“熱”唱中的“冷”調

當代的組織所處環境曰益動蕩和復雜，環境的不確定性、技術的曰新月異，都要求組織不斷創新，而創新的基礎就是學習。組織學習固然是件好事，學習型組織是組織適應環境的最佳形式。但學習也不是萬能藥，其發展也會受客觀條件和規律的制約。

對結果理性的迷信

眾所周知，人的信息處理能力是有限度的。諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙在其《管理行為》一書中提出“有限理性”觀點——組織行為或組織決策應區分程序理性和結果理性。所謂程序理性是指組織行為是適當考慮的結果，或者組織行為的過程符合規范標準。組織行為的程-序理性取決于它的產生過程。結果理性是指在一定的條件和限定范圍內，組織行為符合預定的目標，組織行為的結果理性取決于組織行為是否實現了預定目標，而不管其行為過程如何。在不確定的環境下，人們無法準確地認識和預測未來，從而無法按照結果理性的方式采取行動，只能依靠程序理性來減少不確定性。

人們沒有能力同時考慮面臨的所有選擇，無法按照充分理性的模式去做“最大化”決策，而只能在決策過程中遵循“滿意”原則。因為對一個組織來說，它不可能知道它所面臨的所有選擇，也不可能知道每一種選擇所帶來的“多米諾骨牌”會是什么樣，它只能對信息進行篩選和處理，從相關方案中選出一個它滿意的方案。組織的“滿意決策”，實際上并不一定是最佳決策，在實際運行中，組織還必須重視對已作出的決策進行反饋和修正。所以，組織決策過程實際是一個建立在有限理性基礎之上的漸進的決策過程。這種“滿意決策”蘊含著兩方面的風險其一，對組織發展而言，“滿意決策”并不一定就是最優決策，但是，組織選擇了滿意決策．也就自動放棄了尋找、實施最優決策的機會；其二，在任何一個決策過程中，都會存在“路徑依賴”現象。在組織調整決策的過程中，新的信息資源受到“路徑依賴”的制約。這樣，任何一個組織的決策過程，實際上都是信息博弈的過程，最終的結果只能是妥協性的。

有限理性條件制約下的組織行為，是否可以通過組織學習的方式來實現持續最優化?這一問題還需進一步研究。但即使是比較成功的學習團隊，也不能擺脫團隊成員個人的“習慣性防衛”(阿基里斯語)和理性有限的現實。然而，由于組織生存發展的結果取向，受不確定條件的影響，人們往往只從結果理性出發去檢驗組織行為，并從結果理性出發去修正和完善程序理性。這樣，他們以為組織的成功表明自己掌握了組織發展的普適真理，組織學習所積累的經驗是有效的，而實際上，這種從結果推理出來的經驗并不可靠。這種對結果理性的推崇，將導致組織對結果理性的迷信，這正是組織在發展過程中對程序理性和結果理性的本末倒置。

學習內容選擇的困境

學習型組織的重要特質，應當體現在其學習內容的選擇上。美國學者皮特斯提出，組織的學習內容應包括這些內容，如學習如何適應和提高效能，學習如何創建組織的團隊文化與策略，學習如何適應未來，學習如何適應作業環境，學習如何去挑戰現存的心智模式，學習發展組織的記憶能力等，但學習內容的選擇卻使組織學習面臨著難以平衡的抉擇。一般而言，根據組織學習的內容，可分為運用式學習和探索式學習兩種。運用式學習的目的在于通過學習可直接利用的技藝和規則，提高組織的績效。任何組織的生存均仰賴于有效的運用式學習，以確保組織目前及未來的生存能力。但是過多利用這種學習會使組織缺乏創新，損害組織的可持續發展。探索式學習則與復雜的基礎研究、創新等有關，而且強調組織的彈性、對學習的投資以及創新能力。探索式學習從總體上說有助于組織的長期利益，但是也有完全失敗的風險。對于學習型組織而言，運用式學習和探索式學習無疑都是組織生存和發展所必需的。但是，確保運用式學習與探索式學習的理性平衡，卻成為學習型組織的現實困境。這一問題的解決無章可循，只能取決于組織的發展狀況和組織的治理結構。

組織在學習過程中不僅面臨著平衡學習內容的困境，還直接受到其他相關條件的制約。這些相關制約條件可以分為兩類。一類是組織成員的條件，如群體素質、個體“習慣性防衛”障礙情況、學習方法等。另一類是知識本身的特點。學習型組織是以信息和知識為基礎的組織，組織學習的過程就是組織的知識管理過程。就知識的分類而言，知識分為顯性知識和“默會的知識”，這些知識不同程度地蘊含于組織成員的個體之中。顯性知識易于描述，能被具體化而得以大范圍復制、傳播和共享。而“默會的知識”難以表達，帶有較強直覺、洞察力和經驗色彩，如組織的專利、個人技能。學習型組織的創新需要各領域專業人員的碰撞，綜合各種知識。顯性知識較易被組織成員分享，但組織成員中蘊含的“默會的知識”具有“情景依賴性”，難以共享和交流。打破封閉和壟斷，使“默會的知識”實現由局部到系統、由個人到組織、由無形到有形的轉變，這是學習型組織的難點所在。在學習型組織大師彼得·圣吉的著作中，除針對如何構造學習氛圍、學習策略等方面給出一些建議外，也很難找出一些應用的法則。

