生意與信譽同領 商品與人品共純

經營：開拓創新

由于是老企業，在實行計劃經濟體制時，南昌亨得利有優先得到緊俏商品的“特權”。隨著改革的逐步深入，這種“特權”沒有了，同業競爭曰趨激烈。為此，南昌亨得利的領導班子認識到，企業要生存要發展就必須不斷創新，拓展市場。

一是在經營范圍上創新，開拓新的經營項目。過去，手表是人們心目中的“三大件”之一，市場緊缺，供不應求，南昌亨得利單一經營鐘表，從沒為銷售犯過愁。后來，手表的品種、數量劇增，而價格卻連連下滑，如果再死抱著這“一塊表”，日子將難以為繼。為了適應市場變化，南昌亨得利領導班子審時度勢，決定在鞏固傳統的經營項目的基礎上，下大力量開發新的經營項目。很快，驗光配鏡、黃金珠寶業務開展起來了。幾年來，南昌亨得利三大類商品的零售量一直保持江西省同行業第一的位置。

二是在經營方式上創新，實施名店名品戰略。南昌亨得利設立了世界名表專柜，還引進了法國依視路、日本豪雅等知名品牌的眼鏡，并且與上海老廟、老鳳祥、亞一等黃金珠寶品牌建立了特約經銷關系，與蜚聲國際的香港周大福聯手開辦了黃金珠寶專賣店，形成了名店售名品的特色。

三是在經營規模上創新，實施兼并聯合。南昌亨得利通過兼并聯合使得商品種類、營業面積、銷售量、利稅總額咸倍增長。1988年，兼并了瀕臨倒閉的南昌眼鏡專業商店，半年內該店扭虧為盈，從而使南昌亨得利的眼鏡業務成為全省規模最大、設施最全、銷量最多的經營項目。1994年，成功地與相鄰的南昌食品商場進行了合并，使得南昌亨得利總部的規模和檔次提升到了全國亨得利專業店的一流水平。199Q年，在中山路和北京西路買了兩個店面。1990年，開始在城區開設連鎖店，至今已有10個零售門點。

四是在企業體制上創新，進行股份制改革。1997年初，南昌亨得利在本市商業系統率先實行股份合作制改革，職工出資買斷國有資產，成立了股份合作制企業。2003年又進一步深化改革，改制為有限責任公司。1997年以來，職工股每年的分紅都達30％，每股的凈資產由原來的1元增長到現在的3．96元。

服務：誠實守信

南昌亨得利建立了一整套售前、售中、售后的服務規范，用實實在在的商品、實實在在的服務捌立了“字號老、信譽好”的企業形象。

售前嚴把商品質量關，讓消費者放心。南昌亨得利制定了“三不進、一不收”的進貨管理制度，即“三無”商品不進、質量不好的商品不進、售后服務無保證的商品不進，損公肥私的回扣不收。各門點經營的商品都是統一進貨、統一配送，不搞出租柜臺和變相出租柜臺，嚴格執行進貨、入庫。上柜、出售等各個環節的檢驗辦法。因此，南昌亨得利獲得了國家技術監督局授予的“國家權威檢驗合格——國家監督抽查合格好產品”證書、中國商業聯合會授予的“全國商業質量效益型先進企業”稱號，并被評為“全國百城萬店無假貨活動”示范店。

售中做好優質服務，讓消費者舒心。開展了以“五感“為主要內容的優質服務，即讓顧客進店就有舒適感、親切感、信任感、真情感和留戀感。而今“寧可自己麻煩千萬遍，不讓顧客感到不方便，寧可企業吃點虧，不讓顧客受損失”的服務理念已經體現在職工的行動中。

售后履行社會承諾，讓消費者稱心。南昌亨得利在每家分店都設立了售后服務臺，為顧客提供售出商品的免費保修服務。還與全國80多家亨得利、亨達利建立了鐘表聯合保修網絡，實行“一家買表，全國保修”。顧客驗光配鏡半月內不能適應的可免費重配；半年內摔破鏡片的，均可享受7折優惠重配原度數鏡片。黃金首飾斷裂可免費焊接，還可以舊換新。南昌亨得利實行“質量先行負責制”，在處理商品退換問題 黃金珠寶營業廳時，一直堅持“可退可不退的，以退為主；可換可不換的，以換為主；分不清責任的，以我為主”的原則。

領導：廉潔自律

南昌亨得利之所以能夠營造濃厚企業文化氛圍，經濟效益年年增長，重要原因就在于有一個政治強、業務精、懂經營、會管理的領導班子。全國勞模、董事長、總經理熊林根是職工心目中的標尺和楷模。領導班子成員深知，企業的凝聚力取決于企業領導的榜樣示范作用。為此，他們的座佑銘是：“管好管人的人，是管好企業的根本，要求群眾做的，自己首先做好，要求群眾不做的，自己首先不做”。

