文化差異

思維方式的不同。國內華立集團收購美國飛利浦公司全球研發中心后，成立了新的項目小組，負責人是名外國專家。華立董事局總裁汪力咸每天打電話給外國專家以表示關注。可是，一個星期之后，這名專家提出了辭呈，理由是沒有得到信任。

治理理念的差異。中國企業注重以“情”感人，國外很多企業則更注重以“法”治企。因此，企業購并后，“情治”與“法治”激烈沖突。

主動與被動的矛盾。國內企業員工習慣“上傳下達”，但國外企業員工更習慣于主動地工作，這種差異導致中方領導認為“外國員工不好管理”，而外方管理者卻認為“中方的員工沒有個性、創新意識不強”等。

消除這種文化差異，諾基亞案例很典型。諾基亞最初通過組建合資企業進入中國市場。在組建之初，員工在企業管理理念、思維方式上也經常發生沖突，諾基亞“以人為本”——在追求實現企業目標的同時，充分尊重員工，注重員工的個性發展，向員工灌輸企業核心理念，并將這種理念內化為員工日?；顒拥乃枷牖A。事實證明諾基亞的文化整合是成功的，這種成功將企業在日后的經營管理中可能出現的沖突降到了最低。

相反，進入中國市場將近3年的阿爾卡特卻在整合上遭遇滑鐵盧。3年前阿爾卡特在支付了12億美元的現金后，擁有新成立的上海貝爾阿爾卡特有限公司50％+1股的股份，但是經過了近3年的磨合，阿爾卡特顯然還沒有找到實現企業順利整合的方法2003年企業近800名員工離職，其中優秀員工上百名。他們在2004年進行組織結構調整，同時開展薪酬制度改革。據上海貝爾阿爾卡特主管人力資源的副總裁馬杰說，“合并后新的薪酬體系的基礎是績效原則和市場原則”。參與上海貝爾阿爾卡特薪酬體系建構的翰威特顧問也認為，“這種薪酬架構的改變，在現金量上沒有差別，更多是結構上的差別”。

但是企業的員工卻對新的薪酬制度產生怨言：雖然每月的工資有所增加，但每年的總收入卻在減少。員工抱怨工作壓力大，對企業沒有歸屬感。究其原因，我們不難發現問題的根源在于文化的沖突：來自外資企業的經營管理理念與來自國有企業員工的思維方式的矛盾。正是這種矛盾導致了上海貝爾阿爾卡特的整合工作一直進行的很緩慢。

隨著中國加入世界貿易組織5年過渡期的結束，大量外國資本將涌進國內市場，而國內的企業也紛紛通過購并方式走出國門、參與國際競爭。在眾多購并中，重視文化整合當是重要任務之一。