平等——紐柯文化的核心（下）

二、獎勵制度

紐柯通過獎勵制度以及均衡福利的做法，使工人的利益與管理層和股東的利益相一致。

1、不同的獎勵制度

紐柯不搞業績評估。紐柯為雇員提供了一個面向目標而又與本人績效相聯的獎勵制度。每位員工所參與的特定目標或臨時目標的工作，均被包括到以下4項基本獎勵制度中，

生產線人員的獎勵制度。直接在生產線上的雇員，以20一40人為一組，按組付給周獎金。他們獎金的多少取決于其生產時間或產量，后者依設備不同而有異。關于獎金的測定公式，毫無例外地建在生產目標上。該制度的實施，對每位雇員都有壓力，如每個人的出勤狀況，如果設備不生產就不發放獎金。維修人員的獎金隨生產組走。通常而言，生產一線人員的獎金相當于其基本工資的80％——15O％。

分廠廠長的獎勵制度。分廠廠長的獎金按年發放，獎金額度與其所負責部門的資產回報率有關。所有部門都有共同而明確的目標，廠長的獎金是根據計劃目標完成與否而定。該項獎金可達基本工資的82％以上。

非生產線上人員的獎勵制度。紐柯的工程師、秘書、接待人員和其他非生產人員的獎金分配方案，自成一體，與他們分部的資產效益比掛鉤，與其工作計劃目標完成有關。紐柯支付獎金沒有任意性，有關獎勵制度是清楚而明了的，而且雇員們是接觸到的。每月每個工作單元都會收到一份從年初到當月的資產回報率報告，這張報告和以圖表方式列出的獎金支付情況，一起貼在雇員喝咖啡的地方或聚會的地方。

高層領導的獎勵制度。紐柯的高層領導沒有簽署雇傭合同，因而沒有利潤分紅和養老金及退休的補償。與其它可比較的公司相比，高層領導的基本工資較低。高層領導僅有一種獎勵制度，即與紐柯股票的回報率掛鉤。將該項獎金存入基金中，按其總量的60％付給股票，40％付給現金。如果紐柯公司經營出色，高層領導的報酬將遠遠高于平均水平，如經營得不好，高層領導只能拿到基本薪金，比其它同類公司領導的收入要低得多。

2、均衡福利

當紐柯生產不景氣時，管理人員的工資收入與工人的工資收入一起減少，而且管理人員收入下降的百分比大大高于工人收入下降的百分比。一般來說，工人的總收入在生產不景氣時會減少20％——25％，各部門主管的收入會減少35％——40％，高層領導的收入會減少65％——70％，僅能拿到基本的薪金。

1982年的危機中，紐柯工人工資下降了25％，主管工資下降了60％，首席執行官的工資下降了75％。紐柯的管理層不僅與員工同甘共苦，而且把大部分痛苦分給高層主管承擔。

事實上，紐柯實行均衡福利還包括很多方面，如紐柯的利潤分紅計劃，獎學金計劃，員工持股計劃，特殊獎金等，其高層領導均不可享受。這種福利的均衡做法。目的是培養紐柯公司的團隊精神。

紐柯堅持在高層領導以下的雇員實施利潤分紅計劃。每年拿出稅前利潤至少10％，用于分紅。將其中的15％——20％作為現金，于下一年3月份支付給雇員，剩余部分存入信托基金，按雇員收入與總收入的比例付給雇員。如果雇員服務滿7年，他將得到全額的利潤紅利。當退休或中斷與紐柯的契約時，從信托基金中將其余額付清。有的雇員在信托基金中的總額竟高達30萬美元以上。

紐柯還有員工持股計劃(ESOP)，公司為其補貼10％。紐柯還為雇員提供通常的醫療、牙科、殘疾和人壽保險等計劃以及節假日等補貼方案。還設有服務年限獎，即連續在紐柯服務5年的雇員給5份紐柯股票。

紐柯有別于其他公司的一項針對員工的福利是：1975年，紐柯為每一位員工(公司高層人員除外)上大學或技校的子女，每年設立1000美元的獎學金。如今，紐柯的獎學金基金，每年為每個上大學或技校的子女支付2200美元。

紐柯的獎勵制度和福利項目，不僅僅在于降低員工的流動率，紐柯大部分為其他企業所羨慕的東西，如團隊精神、超常的生產率、低成本、應用革新、高昂的士氣、愛廠如家的員工，都扎根在這種制度中。

結束語

紐柯文化的核心是企業內的平等主義，它的觀念不是資本雇傭勞動，而是資本和勞動之間的合作。公司堅持摧毀等級制度，不景氣時，不解雇工人，而是高層管理者承擔最大的壓力和最多的減薪。工人收入高，連孩子上學都有補貼。在這樣一種平等的環境中，員工充滿自豪感，工作熱情高，真正把企業作為自己的事業。正是這種精神創造了紐柯公司的輝煌業績。

平等，簡單，自由，敬人愛己，調動了紐柯員工的積極性和主動性，促使他們持續不斷地改革創新。正如肯·艾佛遜所言，紐柯的文化是并將永遠是紐柯最重要的競爭優勢。