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，買家的工作不僅在殺產(chǎn)品價(jià)格，更在于讓服務(wù)對象能夠以最低成本，取得產(chǎn)品，因此他們不僅與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，更努力在運(yùn)輸、倉儲、包裝、副產(chǎn)品生產(chǎn)等方面動(dòng)腦筋。

買手第一個(gè)手段便為壓低價(jià)格。用的以量制價(jià)，乍聽下乏善可陳，實(shí)際上買手不僅將價(jià)格壓至最低，還設(shè)法將變動(dòng)成本及風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，這才是他們的厲害之處。知識是買手的第二大工具。買手不但要了解產(chǎn)業(yè)來龍去脈，更要知道整體和個(gè)別服務(wù)的成本，有時(shí)候，他們對于產(chǎn)品的各種生產(chǎn)元素和整體運(yùn)作的了解，比供應(yīng)商本身還更深。他們大量閱讀行業(yè)雜志，吸收知識，向業(yè)界專家討教，深入探討所購買產(chǎn)品的業(yè)界運(yùn)作，只有這樣，他們才能對供應(yīng)商、供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭環(huán)境等有深入的理解，并做出有利于自己的判斷。

例如，很多農(nóng)產(chǎn)品的買手要求供應(yīng)商提供到手現(xiàn)貨價(jià)，而非產(chǎn)地價(jià)格，以排除運(yùn)輸、倉儲、財(cái)務(wù)融資等項(xiàng)目中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。也有的買手喜歡談固定價(jià)格合約，強(qiáng)迫供應(yīng)商吸收任何意外成本。從20世紀(jì)90年代中期開始，紙漿和紙類產(chǎn)品的生產(chǎn)商要求氧氣類供應(yīng)商以1年期的固定價(jià)格方式，談判合約。2001年天然氣價(jià)格上揚(yáng)時(shí)，氧氣供應(yīng)商的利潤驟然下降，但在供應(yīng)商大都不愿輕易與顧客撕破臉的心理下，紙業(yè)的成本沒有因此增加。

大部分原料工業(yè)已感到買手的存在對它們生存構(gòu)成威脅。供應(yīng)商必須想盡一切辦法，避免將所有本身的價(jià)值拱手讓人。如何能做到？只能針對買手“不求找到最低價(jià)格產(chǎn)品，但求得到最低到手價(jià)格”的策略，進(jìn)行反撲，重新找到買家與賣家之間的平衡點(diǎn)，并凸顯出本身的價(jià)值。

知己知彼才能百戰(zhàn)百勝

麥肯錫建議，供應(yīng)商必須做到兩點(diǎn)：長智慧與強(qiáng)化價(jià)值。一方面大量吸收有關(guān)買家的知識，了解什么樣的企業(yè)會尋求買家的協(xié)助，它們的工作流程、運(yùn)作方式；另一方面強(qiáng)化本身組織的價(jià)值，不僅銷售產(chǎn)品，更要找到顧客最重視的產(chǎn)品內(nèi)容與企業(yè)的核心競爭力，從而強(qiáng)調(diào)銷售標(biāo)的物的附加價(jià)值。

既然買手坐在談判桌上時(shí)，手上拿著的是供應(yīng)商周邊所有相關(guān)資料，那么坐在談判桌上另一邊的供應(yīng)商沒有理由不這樣做。供應(yīng)商應(yīng)該立刻著手研究：買手如何從他們顧客手上賺錢（或賠錢），他們在下訂單時(shí)心里做的是什么計(jì)算？

供應(yīng)商的銷售代表、甚至銷售經(jīng)理對銷售相關(guān)常識知道得太少了。例如，當(dāng)買賣條件為口岸交貨時(shí)，銷售代表應(yīng)對于運(yùn)輸費(fèi)用有所了解，但實(shí)際上他們大多數(shù)只知道一個(gè)概數(shù)，而在成本上乘以一個(gè)百分比，對真正成本并不清楚。在仔細(xì)研究了歐洲一家化學(xué)工廠的作業(yè)后，麥肯錫發(fā)現(xiàn)一些口岸交貨訂單中的實(shí)際運(yùn)輸費(fèi)用，早已超過了賣方的原始估計(jì)。另外，倉儲費(fèi)用也是一個(gè)賣家經(jīng)常在不知不覺中便自行吸收的額外費(fèi)用，既不將它們算入帳單，也沒將它當(dāng)成本計(jì)算。大部分原料廠商并不為每個(gè)顧客或每個(gè)訂單個(gè)別計(jì)算成本。然而，每次交易的入袋價(jià)格卻是這些廠商實(shí)際上應(yīng)該早就關(guān)切的。

廠商更應(yīng)該知道顧客的關(guān)鍵購買因素和本身的競爭者的盲點(diǎn)。不妨從銷售代表和營銷部門員工打聽著手。所得到的消息必定能夠幫助原料供應(yīng)商思考，如何找到與顧客之間雙贏的條件。

