造中國自己的汽車

中國20年來的汽車產業政策正在遭受質疑——為什么一個重點產業保護政策實施下來的結果反而使中國汽車工業喪失了自主開發能力？有目共睹的是中國汽車工業20年之怪現狀：受到長期保護和支持的重點企業沉溺于合資模式，不思進取；而自主開發的企業卻得不到公正待遇。

一個引發我們關注的問題是，在經濟全球化的條件下，中國是否應該并能否發展自主知識產權的汽車工業？中國科技部就此委托北京大學政府與企業研究所所長路風教授和他的研究助理封凱棟進行調研，并作出《發展我國自主知識產權汽車工業的政策選擇》的項目報告，報告的結論是，轉向以自主開發為主是使中國汽車工業走上健康發展之路的惟一路徑。也就是說，自主開發是振興中國汽車工業之“綱”，綱舉目張。

的確，該到重提“民族產業”、自主開發的時候了。只有更多的吉利和奇瑞、更多的中國企業獲得平等對待，投身自主研發，才能創造中國汽車產業的希望。

我們所恐懼的，正如著名經濟學家張維迎所言：中國的市場開放和引進外資，不能演化為這樣的場景：開放形成了一個舞臺，但自己的演員都被趕下臺，讓外國人在演戲——一出沒有中國演員的中國劇。舞臺是我們的，但自己的人都是跑龍套的，剩下的花旦、主角、名角都是別人的

編者按：最近，受科技部調研室的委托，北京大學政府與企業研究所所長路風教授及其助手封凱棟對中國汽車工業自主開發的狀況進行了調研，并于今年2月寫出本項目報告《發展我國自主知識產權汽車工業的政策選擇》。該課題為國家重大科技創新政策委托研究項目。

本報告共分為6章。第一章對中國汽車工業50年的歷史，特別是從80年代開始的合資道路，做一個簡要的描述。第二章從技術細節和理論上說明，為什么合資模式并不能促進中國企業自主開發能力的發展。第三章介紹哈飛、吉利和奇瑞三個中國自主開發企業的經驗，說明進行自主產品開發的中國企業已經出現并且正在頑強地成長。第四章在中國自主開發企業經驗的基礎上對自主開發的意義進行理論概括。第五章追溯分析國家產業政策20年來的得失及其政策思維根源。第六章給出本報告的結論和政策建議。整個報告共計11萬字。經作者授權，本刊予以摘要發表。由于篇幅所限，我們只能刊載其中的第三章吉利、奇瑞兩家自主開發企業的案例和第四、第五、第六章。

