發展品牌要避免的３件事

建立品牌寬度，利用品牌延伸尋求增長是企業發展非常好的機遇。但必須勤于評估延伸品牌對品牌的實力造成的影響，星巴克前高級營銷副總裁斯科特·貝德伯里在《品牌新世界》一書中建議說：你能做不一定表示你就應該做

不要閉目不見

即便像李維斯（Levi Strauss）這樣有140年歷史的公司，在新增長中也會感覺又回到了青春期。20世紀80年代后期及90年代初期，李維斯推出了突破性的副品牌多克斯（Dockers），使自己煥然一新，獲得了巨大的成功。在不到兩年間，該品牌就神奇地創下了10億美元的好成績。我想，多克斯一定讓它的古老品牌感覺青春煥發。

但是到了1997年夏天，李維斯各方面的業務增長速度都開始減緩，公司的核心產品牛仔裝在國內市場四面楚歌。李維斯舊金山總部的成本一再攀升，部分是因為它的一些工廠經營不善，以及公司盡量不裁員的結果。作為一個私人公司，李維斯并不像那些公共貿易公司一樣遇到太大的壓力。也就是在那個時候，李維斯請我到加州的卡梅爾為公司內來自世界各地的營銷專家做演講，那些聽眾的職位和資歷十分驚人。很明顯，該公司具有十分渾厚的文化氛圍及十分強烈的品牌自豪感。而同樣明顯的是，這些聰明的人并不清楚他們愛戴的品牌要走向何方：是直接迎向未來，還是回到過去，踏上懷舊的旅程？

“李維斯教給我許多品牌建設之道，”我這樣講道，“我清楚地記得，我用揀豆子掙來的6.5美元買了第一條牛仔褲，它比其它牛仔褲整整貴了2美元。我當時只有12歲。你們的品牌地是我愛上的第一個品牌，在現代歷史上都是最偉大的品牌之一。”

幾個月后，我去舊金山，順便拜訪一下當時李維斯在北美的總裁戈登·尚克（Gordon Shank），想看看他們的情況怎么樣了。尚克有些疲倦。“增長掩蓋了很多錯誤。”他說，“7年來，從表面上看我們沒有出過差錯。但是，在這期間對周圍發生的事情我們卻閉目不見。說起來雖然有些難為情，可是，直到前不久，我們還沒有充分認識到蓋普會成為我們的強敵。”

很久以來，李維斯都把制造商當成了主要競爭對手。最近幾年，它擴展了橫向比較，把耐克這樣的品牌也列入了競爭者之列。如果說有兩個公司配合默契，那就是耐克和李維斯，因為很多年來，耐克鞋加李維斯牛仔服都一直是最受歡迎的。如果李維斯能縱向看一下，看看零售業就會知道蓋普這樣的新興的制造零售商才是更可怕的敵人。很多年來，蓋普都是李維斯品牌的主要銷售方，蓋普的很多基本定位也可追溯到它們店里掛滿李維斯品牌牛仔服的一面面墻壁。

今天的品牌呈現出高流動、低誠信的局面，所以即便是最強大的、可以巍然不動的品牌也必須不斷地更新自我。李維斯至少失去了兩三代的顧客，因為它沒能快速更新，沒能用更廣闊的視角看市場。李維斯做了一件聰明的事情——創立了超級副品牌多克斯，但是隨后卻因這樣的成功走向自滿。這就好比是耐克創造了“飛人喬丹”品牌，然后就在跑道上停下來，抱著桂冠休息了。

不可忽視利潤提高計劃對品牌的影響

有一次我坐飛機從芝加哥到紐約，遇到一位在規模非常大的包裝商品公司工作的先生。我們兩人很快就開始聊天，像飛機上特有的方式一樣，沒有互通姓名。聊著聊著，我們就談到了品牌建設。我只告訴他自己在做營銷方面工作（當時我在星巴克），其它一點也沒透露。聊天時，他說出了一些讓我驚訝的事情，是關于他為之工作了多年的一具很優秀的產品。

