適合的才是最好的

確立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是所有企業(yè)夢(mèng)寐以求的。競(jìng)爭(zhēng)大師邁克爾·波特在臺(tái)灣演講時(shí)建議：部分的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)很容易被模仿，只有建立價(jià)值鏈的特色，才能維持核心競(jìng)爭(zhēng)力

目前大部分的企業(yè)在做的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非差異化競(jìng)爭(zhēng)。為了說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，我想再重復(fù)一下價(jià)值鏈的概念，價(jià)值鏈的意思是說(shuō)消費(fèi)者心目中的價(jià)值基礎(chǔ)是透過(guò)一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價(jià)值活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成的，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在競(jìng)爭(zhēng)，這才是競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司一體的競(jìng)爭(zhēng)。透過(guò)價(jià)值鏈，你可以知道你在哪些活動(dòng)占有優(yōu)勢(shì)，哪些處于弱勢(shì)。

下一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)如何從活動(dòng)中獲得優(yōu)勢(shì)？要知道這個(gè)問(wèn)題的答案，我認(rèn)為要先澄清一個(gè)觀念：大部分的戰(zhàn)略會(huì)考慮到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)系，或者成本與價(jià)格之間的關(guān)系，但是我要說(shuō)明的是營(yíng)運(yùn)效益與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的差異。

短期優(yōu)勢(shì)的噩夢(mèng)

什么是營(yíng)運(yùn)效益？營(yíng)運(yùn)效益是指你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做得比他好。你和競(jìng)爭(zhēng)者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他。其中的原因可能是因?yàn)槟阌斜容^好的電腦系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備或較好的管理能力。這樣的例子在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國(guó)家。事實(shí)上，我記得非常清楚，80年代我在美國(guó)公司工作時(shí)，很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國(guó)，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價(jià)格。日本人利用營(yíng)運(yùn)效益的優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)品行銷到全球。改善營(yíng)運(yùn)效益的做法有全面品質(zhì)管理、即時(shí)系統(tǒng)、標(biāo)桿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織，學(xué)習(xí)型組織、變革管理等等。

但是非常重要的一點(diǎn)是，營(yíng)運(yùn)效益并非長(zhǎng)久之計(jì)，你也許可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落后了。因?yàn)榇蠹叶荚诔行实纳a(chǎn)方式前進(jìn)。這還不是最嚴(yán)重的問(wèn)題，最嚴(yán)重的是我所謂的競(jìng)爭(zhēng)趨同，也就是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品都沒(méi)什么什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上進(jìn)行選擇，因?yàn)闆](méi)有其他區(qū)別，最后通盤(pán)皆輸。這真是噩夢(mèng)一場(chǎng)。而什么是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)？戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)就是大家都朝不同的方向競(jìng)爭(zhēng)，就是你選擇你自己的目標(biāo)，你是和自己競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)。

想想這兩者的不同，營(yíng)運(yùn)效益競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都采取低價(jià)戰(zhàn)略，消費(fèi)者沒(méi)別的選擇，只能選擇最低價(jià)的產(chǎn)品。而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值，而消費(fèi)者根據(jù)不同的需求選擇他們想要的產(chǎn)品。

營(yíng)運(yùn)效益與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)兩者并非互相矛盾，每家公司都應(yīng)該注重生產(chǎn)效率，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)則是發(fā)掘的業(yè)中的許多機(jī)會(huì)，朝差異化發(fā)展。

有舍才有得

發(fā)展戰(zhàn)略，基本的步驟就是“設(shè)限”，如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)。那你根本沒(méi)有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)知道你的限制之后，才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，如何能做得更好。

你要如何設(shè)限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。如果你決定要做小產(chǎn)品的市場(chǎng)，再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等，憑借設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，并且知道要做什么，這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)你想要魚(yú)與熊掌兼得時(shí)，你變得兩面都不討好。

因此，當(dāng)你設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。

戴爾有他的戰(zhàn)略、也有設(shè)限、并充分將戰(zhàn)略運(yùn)用在他們的經(jīng)營(yíng)方式上面。戴爾是一個(gè)很強(qiáng)有力的例子，他們?cè)谑袌?chǎng)動(dòng)向上充分掌握了優(yōu)勢(shì)。在個(gè)人電腦發(fā)展的初期，消費(fèi)者需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助，而現(xiàn)在對(duì)這些資源需求都不再那么重要；因此，是時(shí)勢(shì)創(chuàng)造了戴爾，他們直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單，向大公司爭(zhēng)取生意，成功地開(kāi)創(chuàng)了電腦直銷市場(chǎng)。康柏其實(shí)也曾有過(guò)清晰的戰(zhàn)略；但是后來(lái)他們看到戴爾的成功，于是也加入了直銷市場(chǎng)；結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的效果，同時(shí)又得罪了原來(lái)的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。