報告全文目錄

一、中國汽車工業陷入合資模式的軌跡

1.1 前30年：從技術引進轉向自主開發

1.2 后20年：從自主開發轉向依靠合資模式的技術引進

1.3 為什么合資之路不可逆轉？

1.4 中國加入WTO前后的市場裂變

二、以“市場換技術”的陷阱：為什么合資不導致技術擴散和能力成長？

2.1 產品開發是汽車工業技術結構的首要環節

2.2 \"昂貴的”產品開發能力是后進者所面臨的主要瓶頸

2.3 產品開發是獲得知識產權的根本環節

2.4 不發展自主產品開發能力的代價是什么？

三、中國汽車工業進行自主產品開發的案例

3.1 哈飛之路

3.2 吉利造車

3.3 \"黑馬”奇瑞

四、中國汽車工業技術能力成長的關鍵變量：自主產品開發

4.1 模仿和技術學習的關系

4.2 使引進的技術產生擴散的關鍵變量

4.3 自主開發對于工業競爭力的意義

4.4 本土技術能力發展的動力源泉：中國自主開發企業的成長

第四章附錄：跨國公司為什么對中國自主開發企業恨之入骨？

五、中國汽車產業政策的演化：從戰略失誤到編造神話

5.1 汽車產業政策為什么失敗？

5.2 編造神話的動機是推卸責任

5.3 發展自主開發能力的主要障礙是缺乏勇氣、信心和進取精神

第五章附錄：合資企業的中國母公司并沒有規模優勢

六、結論：加強自主開發是振興中國汽車工業的惟一出路

6.1 為什么在經濟全球化條件下仍然要強調自主開發？

6.2中國汽車工業實現自主開發只能靠兩條腿走路

6.3 果斷地轉變國家政策的原則和重點，動員所有的政策手段支持自主開發

6.4 自主知識產權的中國汽車工業是能夠成長起來的

中國汽車工業正在高速發展，但中國汽車工業生產的轎車卻是以組裝外國品牌的產品為主。這個看上去有點自相矛盾的事實提出一個重大的問題：在經濟全球化的條件下，中國是否應該并能否發展自主（知識產權）的汽車工業？

一些人的回答是否定的。他們認為在經濟全球化時代，“民族工業”的概念已經過時，甚至成為一種有害的陳腐觀念。其理由之一看上去更像是自我解嘲：隨著資本跨國界流動的比例與速度大大增加，企業股權在不同國家間轉換已是常態，所以今后就分不清汽車企業是屬于哪國，也就無所謂“中國自主的汽車工業”了。一些學者主張的“比較優勢論”為此提供了理論基礎：中國收入水平低，所以在資本密集和技術密集的工業上沒有優勢，只應該集中發展勞動力密集型的工業。以這種邏輯推論，只要能夠賺錢，依靠外國技術組裝產品（勞動密集型的生產環節）沒有什么不好，甚至還可以因為省去昂貴的研發費用而發展更快。

與“比較優勢論”密切相連的是“技術借用論”。這種觀點特別強調FDI（外國直接投資）的作用，即通過外商投資企業可以引進先進技術，引進新產品，引進能夠高效率使用先進技術的管理能力并通過多種方式產生技術外溢效應，甚至可以通過跨國公司在中國大量設立研發中心而引進研發能力。根據這種觀點，FDI對中國技術進步和結構升級的作用如此重要，以至于“內資不是外資的替代物”。從比較優勢論和技術借用論的立場出發，發展自主知識產權的汽車工業是不經濟的。持這種觀點的人為中國工業發展指出了一條“陽關大道”：由于世界制造能力正在向中國轉移，所以中國不必進行自主研發就可以借助跨國公司在華設廠而變成世界工廠。

但是，中國在加入WTO僅僅兩年中，一系列反傾銷、知識產權糾紛以及壓人民幣升值的動作都在證明工業發展上的民族性和國家利益。其實，就汽車工業而言，在上述那些說法的背后，更深刻的原因是滋生出來的一股失敗主義情緒。中國汽車工業已有50年的歷史，但在轎車生產上至今仍然以組裝外國產品為主。一些人認為中國與發達國家之間的技術差距太大，再也不可能追上了。正是由于存在這種情緒，所以在2003年討論產業政策時提出的方針是：“要把中國建設成為世界汽車工業的生產基地”。什么叫世界生產基地？不就是為外國企業組裝外國產品的加工廠嗎？

與上述這些觀點相反，本報告對于發展自主汽車工業的必要性和可能性的回答是肯定的。道理很簡單。第一，中國不可能不發展汽車工業，因為它太重要。我們生活的時代是一個太空航行、切割原子、基因重組的時代，但在過去一百多年間，沒有任何一項發明比得上汽車對于改變人類生活的作用。汽車工業是一個在技術上具有高度連續性的工業。自從汽車產品的主導設計（內燃機、金屬結構和外殼、四輪、橡膠輪胎等等）在20世紀初確定以后，結構沒有根本改變。因此，在汽車產品上集成了自第二次工業革命（19世紀最后25年到20世紀初）以來的大量技術，涉及冶金、石油、機械、金屬加工、化工、橡膠、塑料、儀器儀表、電器、電子（芯片、軟件、視聽、全球定位系統等等）各個領域。汽車工業被公認是一個具有高度產業關聯的工業（一般認為，汽車工業對輔助產業與相關產業的拉動效應為1:7:11），幾乎是無出其右地決定著一個國家的工業化程度。汽車工業是世界工業強國的一個重要工業，所以彼得·德魯克曾經把汽車工業稱為“工業中的工業”。

