開啟組織變革之門的五把鑰匙

經營企業是否遇到過下列狀況①每天忙于解決現在的問題，根本沒時間思考明天的事，②經營很辛苦．顧客不懂，老是對我們提要求，③老板常說：計劃趕不上變化，想到什么就改什么，一直在變，④顧問說非改變不可，但提出的建議根本外行，

談變革很容易，但是要推動變革，落實變革卻很困難。前英國首相丘吉爾說“樂觀者在危機中看到機會，而悲觀者在機會之中看到危機?！边@也許可以解決我們部分疑惑。因為每個人對變革的看法、感受不同，以致于愿意采取行動的意愿也不同，這就是集體性變革很難推動的原因。事實上，組織性的變革需要不斷的溝通與學習。要推動組織性的變革成功，我們認為需要掌握五個關鍵要素，或稱之為“開啟變革的五把鑰匙”

1．思維模式的轉變(Paradigm shift)。

2．顧客滿意(Customer Satisfaction)

3．人員的活性化([mpowerment)

4．系統思考(System Thinking)

5．信息科技的運用(1nformationtechnology fOr Business Applicatfon)

思維模式的轉變

為什么好的策略行不通，因為思維有它的極限性與局限性。特別是某些領域的成功人士或專業人士。

石滋宜博士將“范式”(Paradigm)翻譯成“思維模式”，主要是表達它是人類尋求問題解決的主要動力。但史蒂芬·柯維(Stephen R．Covey)說得好，他說：“思維模式是一種看世界的方法——不是用視覺感覺，而是用知覺、了解與闡釋。”許多人受限于自己的經驗與看法，腦海里的思維模式沒有換新。IBM董事長湯瑪士·華生(Thomas J Watson)1943年說“我認為世界只有5套計算機市場。”迪吉多公司總裁肯·奧爾生(Ken Olsen)1977年說，“沒有理由讓人人在家擁有一部計算機?！彼麄兌际歉髯灶I域中的專家，但是由于沒有更新思維模式，因此作出錯誤判斷。

超越自己的思維模式是很困難的事。一個人如果在一個環境中呆得太久后，很容易自以為是，陷于舊的思維模式而不自知。只有先相信未來會改變，才能以此信念努力去作，未來才會有實現的一天。當思維模式轉換的那一天，就會看到世界完全改觀。

對企業而言，甚至個人、國家，沒有一個會永遠的繁榮。最主要的原因，是促進和支持他成長的因素，有一天都將是變成衰退的因素，這是歷史的鐵則。所以，唯有達到某種程度的成就后，就要放棄“成功因素”，做必要的改變。今天我們面臨的問題是因為沒有改變或改變的速度不夠快而產生的。不改變不但沒有機會，生存都會成為問題。而什么時候該改變，當不必要改變的時候，就要改變!看到了一般人看不到的機會，并愿意為其投入實踐，從而改變了既有的信仰及思維模式。它是開啟組織變革之門的第一把鑰匙。

顧客滿意

顧客滿意不僅是經營哲學，而且還是決定企業存在與否的指標。 史都·李奧(Stew Leonard’s)是美國的超市之一，在1985年出版的《追求卓越》一書中曾經推薦過．是最重視客戶滿意的一家超市，2004年被美國財富雜志選為“全美100個員工最樂于工作的公司”之一，這已經是該公司連續三年列在排行榜中，該公司成功的秘訣就是真正傾聽顧客的聲音。它的創辦人說：“顧客滿意就是給顧客他需要的，”

目前的社會已經從生產主導型經濟變成消費主導型經濟，因為一家公司可以沒有員工，但是不能沒有顧客。顧客決定企業的輸贏，顧客有需求，所以我們才有工作。任何一個希望永續經營的企業，應該追求“顧客占有”。有了“顧客占有”，自然會產生“市場占有”(Market Share)?，F在供過于求，可以提供給顧客產品與服務的人越來越多。顧客有選擇的力量，所以我們必須成為顧客最佳的選擇。