效率和探索的矛盾

美國學者J·馬奇曾經指出，任何組織都在效率和探索之間存在著矛盾。效率是指一個組織在此時此地對環境的適應能力，這種適應能力越高，其“效率”就越高。而探索則是組織面向未來的適應能力。組織必須提高效率，才能生存和發展，但是組織的效率越高，它在新方向上進行探索的機會成本就越大，它對未來的長期適應能力就越差。在企業組織的發展實踐中，我們經常可以見到企業昨天的成功卻導致今天的危機和衰敗的現象。

與傳統意義的學習不同，學習型組織學習的基本單位是團隊而非個人。團隊和組織學習，是一種持續性并可戰略性加以運用的過程，它不僅會導致組織價值觀、知識和行動的變化，更重要的是在于會增強組織的革新能力和成長動力，實現企業的長期發展。可以說，建設學習型組織的目的，實質上就是要實現組織的可持續發展。學習型組織強調結構的扁平化和富有彈性，呈現出一種“蛛網式”結構特征。扁平化就是要求組織減少層級、壓縮縱向結構，使管理信息上傳下達更加快捷。富有彈性可使組織實行目標導向，根據目標組建團隊取代部分固定的管理部門。學習型組織在結構上的最大優點是動態性和流動性。強調組織成員在團隊內部進行流動的合作，達到團隊在組織內部進行流動的合作，實現組織在“生態系統”內的流動性合作。在組織所有層面，組織單元和信息渠道都可進行重組。并可以進行軟連接。

但學習型組織并不能從根本上解決效率和探索的矛盾問題，組織的長期發展必須以組織當前的生存發展為前提。在資源稀缺的約束下，任何組織首先要解決的問題都是適應所處的環境，為此組織就必須提高效率和競爭能力，更好地適應當前環境。組織提高效率，主要是通過建立穩定的組織結構、確立組織內部的穩定聯系和確立組織的規章制度來實現的。即便是彈性化的學習型組織，也需要以管理結構的系統化，來確立企業體內部的相互依存關系。但是組織對高效率追求，導致了組織探索能力的削弱。因為，其一，組織穩定化、制度化的結果使得組織的信息傳遞渠道固定化，組織內部高度分工，組織結構相對封閉。這樣的組織往往會采用科層制結構，難以對外界環境迅速做出反應，適應環境能力比較差。其二，組織的穩定結構往往會產生穩定的利益集團，使得組織內部像是“政治聯合體”。組織的創新必然會改變組織結構，改變組織的內部利益分配格局。這必然會招致利益集團的反抗和組織內部各方的博弈，不利于組織進行創新。

對歷史經驗的依賴

學習型組織的特質在于持續學習，但是成功的學習往往使人們產生自信心的陷阱，不愿創新而更愿意按照既有的經驗辦事。這是由組織內在的生存邏輯決定的。一方面，如經濟學家K·阿羅所指出 組織必然表現出歷史的依賴性。組織存在的一個重要原因就在于它可比個人更為有效地積累經驗和教訓，即組織產生的本質原因就在于它可彌補個人不足。因此，組織總是在已有的信息資源的基礎上開發新資源，這不僅使組織更有效率，也使組織行為更加具有對歷史經驗的“路徑依賴”性。這樣，組織的發展過程中，同樣存在報酬遞增和自我強化的機制(諾斯語)，這種機制使得組織的行為選擇實際上在很大程度上受組織歷史經驗的影響。組織的歷史發展軌跡越成功，人們就越是對這種歷史的經驗充滿信心，使得組織主動改變現有結構的困難大大增加。在組織學習的過程中，由于有限理性的制約，學習型組織主張的“工作學習化、學習工作化”過程，實際上并沒有跳出以往組織發展的窠臼，仍舊是一個“邊干邊學”的過程。這樣的組織學習是從已有的經驗去解釋今天和未來，因而是“迷信性學習”。在管理實踐中，管理經驗“水土不服”、“南橘北枳”的現象比比皆是。另一方面，組織學習的重要結果，往往就是組織的規章制度。規章制度的產生是組織對學習效果的強化，因為其帶來了組織行為的可預測性、穩定性和持續性，所以它有助于組織與外部環境建立持久的交換關系。從這一角度來說，規章制度對實現組織的發展無疑是有利的。但如前所述，規章制度無疑是一把“雙刃劍”，它在帶來組織穩定性的同時無疑也可能會制約組織學習。