第二，恰恰是由于經濟全球化的趨勢，所以不擁有自主知識產權，中國汽車工業就不可能生存，更不可能發展。在過去20年間，中國汽車工業之所以可以依靠合資組裝外國產品而生存、發展，是因為中國政府在關稅、進口配額和外資準入條件上對本國市場的管制。本報告將以詳細的分析證明，隨著這些壁壘的逐漸降低，沒有自主開發能力的中國汽車工業不可能在市場開放的條件下生存，因為依賴外國產品必將導致喪失組織上的獨立性。

“比較優勢論”和“技術借用論”的觀點存在一個基本的邏輯錯誤，即把體現在產品上的技術，同能夠開發、設計和生產這些產品的技術能力混為一談。似乎外國企業在中國投資設廠生產出新產品，或中國可以購買、使用外國的新產品，就等于中國具有了開發、設計和生產這些產品的技術能力。但大量研究證明，由于技術知識的性質（包含大量的緘默知識，而且存在于組織過程中），所以技術能力只能通過學習獲得，而技術轉移的有效性取決于接受方的學習努力程度。因此，中國不可能僅僅因為外國企業在自己的土地上生產產品就自動獲得技術能力。由于能力是組織內生的，所以只有自主開發產品，才可能發展出能力。無論合資、技術引進對于中國企業多么重要，都代替不了自主開發對于技術學習的關鍵作用。因此，在本土技術能力的發展上，外資永遠不是內資的替代物。

本報告課題組采訪了哈飛、奇瑞、江淮、吉利4家整車企業和東安動力（發動機）以及吉林大學和合肥工業大學的汽車技術研究院和學院，對中國汽車工程學會與汽車工業科學技術進步獎勵基金委員會的一些人士進行了訪談，并借道參觀了一汽。雖然由于時間關系不能在短期內采訪更多的企業，但這次調研已經包括了幾乎所有已經在進行自主產品開發的中國汽車企業。因此，我們仍然掌握了足夠的信息對問題進行分析和得出結論。

本報告的結論非常明確：根據對WTO的承諾逐漸開發汽車市場后，“自主知識產權”將決定中國汽車工業的生死存亡，即中國汽車工業不可能在依賴外國產品的條件下繼續生存下去。但是，只要中國政府執行正確的技術和工業政策，中國自主的汽車工業是能夠迅速成長起來的。

中國汽車工業自主開發的案例

從1990年代中期開始，正當中國汽車工業在合資道路上越來越不能自拔、逐漸喪失自主開發的能力和信心之時，一批新型的企業在市場經濟的浪潮中相繼出世。隨著中國在新千年開始之際加快進入WTO的步伐，這批企業在經歷了多年的壓制后被允許進入轎車市場——自主開發企業終于在中國汽車工業中崛起。

這些企業的自主開發道路雖各有千秋，但總體上是一個通過各種不同的路徑和方式把中國汽車工業的知識、技能和資源納入自主開發軌道，并使自主開發能力得到逐步壯大的過程。

吉利造車

在目前國內計劃部門劃定的轎車“3+6”格局中，吉利是惟一的民營企業。這家企業的發展歷程可以分為兩個階段。第一階段是從1998年到2002年，吉利“揭竿而起”，成功進入中國汽車工業；第二階段主要是從2002年至今，吉利開始從一個家族式企業向管理型企業轉變，同時通過整合中國汽車工業的業內資源，大大加快了自身技術能力的發展。