1、顧客是人，很敏感!所以我們要很貼心。

2、顧客是人，人是很個性化!所以我們要有很大的彈性。

3、顧客期待很高!我們必須超越他們的期待。

4、顧客具有最大的影響力，所以我們有希望獲得更多的顧客。

5、顧客滿意不是公司的標語，它是我們全體員工的使命。因有顧客，公司才存在。

人員的活性化

顧客的滿意來自員工的活性化。任何組織，都有它先天的障礙，變革可以推倒這些障礙，但目的是什么?就是要讓員工有權、有能力解決問題，這才是推倒障礙的真諦。

人員的活性化即Empowerment，讓員工有能力作決策，有人翻譯為“授權”或是“使能”，但都不如“活性化”傳神。企業經營時，目標常常變化。但若塑造“你贏我贏的企業文化”，相信“相互依賴”，對自己有益，不僅使得第一線的人員主動解決顧客的問題，員工也會樂于改變。

那么什么是活性化?領導學大師華倫·本尼斯(Warren Bennls)認為有四點：

1、要使人感覺重要。

2、要使人能學習且愿意學習，變成愿意改變的人。

3、要使人感覺是團體中的一份子。

4、將工作當成游戲。

兄外，塑造百分之百的信賴、百分之百的負責、百分之百的支持、百分之百的真實和百分之百的努力的企業文化與團隊精神，亦是推動人員活性化的一個非常重要的路徑。

3M公司非常重視內部創業．在該公司中最著名的制度就是允許員工有15％的時間利用公司的設備將自己的構想開發成產品，這就是一種活性化。3M的利貼便條紙(Post——It)，1981年問世，1985年的營業額高達二億美元，迄今仍是3M公司最暢銷的產品之一，它是1970年中央研究所研究員席爾巴研究的一種新產品，“黏性強、附著力高”，結果卻發明了一種“易黏易剝除”的膠。四年后，商用膠帶事業部化學工程師富萊拿來開發當夾頁紙，結果大受歡迎，因此開發成產品，他們的發明與公司共享成果。

系統思考

系統思考又稱因果思考，意即必須注意因果的關聯性。如果沒有全面思考，便易做出錯誤決定。彼得·圣吉(Peter Senge)稱之為“第五項修練”(The Fifth Discipline)。對于復雜難解的問題，系統思考可以幫助我們理清到底是哪些假設錯誤了造成現在這些問題，并且協助我們建構問題相互影響的過程與關系，進一步讓我們找出可以根本解決問題的方法。

我們今天將麥當勞視為快餐業經營的典范，殊不知它就是餐飲業變革工程的鼻祖。餐飲業的傳統是顧客上門點餐后生產，用餐后結帳。生意好時，顧客經常要枯坐半小時以上，等待廚師炒菜，為什么廚師不能點一份生產一份，因為他們認為這樣不夠經濟規模。通常有兩三位顧客點同一道“西紅柿炒蛋”，廚師一起作比較劃算，但不是每桌客人都點同樣的菜，所以，上菜有時快、有時慢，餐廳可以選擇的菜單越多，平均上菜的時間反而越長。如何加速整個用餐流程，衰當勞兄弟就很有先見之明，他們先將菜單簡化及標準化，同時發明一些可以同時烤十幾個面包的烤架及煎漢堡的廚具，每一個生產漢堡的動作都標準化，同時力求生產周期時間最短，客戶等待點餐的時間先進行結帳，所以，顧客既可以吃到剛出爐的漢堡、薯條、炸雞塊，又不須花太長的時間等待。中餐作得到嗎，當然可以，不然你到全臺灣各地開的三商巧福連鎖店吃一碗牛肉面，等待的時間不會比麥當勞吃漢堡長。方法和觀念都是一樣的，當然如果你要吃地道的漢堡和牛肉面，這種標準化的餐飲店是無法滿足你的?？墒窃诠ど躺鐣慕裉欤麄兏蒙犀F代生活的速度，所以店越開越多。

現實生活有許多重新思考的商業流程，提供快速服務的案例。例如戴爾計算機(DeII Computer)及亞馬遜網絡書店(Amzon．com)，你可以在網絡上直接訂購你所需要的計算機規格或你要購買的書籍，然后你所需的商品會直接送到家中。坦白說，戴爾或亞馬遜也不制造商品，也不運送商品，但是他們卻將整個商業流程放在他服務的流程中，以最快的速度滿足消費者的需要。相信越來越多的商品服務形態會向他們看齊，關鍵在于你是不是系統思考下的TotaI Solution。