假如有一名顧客威脅要轉(zhuǎn)向另一家定價(jià)較低的原料商處采購，如果銷售代表從競爭者分析中得知，這家廠商的服務(wù)很差，他可能會察覺其實(shí)顧客要的只是價(jià)格，而非服務(wù)，也不妨同時(shí)降低價(jià)格與服務(wù)水準(zhǔn)，以留住顧客，但也保住了原有的利潤率。

掌握顧客資訊可以幫助廠商否定過去的折扣、服務(wù)，而讓價(jià)格回歸合理水準(zhǔn)。歐洲有一家大型制鋁工廠經(jīng)過顧客調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)很多顧客“對它們不忠誠”，將部分訂單發(fā)給東歐廠商，只有在市場缺貨時(shí)，才大量和自己訂購，因此決定不再擔(dān)任這些顧客的“救生員”。政策一出，90%的顧客因此不再向外采購，并要求與該廠訂定長期合約。

了解顧客不僅要了解它們的需求，更需要知道它們的運(yùn)作方式。從顧客的眼光來看自己的產(chǎn)品與服務(wù)，了解自己的產(chǎn)品在對方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中占了多大的份量，進(jìn)而幫助顧客創(chuàng)造價(jià)值，是最佳的上游廠商表現(xiàn)對顧客珍惜的方式。

這種“制造價(jià)格”的銷售方式，與過去“成本加利潤”的銷售方式大為不同，因?yàn)楹笳邔r(jià)格設(shè)定在各種成本的總和之上，而前者則在此之上，為顧客創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，將產(chǎn)品與服務(wù)混合為一體，將顧客的長期需求計(jì)算入交易之中。

要成為創(chuàng)造價(jià)格銷售方式的高手，廠商須經(jīng)常改變技巧，甚至不惜調(diào)換銷售隊(duì)伍，讓他們在不同的時(shí)期拜訪不同顧客的生產(chǎn)線、通路、末端銷售點(diǎn)，建立起他們對行業(yè)的知識，甚至偶然向競爭者下個(gè)訂單，以便了解它們的運(yùn)作方式。

凡是能將產(chǎn)品與服務(wù)做成最佳組合，減少顧客在獲得商品的過程中花費(fèi)最少的供應(yīng)商最終總能勝出。例如，一家國際包裹公司發(fā)現(xiàn)，它能為電子公司設(shè)計(jì)出一款較結(jié)實(shí)的包裝箱，讓顧客減少屏幕損壞率，運(yùn)輸費(fèi)用雖然沒有減少，但是卻因此能繼續(xù)以高價(jià)格、高服務(wù)的姿態(tài)，繼續(xù)活躍。對顧客而言，損壞率的降低足以彌補(bǔ)較高的運(yùn)費(fèi)。

另外有一家跨國油漆生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，它們的顧客的成本中，人工費(fèi)用竟然占據(jù)了2/3。人工費(fèi)用高的原因之一是人工經(jīng)常在工作一半時(shí)發(fā)現(xiàn)漆料不足，便放下工作出去購買。該供應(yīng)商于是發(fā)展出一套將油漆送到施工現(xiàn)場的送貨方式，并改變配方，上漆只需一次，以減少人工費(fèi)用。盡管油漆價(jià)格增加，業(yè)務(wù)卻節(jié)節(jié)上升。

很多上游廠商在買手的步步進(jìn)逼下，開始思考并采取行動(dòng)，尤其那些感覺買手已威脅到生存之本的企業(yè)，采取行動(dòng)的迫切性更高。

這種情形下，廠商應(yīng)該立刻建立自己的知識基礎(chǔ)，正面迎接買手的攻擊。在有了足夠的知識以后，廠商便能判斷哪些顧客的要求太過分，不如切斷關(guān)聯(lián)，哪一些則值得轉(zhuǎn)變價(jià)值重心，以不同的銷售技巧面對顧客。

最困難的部分應(yīng)屬核心競爭力受到侵?jǐn)_的企業(yè)。在這種情況下，經(jīng)理階層應(yīng)考慮從基本面上做變化，如與服務(wù)性企業(yè)合并，買下經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以便直接面對下游客戶，甚至賣出公司部分股權(quán)等等。

還沒有受到買手嚴(yán)重侵?jǐn)_的企業(yè)，可以從較平衡的角度思考，及早建立知識基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)高附加價(jià)值的銷售方式，并有足夠的時(shí)間先掃去買手可能用來威脅上游廠商降價(jià)的因素。無論如何，隨時(shí)隨地準(zhǔn)備好買手的攻擊，訂妥一個(gè)較完美的價(jià)格政策，以便堅(jiān)守，做好進(jìn)可攻、退可守的準(zhǔn)備。

買手對上游原料供應(yīng)商的威脅才剛開始。為抗拒買手效應(yīng)發(fā)酵，原料供應(yīng)商必須積極學(xué)習(xí)買手的手法從事銷售活動(dòng)。