該產品曾經在各方面都是同類產品中的佼佼者。無論質量市場份額還是顧客青睞程度，那個品牌都名列前茅。然而，現在它卻日漸衰弱，從尊貴的地位跌落下來。從奧黑爾飛往拉瓜迪亞的路上他給我詳細介紹了這一切發生過程。

“連續11年，”他開始說道，“我們從制造加工中獲取的利潤都在迅猛增加。我們認為價格對顧客很重要，公司每年也都有利潤目標，于是我們為每個能影響產品成本的人創立了激勵計劃。我們理智地竭盡所能去降低成本。每年我們都要找不同的方式來降低成本，有時候也按照老方式進行。我相信公司從來沒想到區區一個增量上的提高會嚴重損害產品質量。”

“但11年后，”他繼續講著這個傳奇故事，“有人帶著競爭者的產品走進會議室，我們必須承認，那產品太好了，相比之下我們的產品頓時黯然失色。盡管這個產品更昂貴，可是對大家來說很值得，如果顧客有這兩種產品可供挑選，我們的產品就毫無希望了。我們損害了自己的產品，以前它曾經是領域內的主宰，現在它已經失去了競爭力。”

有意思的是，正當他的公司一年一年逐漸地使自己的產品“貶值”時，他絕大部分的競爭者卻在做著同樣的事。因為他的公司是同類產品中的領導者，從價格角度來講，其它廠家就必須做出相應的變化以保持競爭力。我非常肯定，大的零售商很大程度上影響著降低成本的風氣，使品牌之間激烈地相互競爭。

改變它的世界的競爭者是誰？是一個不用漸進主義方法的無法無天的新創業公司，是由一個叫做霍華德·舒爾茨的幻想家領導的。毫無疑問，星巴克擁有一種偉大的產品，這一事實幫了它不少忙。因為它的競爭者更關心的是提高利潤，而不是給顧客他們真正想要的。

一個領域的成功不是對另一個領域成功的保證

在20世紀80年代末期，“Just Do It”活動剛剛起步，一家公司正經歷著火箭般快速的增長。這個公司的基地在南加州，叫洛杉磯蓋爾公司（L.A.Gear），在一個胡亂時期內，它扶搖直上收入從零增長到10億美元。然而，公司又十分輕率地開發了一種運動鞋，它十分廉價，看起來像模仿表演鞋，但是仿制的材料十分劣質。設計水平也只能吸引十幾歲的少女，而非世界一流的運動員。在這一新興市場中耐克是否可以一顯身手？我們帶著疑惑，小心翼翼地等待著第二個銳步崛起。畢竟銳步最早的產品根本算不上有“真的價值”，可是它憑借“自由風格”卻讓耐克幾乎一敗涂地。耐克是否能將品牌延伸到年輕少女們穿的只值29.99美元的便鞋上呢？她們頭腦中根本沒有任何運動休閑概念。為了抵制“自由風格”的威脅，耐克考慮了一個又一個防守策略。

在蓋爾明顯處于成功巔峰時，我去看了他們在一年一度的鞋類產品貿易展——亞特蘭大體育用品展覽會（Atlanta Super Show）中的展示。在這次展覽中，耐克設立了一個面向世界頂級運動員的1.5萬平方米的展廳，并展出了十幾種備受關注的產品集，每個產品集都與高度專業的商業化環境相對應。耐克還花了幾百萬美元在會議廳的中央建立了虛擬的可移動的“耐克城”。相比之下，蓋爾只簡單搭建了一個舞臺，周圍是桌子椅子，就像在那些格調庸俗的夜總會里看到的一樣。

演出以一打垂著腦袋的年輕漂亮女孩開場，這些女孩子似乎只穿著軍用雨衣和蓋爾便鞋。我是不常贊美對手的，但是這次我卻在震耳欲聾的迪斯科音樂中，對著旁邊的購買者喊：“視覺策略，有意思！我們只能看她們的腳啊！”

正當我高聲發表這一番議論時，舞臺上的女孩們將身上的雨衣脫下，扔向臺下又吹口哨又鼓掌的300多位男顧客。脫掉雨衣后的女孩，露出了潔牙線一樣色彩斑斕的緊身衣，還好她們棕褐色皮膚的身體露得不太多，才沒讓臺下男士們的心臟停止跳動。舞臺上方的了望臺上坐著蓋爾的高層經理，他的吼聲從人群的嘈雜聲中傳來：“我不知道這與體育有什么關系，但我真是愛看！”