吉利的創始人和董事長李書福是浙江省臺州市路橋區的民營企業家。李書福經營企業是從做裝潢材料開始，后來進入摩托車工業。在這兩個領域中，李書福的企業都走在行業的前列。1994年，當吉利踏板式摩托車還如火如荼之時，李書福就萌生了進入汽車工業的念頭。當他向當地計經委領導表達這個念頭時，立刻受到警告：這可是國家政策不允許的，而且不是好干的。李書福曾經帶人到對汽車項目擁有生殺予奪權力的國家各部門游說，態度壞者，幾句話把來訪者打發掉；態度好者，則給予諄諄教導：汽車是資本密集型、技術密集型的工業，你們民營企業干不了，還是好好干摩托車吧。但李書福不屈不撓，使用包括高層公關、媒體放炮的各種手段繼續游說，最后因為表現太執著而居然得了個諢名“李瘋子”。據說當某國家部門的官員告訴李書福，民營企業干汽車無異于自殺時，李書福“誠懇地”答曰：那就請給我一次跳樓的機會吧！

吉利找到的突破口是在1997年收購了四川德陽一個瀕臨破產的國有汽車工廠。本來異地生產也是不允許的，但吉利后來還是設法克服了這個限制。這一年，吉利的汽車項目獲得批準；1998年，吉利在臺州的臨海市建成第一個轎車生產基地。

與吉利集團的企業文化一脈相承，吉利汽車在起步階段雄心很大，最初的目標是要成為“中國的奔馳”。在吉利內部流傳著這樣的說法：當初李書福買了兩輛奔馳轎車，通過分拆仿制了自己的樣車。為了降低成本，吉利造出的第一輛“奔馳”是頂板采用玻璃鋼的一輛“汽車”。但這個嘗試被潑了一瓢涼水：當這輛樣車被送到有關部門展示時，對方告知，這樣的汽車是不符合國家安全標準的。從天上回到地上，李書福決定從中國的實際出發，先走低檔路線，“為中國老百姓造買得起的好車”。

吉利第一款投入批量生產并面世的車型是模仿夏利（包括車身和底盤）的“豪情”兩廂轎車，采用天津豐田發動機公司為夏利配套的四缸發動機。當吉利今天已成為在市場上擁有好幾個不同車型的高速成長企業時，我們很難不去問吉利第一款車的設計師是誰。回答很簡單：鈑金工！實際上，由于“豪情”樣車是手工敲出來的，所以它的圖紙是在投入批量生產好幾年之后才被后來加入吉利的專業技術人員補齊的。說來也怪，雖然不符合規范的設計程序，生產出來的車畢竟通過了國家強制性安全檢查。

實際上，李書福造汽車并非單槍匹馬，而是得到一大批當初追隨李書福干摩托車的配套民營企業的支持。吉利在進入汽車工業時，為吉利摩托車配套的零部件企業繼續跟進。這些企業不僅投入資本，同時以分工合作、分頭攻關的形式為吉利汽車生產主要的零配件，不僅幫助吉利生產出汽車來，同時還成為吉利汽車低成本的重要源泉。在這個過程中，吉利集團逐漸通過與配套商建合資企業的方式來掌握零部件的供應。事實上，臺州近幾年來已經發展出一個具有相當規模的汽車零部件工業，而臺州產的零部件的價格只是進口產品價格的1/3至1/2。

1998年8月8日，第一輛吉利“豪情”在浙江省臨海市下線，當年吉利生產汽車100多輛，幾乎都沒賣出去。1999年，吉利生產汽車1600多輛，幾乎都賣出去了。2000年，吉利的汽車銷售量一躍升至10008輛。2001年，吉利再接再厲，賣了2.4萬輛汽車。

李書福的企業本是家族企業，兄弟倆打天下。1999年，寧波開發區的一個日資企業破產，騰出300畝地。時任寧波市委書記是從臺州調去的，便邀請李氏兄弟到寧波搞汽車。1999年8月，寧波美日公司在北侖港畔打下了第一根樁，到2000年5月17日第一輛美日汽車駛下生產線，歷時才9個月。后來兄弟分家：弟弟帶走現金，又到上海浦東再建了一個汽車生產基地（原名上海杰士達公司，現改為上海華普），但因為上不了目錄而不能賣車，最后又賣給了哥哥。