因此，要從為顧客提供的價值鏈上找到解決企業經營問題的本因，這是見樹又見林的變革途徑(TO see thetrees and also the forest iS the way tOre--engineering)。而完整的價值鏈包括：

概念研發ConceptRD

新產品開發Newproduct development

制造程序Manufa-cturmg process

服務質量管理Service quality mana-gement

流通銷售Distrlb-utlon and sales

新事業開發Newbusyness development

組織的重組Re-structuring Of the organization

應用新技術Apply new technology

事實上，從MIT教授韓默提出“Reengmeerlng”(變革)的概念后，贊成他的人就說這是革命性的管理概念；但批評他的人則說只談流程，算不得根本的變革，何新之有，其實兩者都對。因為細究韓默的觀點，變革工程有根本的、全面的、戲劇性的、流程變革這四個特性。他鼓勵企業變革不作則已，要作就要天翻地覆的改革。所以，即使從流程進行改造，如果放大格局，將整個企業的活動視為一個商業流程，跨越部門、跨越供貨商及經銷商，從產品設計、試作、購料、量產、配送、經銷、零售、到顧客服務，我們來檢視顧客最關心的問題，如：加速反應時間 (QuicklyResponse)、消除交易成本(TransactionCost)、提升顧客滿意度(CustomerSatisfaction)等，提出在流程上的解決方案，這種“系統思考的流程再造”無疑是強化企業競爭力的革命性的管理概念。

信息科技的運用

石滋宜博士曾說：“多數企業在應用計算機(信息技術)時，所犯的根本錯誤是僅把以前的作業方式計算機化而已。”比爾·蓋茨(BiII，Gates)在《數字神經系統》一書中指出“信息工作就是去思考工作。”一語道破了信息科技IT在組織變革中的關鍵作用。就像亞馬遜網絡書店是世界上最大的書店，有130萬種書籍。之所以可以成為世界上最大的書店，是因為網絡提供了無限大的可能性。

另外，傳統企業應該要虛實整合，采取“實物商店+虛擬商店”(Physicalstore+Virtual store)的方式。臺灣的7——11，在臺灣地區共有4000家實體商店，并且同時提供網絡購物服務。還有，以制作網絡路由器起家的Cisco(思科)1993年起，將顧客常問的問題作成FAQ，在網上答復顧客的問題。他們花費六年的時間，建立CiscoConnectionOnllne(CCO)系統?？蛻艨傻骄W站自行選定零件，自行設定規格并組裝成產品，并可找到相關技術資料。思科還建立起對內的系統Cisco EmployeeConnection(CEC)。舉凡請假、費用單據、員工可領取的股票、公司的福利政策，全部可以查到。信息科技提供了一個共同作業的平臺，使得不同部門的工作者可以穿越共享的數據庫處理工作，有的工作更可以借助計算機自動運算、自動檢核錯誤、自動統計、自動產生管理報表，使得工作周期越來越短，效率越來越高。

我非常同意蓋茨的一句話“我們借助信息科技改變了工作與生活，但是有時候是信息科技帶動了我們改變了工作與生活?！庇辛艘蛱鼐W，我們才發現跟遠距離的其它部門也可以在同一個平臺溝通，顧客也可以透過同一個平臺與我們交易，所謂“天涯若比鄰”在今天的網絡時代真正的實現了，懂得運用網絡，不僅使網絡公司成功，也使傳統公司翻身！信息科技真正的力量不在于把舊的作業程序改善而已，而是要把舊的作業程序完全破壞。創造出一種完全新的作業方法或作業程序，也就是所謂的變革(Reengmeering)。

結束語

中國人常說，“富不過三代?！逼髽I在成長的過程中，也會像人一樣出現青年、壯年和老年等生命周期現象。追求永續經營的企業必須克服老化的問題，“變革”是非走不可的一條路，也就是說：“不改變，就死亡!”要推動組織性的變革，只要用對這五把鑰匙，就可以針對組織在推動時遭遇的問題迎刃而解。