這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很具有諷刺意味地，常常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因?yàn)榇笃髽I(yè)沉浸于成功之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)于其他人；從沒(méi)想過(guò)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)才是為自己帶來(lái)成功的主因。

為了使得戰(zhàn)略的定位更加健全，而且更難以被模仿，我們必須再加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的“取舍”，當(dāng)你正走向一個(gè)獨(dú)持而有利的定位時(shí)，你必須考慮到自己所設(shè)定的競(jìng)爭(zhēng)方向是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同。因?yàn)?，如果你真的能大小通吃的話，?jìng)爭(zhēng)者勢(shì)必也能夠立即模仿跟進(jìn)。

再以戴爾為例，戴爾本來(lái)直銷做得不錯(cuò)。他們惟一經(jīng)歷過(guò)的一個(gè)麻煩發(fā)生在他們決定要做零售的那一年，幸好他們虧損的速度很快也很快抽手公司才得以保存，現(xiàn)在他們只做直銷。現(xiàn)在你再反觀康柏，當(dāng)康柏想要模仿戴爾過(guò)河撈一把的時(shí)候，結(jié)果如何？第一、他們所有的制造結(jié)構(gòu)都還沒(méi)有完全符合直銷的模式，自然效益是不彰自明的；再者，康柏自己開(kāi)始作直銷，其他經(jīng)銷商心里當(dāng)然也不舒服。不同的競(jìng)爭(zhēng)方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要做的路線，這就是“取舍”。取舍，使得模仿變得困難，因?yàn)槟７抡邥?huì)因此侵蝕自我的優(yōu)勢(shì)?？蛋叵胍７麓鳡?，卻把自己的戰(zhàn)略搞砸了，客戶也得罪了。

別人學(xué)不到

接下來(lái)，要和大家談到整合的概念。

所謂“整合”，不只是一連串的活動(dòng)。真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動(dòng)”。最近我們甚至將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)視為成功的關(guān)鍵，或核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為這是非常稀少的，甚至在一個(gè)組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢(shì)；而事實(shí)上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢(shì)，你幾乎是很快就會(huì)被模仿的；相對(duì)的，你應(yīng)該靠整合價(jià)值鏈來(lái)衍生這樣的優(yōu)勢(shì)。如此一來(lái)，建立價(jià)值鏈的特色將使得模仿變得非常困難，競(jìng)爭(zhēng)者不僅需要模仿一個(gè)特色，還要模仿整個(gè)價(jià)值鏈的特色。

價(jià)值鏈的“整合”，可分為三種：

第一種是“一致性”。如果你定位在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，你得確定低成本政策貫徹于企業(yè)的整體，而非只有在制造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因?yàn)槌杀驹诜e少成多，這是最基本的。

第二、三種是“互補(bǔ)”及“調(diào)整”。這兩項(xiàng)觀念和活動(dòng)之間的同步互運(yùn)與支援補(bǔ)給有關(guān)。要說(shuō)明這一點(diǎn)，最好的例子是世界知名的安德信工程顧問(wèn)公司，安德信是一家跨國(guó)的工程公司，他們只投標(biāo)于那些能同時(shí)在多地進(jìn)行的工程，為什么呢？因?yàn)樗麄兛衫么藘?yōu)勢(shì)相互支援。但安德信不去競(jìng)標(biāo)那種只在一地進(jìn)行的大工程，因?yàn)檫@不是他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。什么是整合？整合，就是你所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互相互支援。安德信有不少這樣的案例，為了提升效率，他們?cè)O(shè)立了訓(xùn)練課程、設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的急速變化；同時(shí)也雇傭剛畢業(yè)的新人而非有經(jīng)驗(yàn)的人。但如果你只模仿他們雇傭新人的方式，就未必能夠成功。

這三者，單獨(dú)來(lái)看都非常不錯(cuò)，但是彼此之間如何整合呢？如果你有一套實(shí)施章程，訓(xùn)練是很容易的事。比起那些本來(lái)就很有思想的老職員，訓(xùn)練較年輕的員工是更有效的。因此三者并行，比僅執(zhí)行一種整合，更能達(dá)到整體效益。這就是“整合”。

為何整合如此重要？第一，整合會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二，整合也會(huì)增加模仿的難度。