無論蓋爾的品牌多讓人懷疑，但是，我們必須贊美他們：他們的品牌價值吸引了相當一部分顧客，圍繞這一套獨特的價值而發展的品牌也是魅力非凡。在亞特蘭大，在那熱火朝天的氣氛中，沒人能確定蓋爾在朝什么方向走，但他們確實是在匆忙地往什么地方趕路。

在女性市場中腹背受敵的耐克決定創立兩個時尚鞋類的副品牌：針對十幾歲的少女，我們創立了Side One；針對尋求物美價廉的運動休閑鞋的女性，我們創立了i.e.for WOMEN盡管兩個品牌的鞋類型、產品都很不錯，但就是不能與耐克品牌發生真正的共鳴。這些鞋根本沒有“真的價值”，耐克的中堅分子們感覺每天根本不想起床去與這些鞋類打交道。它們沒有文化根基，因為對于籃球、跑步及需要有防滑釘的鞋的運動，如足球和壘球等等，我們都有一套可行的開發方法，而對于這兩個品牌我們束手無策。最終兩個品牌都夭折了，盡管之前我們還費力拉來麥當娜來做Side One代言人。在同麥當娜見面時，她問是不是可以在鞋的側面印上幾個古英語詞。她說那會一鳴驚人。但聽到她的話，我覺得我們的會晤已經偏離了原計劃。在鞋上印那些字我可不覺得順眼，更別說將幾百萬雙鞋都打上這樣的烙印了。

因此，不論是好是壞，耐克還是集中力量做自己擅長的事情，結果當然更好。耐克在女性健身領域仍高居榜首，在創新產品與廣告宣傳中都充分考慮到了年輕女性，而不是洛杉磯湖人隊那些200斤重的大家伙。耐克抓住了3年中較好的時期使這一切成為現實。

耐克沒有在營銷上做令人眼花繚亂的努力，而是嘗試著將女性的健身風尚紡織進耐克品牌的每一根纖維中。在“Just Do It”宣傳活動推出一年之后，為了配合耐克由年輕女性投入最大精力開發的產品，他們策劃了印刷品宣傳活動。這一針對女性的“Just Do It”活動充滿了情感、靈感與力量，它用一種親密而強勢、泰然而誠懇的語氣對女性說話。接下來的一年，耐克制作了一份8頁的印刷廣告，這是對一切女性生活的寫照。“你生來是女兒”——這就是一系列文字的開頭文字，涵蓋了很多內容，從第一件胸罩到第一個男朋友，從生物鐘到不同年齡階段心靈、身體及精神上的認同，在文字中還插有不同年齡段的女性的生活照。它讓我們相信，拓展品牌寬度并不一定會破壞品牌的核心。總之，耐克不僅挫敗了蓋爾，還將銳步從女性市場（它最堅實的堡壘）第一的位置上趕了下來。

這個故事的經驗是：蓋爾的品牌根基膚淺，而且過于信賴于顧客一時的狂熱，它在延伸品牌上也走得太遠太急。耐克能成功取代蓋爾及銳步，是因為耐克的策略與其品牌價值相一致。這樣一來，耐克極大地延伸了品牌，而沒有尋求捷徑或簡單的打造另一具品牌。

明智的公司能夠認識到利潤與品牌的生存不是簡單的削減成本就能實現的。想依靠精明的財務管理使公司的價值增長卻反而會使利潤縮水。絕大部分公司來說，預算的進一步提高并不能達到最需要的效果，也就是以創新的產品、變化多端的流通策略和令人信服的品牌定位大大加強品牌的關聯性和反響。但一定要小心行事。在追求一流增長的過程中，將一個品牌往錯誤的方向或太多不同的方向發展，即便不會影響其長期發展，即便短期的收入看起來可能很可觀，最終也可能會稀釋品牌價值。任何增長策略都應該使品牌更富活力，而不是使其遭受打擊。