至此，吉利控制了臨海、寧波和上海浦東3個汽車生產基地，完成了吉利進入汽車工業的基本戰略架構。3個基地各有各的車型（豪情、美日和華普），檔次依次提高，但它們之間具有一個共同點：原型車都是在模仿的基礎上靠鈑金工敲出來的，圖紙不全，更沒有數模。雖然如此，但豪情不減。例如寧波基地生產的一個車型叫“優利歐”，據說此名為李書福本人所取，其意為“優于夏利與賽歐”。于是，吉利初步形成一個不同車型檔次的生產布局。

2001年11月9日和12月26日，吉利豪情和美日系列的4款車登上國家經貿委發布的中國汽車生產企業產品公告，使吉利集團成為中國首家獲得轎車生產資格的民營企業。

2002年，吉利開始了高速擴張，全年銷售汽車4.78萬輛。2002年年初，吉利汽車已經開始產生盈利。2003年，吉利又投資49.1億元在臺州路橋區建成一個新的汽車生產基地。更重要的是，吉利從這個關頭開始了從家族企業向管理型企業轉變的趨勢。向管理型企業轉變的標志是職業管理專家和專業技術人員開始逐步替代原有人員而進入公司的主要管理崗位。

這種轉變可以從吉利集團決策層的人員構成看出：除李書福任董事長外，吉利集團最高管理層的其他4人都是從2002年以來加盟吉利的職業經理：徐剛，吉利集團公司副董事長、總裁（負責日常經營管理），博士，曾任臺州市黃巖區財稅局局長、浙江省財政廳黨組成員和地方稅務局總會計師，2002年5月加入吉利；南陽，吉利集團公司董事、副總裁（負責規劃、制造、合作），曾任上海納鐵福轉動軸公司總經理、上海大眾汽車公司總經理，2003年2月加入吉利；張，吉利集團董事、副總裁（負責財務、投資、內控），曾任萬家樂集團董事、總會計師和新資源資產管理公司首席合伙人；展萬金，吉利集團副總裁（負責品牌形象、市場營銷），曾任一汽大眾公司商務總經理、一汽金杯集團董事兼總經理、中國華晨汽車副董事長。

吸收專業管理和技術人才的動力來自競爭壓力。實際上，當吉利在臨海基地造車的初期，就開始吸收汽車工業的專業人才。首先加入吉利的一位重要的原“汽車人”是原天津汽車集團技術部的副部長，在1999年加盟后任吉利的技術副總。同期加盟的還有一批原天津汽車集團的技術工人，成為吉利的第一支汽車“世家”力量。從2002年開始，這樣的專才在數量上和“來頭”上大量攀升。例如吉利目前的路橋生產基地總經理余衛原是天津華利公司的總經理。2000年加盟吉利的樂易漢是原武漢工業大學的副教授，負責造型和零部件，他為吉利設計了剛剛上市的“美人豹”跑車，現在還擔任跑車公司的副總經理。此外，吉利寧波基地還有一個國務院特殊津貼專家，原來天津汽車集團齒輪廠的許工程師，負責變速箱的產品開發與生產。

這些汽車工業專業人才加入吉利的主要動機來自要造“自己的車”的愿望，甚至來自一種“要打破中國汽車工業原來格局”的義憤，而經濟收入的動機并不是那么重要。吉利賦予了這些專業管理者以很大的信任，例如在吉利目前的產品決策委員會中，只有李書福本人屬于原來意義上的“李家軍”，而另外3人徐剛、南陽、潘燕龍則均屬于新加盟的專業人士。而供應商決策委員會則是李書福、徐剛、南陽以及一位采購部部長來共同擔任。此外，這些新進人員也在吉利的經營決策委員會中被委以重任。