一是帶頭廉潔經商。幾年來，亨得利基建、裝修工程接連不斷，但每個項目都必須通過領導班子集體討論，確定標底，公開招標。一次，一個工程隊要為熊林根家買一臺分體式空調，他回絕了；又一次，施工隊送給熊林根5000元，他轉身把錢交給了公司。在熊林根的帶動下，班子成員和其他工作人員無論在什么會議上領到的禮品都自覺交公。近年來，公司收到的禮品大到手機、電腦，小到折疊傘，共計92件，折合人民幣84283元。

二是帶頭勤儉辦事。南昌亨得利的領導多年來堅持發揚勤儉節約、艱苦創業的優良傳統，正如員工說的那樣“企業的效益一半是發展業務賺來的，一半是勤儉節約省下來的。”領導班子日常堅持做到“三個一律”，即上下班一律不坐小車，出差一律不住高級賓館，業務洽淡一律不搞大吃大喝。不僅如此，他們出差從不輕易乘飛機，也不隨便坐出租車，坐船只買三等艙。有一次，熊林根同公司五位業務人員驅車到合肥市參加全國性專業訂貨會，來去四天，汽油費、會務費、住宿費僅用了700余元，而做成的業務

卻超過百萬元。按照財務規定，公司每年可提取20余萬元用于業務招待，但實際支出只有2萬元左右。

三是帶頭嚴格執紀。南昌亨得利有一條規定 凡使用公司電話打長途的一律登記，長途電話不準私用。熊林根家里的電話是公司裝的，一次，他在家里給兒子打了一個長途電話，第二天便主動到財務部門付了款。公司辦公室的市話費都實行了限額管理，超支自負，公司的每位領導都為此掏過腰包。南昌亨得利還規定，行政人員外出必須在外出去向牌上登記，領導違反了，群眾可以舉報，違規者挨處罰，舉報人受表彰。每位領導還有一個衛生包干區，必須按要求保持清潔，接受監督。正是由于領導這一點一滴的實際行動，才帶出了具有亨得利特色的新店風。

管理：以人為本

建立以人為本的管理文化，就必須提高全體員工的政治素質和業務素質，培育健康向上的精神。南昌亨得利職工的年齡結構、文化程度參差不齊，培養適應市場經濟需要的職工隊伍就顯得尤為重要。

開展敬業愛崗教育，營造“愛店如家”氛圍。南昌亨得利長期堅持每周一、四早上的班組學習，每周二、五的黨團組織生活，培育職工“愛店如家”的責任感、“店興我榮”的自豪感、“店衰我愁”的危機感。公司設立了“增光欄”和“曝光欄”，公開表揚敬業愛崗的好人好事，通報批評違規失職的不良現象。經過十幾年的培育，已經確立了“質量和信譽是亨得利生命”的辦店理念，鑄造了“生意與信譽同領，商品與人品共純”的企業精神。

開展業務技術培訓，培養專業人才隊伍。南昌亨得利聘請溫州視光學學院的教授、國家玻搪研究所的專家以及名牌廠商的專業技術人員來公司授課，講解新產品的性能特點、維修方法以及先進設備的技術要素和操作原理；派出基礎較好的職工到北京、上海、廣州、西安、武漢等地學習鐘表、眼鏡的修理加工技術和黃金珠寶的鑒定知識，培養出了自己的高級驗光員和珠寶鑒定師。江西省勞動保障廳已經將南昌亨得利選定為眼鏡驗光、加工和鐘表修理技能培訓中心。

完善企業管理制度，規范職工工作行為。南昌亨得利逐步形成了以崗位責任制和服務規范為主要內容的工作制度，以獎懲條例為主要內容的獎懲制度，以百元含量工資制和營業員等級制為主要內容的分配制度，以費用審批制、出差食宿標準和辦公用品領用辦法為主要內容的財務管理制度。公司實行經理值班制，每天巡視檢查各項制度的落實情況，每周通報一次。嚴格的制度造就了一支作風過硬的職工隊伍。

如今，南昌亨得利的資產總額、凈資產、年銷售額、實現利潤、上交稅金分別是改制前(1996年)的4．5倍、5．6倍、1．8倍、7．5倍、2．2倍，處于全國亨得利、亨達利的首位，先后獲得全國“五一”勞動獎狀、全國職業道德建設先進單位、全國內貿系統先進集體，中國商業名牌企業等多項榮譽稱號。