勝利來自攻擊

面對眾多不確定性，商家如何保持不??？《沃頓知識》刊文介紹前海軍陸戰隊軍官杰森與文森特提出的解決之道：強勁、快速攻擊，與戰爭中取勝之道無異

人們經常把商業經營比作真刀真槍的戰斗，“商場如戰場”之說婦孺皆知。殘酷的競爭、道德的沖突、市場的突變、技術的轉移，以及揮之不去的衰退都可能讓一家公司遍體鱗傷。

面對眾多不確定性，商家如何保持不?。?/p>

杰森與文森特都曾是海軍陸戰隊軍官，如今分別是咨詢師與分析師，兩人的答案都是強勁、快速攻擊，與戰爭中取勝之道無異。

杰森與文森特還與沃頓商學院教授伊瑞克合作一本書，講述如何將具體的戰略與領導術運用到日常商業經營。

文森特說，海軍陸戰隊在戰場中遇到的情況，在當今商界都有類似情況發生，他說：“現在世界是雜亂無章的，根本沒有計劃書中所描述的條理性，計劃永遠趕不上變化。”遇到不確定性，戰場哲學就是機動，這一點最值得商界借鑒。

不確定性源自變化不定的因素，包括沖突、運動性等很多方面。沖突可能來源于對手的行動，也可能出自內部計劃不周、協調不力，或者領導人性格無常，機會從利用轉為放棄等。變化不定的因素被稱作“戰爭之霧”包括對手的意向、能力、環境及資源配置等；運動性則是指事件在不停地變化，改變著決策的路線與機會大小。

機動戰術的“定義”就是出其不意，攻其不備，快速集中兵力攻擊敵人弱項，以最小的資源消耗取得最大打擊，聽起來很像中國的游擊戰術。

在機動戰術的戰略構成中，首要部分是瞄準對手的致命缺陷。這有一個典型的例子：20世紀80年代，世通剛剛起步，它發現市場巨頭ATT長途電話定價很高，其中相當一部分利潤用于資助虧損部門，于是它就通過合理定價，從長途電話業務中切下很可觀的一塊蛋糕。雖然世通后來出事，但當時的策略既準又狠。

其次是場景分析：要判斷多種可能性，一顆紅心，幾手準備。20世紀60年代，殼牌石油做戰略轉移時，不僅充分探索歷史經驗，對行業中未來的各種可能變化都謹慎估計，因為如果估計不周，或者準備不足，很可能替別人打開了思路，億萬投資到頭來為他人做嫁衣。

海軍陸戰隊還有一條經驗：計算風險，然后果斷出擊。在朝鮮戰爭中，麥克阿瑟在仁川登陸，其兩棲戰術被現代軍事史列為最勇敢的進攻之一。選擇仁川是因為他判斷這里防守最差，他的公式說是：成功的可能性乘以成功的結果減去失敗的可能性乘以失敗的代價，結果就是預期價值。杰森說：“計算過的風險不存在道德倫理問題，達到價值預期就要果斷出擊。與有些人所說的冒險會傷害安全感相反，冒險其實不能真正創造安全感。公司組織不愿意冒險，因為他們害怕冒險，怕犯錯，怕失敗。海軍陸戰隊的文化與此相反，他們最怕優柔寡斷?！?/p>

無論是公司還是戰爭，資源都很有限，很昂貴，這就需要根據時間與重要性調配資源。海軍陸戰隊的方法是不斷改變軍力部署，不斷向主攻區轉移，但是地區目標服從全局目標，而且不能暴露缺點。

機動戰術對速度要求極高，文森特說：“快就容易領先，判斷機會、做出決策以及采取行動，都要比對手快，要始終讓對方處于被動?！彼伎凭褪莻€不錯的例子，它的產品一直比對手上市快。

機動戰術的最后一招是綜合，想辦法讓各種武器、各種資源組合出協同效應，將對手置于絕地。在商業經營中，這就意味著整合營銷、銷售、生產與配貨，使推出的新產品就像組合武器。

過去也有人討論商場與戰場，并在商戰中引用海軍陸戰隊的戰術，但是局限于供應鏈及人力資源管理。

他們三個人側重戰術哲學，但也沒有小看領導人問題。杰森說：“海軍陸戰隊對軍官要求非?？量?，機動戰術要求領導人非常自信、斗志昂揚、計算風險、行事果斷，還要有強烈的責任感?！?/p>

文森特最后說：“領導人需要有追隨者，追隨你不是因為頭銜，而是因為你的魅力，這是忠誠與信任的前提，惟有如此，戰略戰術才能成為大家的，從而有效得到貫徹，在攻擊中取得預想的勝利?！?/p>