專業管理人員和技術人員的進入正在各個層次和各個領域改變著吉利的面貌。例如目前寧波公司總經理蔣書彬，曾任一汽大宇總經理和一汽技術中心副主任，于2002年11月加盟吉利。蔣書彬上任寧波公司總經理一年間，在人員和設備沒有任何變化的條件下把這個工廠的產量從2002年的1.3萬輛汽車提高到2003年的3.8萬輛，這個工廠2004年的計劃產量是7.3萬輛。同時，工廠從2002年的虧損轉變為2003年的1.3億元利潤。而此前吉利曾經為了實現比這個更低的目標，在一年之內更換了5任總經理也沒能達到。寧波基地的現任領導班子成員基本上是外來的專業人士，如一位副總經理是原二汽研究院（技術中心）黨委書記、副院長，到寧波之前在吉利集團擔任質量部部長。

蔣書彬是一位優秀的現場管理者（模具鉗工出身，后來接受了大學和研究生教育），據說他加入吉利的前提條件之一是絕不去集團公司坐辦公室，而是必須管工廠。當問及他對寧波基地生產現場的最初印象時，他直率地說：“土里土氣的。”經過一年多的整頓，寧波工廠的現場管理水平已經直逼合資企業。

但職業經理并非不會遇到矛盾。蔣書彬上任初期，在狠抓質量的過程中清理“垃圾供應商”，這一度形成了一定的內部矛盾。然而隨著寧波公司的變化越來越明顯，隨著這些外來的專家的作用越來越明顯，蔣書彬這一批來吉利大展拳腳的“職業經理人”和“職業工程師”和他們的改革行為，逐步成為了民營企業家李書福判斷的基準，企業制度和管理模式的改革逐步成為了整個吉利集團的主流。

另一位重量級的外來專業人士是于2002年9月加入吉利的潘燕龍，現任吉利集團汽車研究院院長，并同時擔任吉利集團的總工。潘于1983年從清華大學汽車工程專業畢業，長期在南京汽車工業集團工作，曾任南汽菲亞特的總工和工程中心主任，曾于1996年擔任國家汽車工業發展戰略的專家組成員。潘燕龍上任后，雖然面臨著企業需要不斷開發新產品的壓力，但他仍然把工作重心放在基礎建設上，主要是進行了三大體系的建設。

第一，產品開發體系。這個體系建設的核心內容是把產品開發過程程序化，即把吉利所有的產品開發工作都納入到標準開發程序中。為了把這項工作與企業不能中斷的產品開發工作相結合，研究院對所有現有的產品進行數字化工程，即把所有產品的數模做出來（鈑金工敲出來的車連圖紙都不全，數模就更談不上了）。為此，研究院的技術人員在2003年一年內做出了5000多個數學模型。由于建立數模是優化產品的關鍵（不僅可以準確找到產品需要改進的地方，而且大大提高模具的精度），所以這項工作使吉利四大生產基地的9個產品可以在2004年8月之前全部完成升級換代。

在掌握大量數模的基礎上，吉利汽車研究院還干了一件國內首創：在電腦上實現了全坐標的網絡化（它支持全數模三維化）車身設計。掌握這項技術的意義非同小可：汽車開發的一個技術難點是整體布置（例如前車廂內的發動機等零部件的布置），目前全數模三維化設計也解決不了這個難題，而掌握全坐標的網絡化車身設計技術就可以在電腦上進行車身設計的透明布置，大大簡化整體布置的困難。至此，鈑金工敲車的開發方式在吉利已經成為一去不返的歷史，而吉利在2003年開發出來的華普303和美人豹也成為第一批真正走完了全部流程開發出來的產品。

第二，技術管理體系。技術管理體系的三大靈魂是：（1）產品明細表；（2）產品標準體系；（3）工程標準體系的管理。除了合資以及獨資企業之外，目前國內的產品明細管理還停留在1970年的標準上，基本喪失了實際意義。吉利原來沒有技術檔案，可能是由于潘院長的背景，吉利研究院吸收了南京菲亞特在與國外合作過程中的技術管理體系，并進行了進一步發展。產品明細表是數據庫的核心內容，吉利的產品明細表于2003年12月完成。吉利還希望通過對國外先進廠商的學習，把標準體系建立起來（原來國內的標準體系并不適合于汽車工業的發展）。整個集團的產品標準體系計劃在2004年7月末之前完成。這些措施則保證了企業能夠實現開發數據的整理，開發經驗的積累，以及對開發失誤的檢查。目前吉利已經從一個曾經連產品圖紙都不齊全的企業，轉而形成了自身齊備而有序的一套技術管理體系。

