外企培訓(xùn)，高招在哪？

國外一些知名企業(yè)的實(shí)踐證明，如果公司給員工提供有目的培訓(xùn)課程，就會(huì)減少員工的抱怨，并且離職率也會(huì)降低。美國一項(xiàng)研究表明，每1美元培訓(xùn)費(fèi)可以在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)30美元的生產(chǎn)收益。因此，要想使自己的企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)必須把內(nèi)部培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展的硬指標(biāo)。那么，國外一些企業(yè)又是如何開展培訓(xùn)工作的呢?

愛立信：培訓(xùn)不分“新兵老兵”

在愛立信，接受培訓(xùn)的員工被劃分為管理人員和專業(yè)人員，專業(yè)人員又分為兩類：技術(shù)人員和職能部門的職員。在培訓(xùn)面前只有“通訊兵”和“坦克兵”的區(qū)別，而沒有“新兵老兵”之分。同時(shí)，愛立信的培訓(xùn)更多地注重管理技能方面，而不僅僅是在專業(yè)技術(shù)方面。其培訓(xùn)目前大概分為三四個(gè)層次，最低一個(gè)層次是基本技能培訓(xùn)，這類培訓(xùn)主要培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力，內(nèi)容包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識(shí)等幾方面。基本知識(shí)不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)內(nèi)容，如財(cái)務(wù)和企業(yè)運(yùn)作方面的知識(shí)。即使是技術(shù)人員也必須學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)在愛立信沒有一點(diǎn)通融余地。

IBM：魔鬼訓(xùn)練法

IBM之所以能擁有40多萬職工，500多億美元的資產(chǎn)，對(duì)人才的不斷培訓(xùn)，不斷教育是它的一大法寶。

曾有人戲稱IBM是“魔鬼訓(xùn)練者”，因?yàn)樗麄兊呐嘤?xùn)過程相當(dāng)艱苦。除了行政管理人員只有兩周的培訓(xùn)外，IBM所有市場部門和服務(wù)部門的員工都要接受為期3個(gè)月的“魔鬼式”訓(xùn)練，其中包括了解IBM內(nèi)部工作方式．了解自己部門職能，了解IBM的產(chǎn)品服務(wù)，學(xué)習(xí)怎樣經(jīng)營，學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)工作和溝通技能，表達(dá)技巧等。在此期間，員工像跑障礙賽一樣，要不斷地跨越高欄，才能取得最后的勝利。IBM有十幾種考試．包括演講、筆試、角色扮演。如果在IBM做銷售人員，還要接受為期12個(gè)月的初步培訓(xùn)。在培訓(xùn)的過程中，他們將75％的時(shí)間分配在公司進(jìn)行實(shí)際工作，25％的時(shí)間在公司教育中心學(xué)習(xí)，考試全部合格后，學(xué)員才獲得正式職稱，成為IBM的正式員工。在正式接受自己的職責(zé)后，這些學(xué)員還要繼續(xù)接受6—9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。員工通過許多不同的培訓(xùn)，重塑了自己的職業(yè)前途，這樣的發(fā)展機(jī)會(huì)是任何公司都無法比擬的。

迪斯尼：員工的分類培訓(xùn)

1983年，風(fēng)靡全球的迪斯尼公司險(xiǎn)遭滅頂之災(zāi)，新任CEO邁克爾·艾斯納的出現(xiàn)，使該公司柳暗花明，業(yè)績一躍千里。能取得這樣的突出成績，無疑要感謝邁克爾·艾斯納的絕招——員工的分類培訓(xùn)。迪斯尼公司將人員分咸兩類，計(jì)時(shí)員和支援專業(yè)人員。計(jì)時(shí)員靠服裝及外型上的新奇和怪異來吸引游客，而支援專業(yè)人員則成專業(yè)設(shè)計(jì)者和管理者。同時(shí)，迪斯尼公司根據(jù)各個(gè)營業(yè)點(diǎn)面臨的不同問題，成立了眾多的訓(xùn)練基地。如對(duì)于扮演“卡通人”的工作人員，學(xué)校會(huì)教會(huì)他們“這件事不僅僅是在做一項(xiàng)工作，而是在扮演一個(gè)角色”。培訓(xùn)教師全部由公司杰出的卡通人物扮演者擔(dān)當(dāng)。在培訓(xùn)期間，公司首先對(duì)學(xué)員進(jìn)行8小時(shí)的新人指導(dǎo)課，接下來是16——48小時(shí)的“配對(duì)練習(xí)”，在此期間，老員工帶著新員工按訓(xùn)練單上所列的項(xiàng)目進(jìn)行訓(xùn)練，新員工全部掌握后，才能有資格接待游客。

英特爾：“一帶一”的經(jīng)理人培養(yǎng)

英特爾公司對(duì)于人才培養(yǎng)的獨(dú)到之處并不亞于他們制造的芯片，他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。如果兩個(gè)人擁有同樣的頭銜并管理同一部門，那么就讓一個(gè)人帶動(dòng)一個(gè)，這種管理方式使英特爾幾屆有名的總裁都出自公司內(nèi)部。公司CEO葛魯夫曾經(jīng)多次強(qiáng)調(diào) 管理者的重要工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過渡，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時(shí)候，依然能對(duì)其繼任者起推動(dòng)作用。英特爾公司對(duì)人才的最高要求并不是經(jīng)驗(yàn)，而是學(xué)習(xí)能力。如果公司的某一位員工非常優(yōu)秀，公司甚至?xí)ｉT為其設(shè)置一個(gè)新的崗位，使他盡情發(fā)揮自己的才能。人力資源部門從新員工一進(jìn)公司就開始為他們?cè)O(shè)計(jì)今后的發(fā)展，絕對(duì)不會(huì)為員工跳槽找到任何理由。如果員工有特長，公司會(huì)幫助他施展，使其盡快脫穎而出。