第三，產品驗證確認體系。這個體系包括產品試驗分析體系、可靠性分析和環境。吉利力爭在2004年內建成這個產品確認體系。主要指的是檢測可靠性的實驗手段，目前國內普遍應用的檢測設備主要用于進行生產過程的檢測而不是開發過程的檢測。

潘燕龍認為，這三大體系健全后，吉利就可以真正成為擁有自主知識產權的企業了。在實際意義上，三大體系的建設使吉利在產品開發上過渡到了產品的平臺化開發模式和平臺技術的生命周期管理模式。平臺開發和管理的實質內容包括兩個階段，一是從形成產品概念開始經過各個環節一直貫徹到產品投放市場，在平臺的基礎上實現“同步工程”與“一體化設計”，以盡量縮短產品的開發周期；二是通過后續改進和開發、市場營銷等等手段盡量延長產品平臺的生命周期。在國際主流汽車廠商的平臺開發管理中，正是由于“同步工程”與“一體化設計”的發展，使得開發的普遍周期由4年逐步降低為36個月，再轉而縮短為28個月；同時使諸如甲殼蟲這樣的產品平臺歷經半個世紀而生命不衰。吉利研究院努力的目標即在于使吉利能夠盡快地實現“同步工程”與“一體化設計”，以保證設計、開發、驗證同步進行；而對于自身已經擁有的平臺，則進行有效的平臺生命周期管理。正是因為建立起這樣一個平臺化開發體系，吉利才能夠在1-1.5年內對4個生產基地的產品實現整體換型。目前，吉利研究院具有3個產品開發平臺：一個平臺由原鎮江汽車公司的總工程師負責，一個由原昌河汽車的副總工程師負責，最后一個由一位據稱是目前國內模具水平最高的原二汽工程師負責。

潘燕龍的一項重要工作是培養人才，尤為強調團隊建設。吉利本來就是一個重視人才培養的企業，在臨海市設有吉利學院（分大專和中專兩部分）和技工學校。在吉利汽車研究院現有的200人中，有30％-40％是吉利學院的大專畢業生，目前都已經成長為各領域專才。吉利在車間層面的職工隊伍已經基本轉型，生產線上的關鍵操作崗位均由大專以及多年前的中專畢業以上工人負責。總體上說，在2002年之后，吉利的工廠崗位職責、現代企業的考核制度等等企業管理體系已經逐步形成。

在吉利的產品開發方面，技術體系基礎建設的影響主要還是表現在對現有產品的優化和升級換代上。從這個階段達到在更高技術水平上的完全自主開發階段需要一個過渡期（由汽車產品開發的較長周期所決定）。為了能夠在這個過渡期間滿足企業通過產品開發進行市場競爭的需要，目前吉利正在通過國際合作進行產品開發。

（1）與韓國（韓國大宇國際CES公司）的合作項目。目前有14個韓國專家到吉利工作4個月，吉利方面的主要目標是學習并掌握整車設計流程的規范化和更多的設計細節技巧。在開發模式中，吉利堅持一種1:2模式，即一個韓國專家帶兩名中國技術人員進行工作。這個項目開發出來的產品將于2004年9月向市場推出。

（2）與德國企業的合作項目。目前臺州路橋基地分別與德國呂克中克以及臺灣的一家公司分別合作設計車型，主要是請外方做造型，而由吉利自己設計底盤結構。合作開發出來的產品將在2005年4－5月份下線。

（3）與意大利汽車集團公司的合作項目。這是一個從造型到樣車的全流程整車開發項目，吉利的目標是除了對整車開發進行全程學習之外，還希望通過這次學習能夠熟悉汽車工業的歐洲體系。學習形式主要是外派技術人員參與開發，同時意大利方也派專家來吉利。這個項目開發的產品計劃在2005年11月份面世。

這3個合作項目都以吉利集團的各生產基地為主，并由吉利汽車研究院分別與各生產基地組成人員相互交叉的項目組，通過企業內部的矩陣式結構進行管理。

中國企業在產品開發方面的主要弱點是開發經驗積累不足，而這種不足是吉利在縮短設計周期和提高設計質量上的重要瓶頸，也使吉利還無法建立起來例如FAEM（預故障診斷體系）這樣的機制和系統。但是，中國企業并非沒有強項。中國企業其實在開發手段上已經實現了與國際水平同步，甚至擁有的部分軟件比一些大型跨國公司的還要好。據潘燕龍講，目前吉利已經掌握了國內數一數二的建立數學模型的能力。例如在與韓國合作開發的整車上共有412個分件，它們的全部數模都是由吉利的技術人員做的。當以根據這些數模開出的模具所制造的實物件在韓國進行試組裝時，這412個分件中只有4個分件的數模出現與實物測試不符的問題，其余的分毫不差。

除了與國外的合作，吉利也正在與長春的原機械部九院（國內汽車工業的重要研究機構）商討合作事宜。吉利還加強了與國內大中院校的合作。其中的核心合作伙伴有武漢理工大學與江蘇理工大學。吉利希望能夠與高校以及研究機構在汽車總線體系（CANBAS）、底盤結構的優化、主動防側滑和側偏以及電動轉向等幾個方面進行合作開發。

此外，吉利還與國內的一些重要的零部件企業合作進行開發。經過多年的國產化，中國已經有了初步具備開發能力的零部件企業。但在合資模式的種種限制甚至壓制下，這種能力無法發揮出來。例如上海納鐵福傳動軸廠（桑塔納國產化時建的合資企業）是目前國內最大的傳動軸企業，但它在為合資廠配套的時候，不能對指定的產品進行任何設計改動。為吉利配套就使其能夠進行產品開發，并獲得相應的知識產權。因此，中國整車企業的自主開發必將帶動零部件企業的自主開發。

吉利從2004年開始對原有的配套商將大力推行VDA6-3標準的培訓（強調生產過程控制的一項培訓），同時設立考核機制提高準入門檻（由于吉利掌握大部分的產品知識產權，所以對這批企業能夠有效地控制準入權），從而帶動整個配套體系的生產能力和技術能力的提升。

在所有這些工作的基礎上，吉利將進行新一輪的產品開發。這一輪將完全是自主開發，但同時也將完全按照規范的產品開發體系進行。這個計劃當然是吉利的核心機密。但潘燕龍在談得高興時，還是給我們看了一眼在電腦屏幕上顯示出來的一款新車型。雖然只有幾秒鐘，但印象深刻，而且在這個新車型上已經看不出一丁點吉利現有車型的影子。

圖2是根據對吉利產品開發活動的了解，我們推導出來的吉利自主開發階段的示意圖。在第一個階段（波峰），吉利的自主產品開發從鈑金工敲車開始，到經過“數字工程”的重新優化后升級換代為止（個別不同情況忽略不計）；第二個階段是通過國際合作（與韓國、德國和意大利的3個項目）學習正規開發產品；第三個階段是已經啟動、但需要數年時間見效的完全自主開發。

必須強調指出，在對職業管理者和專業技術人員的貢獻做出描述后，有一個邏輯順序是不能搞錯的：自主開發企業的出現是使這些精英能夠發揮潛力的前提條件。事實上，這些中國汽車工業的精英們是在吉利才真正經歷自主開發的，所以吉利也改變了他們對自己的認識。例如潘燕龍就說，他個人來到吉利一年多有兩個非常重要的收獲：第一，做了許多中國人以前沒有做過的事情；第二，發現開發汽車并沒有原來想象的那么難。自主開發經驗和開發人員的信心是互為因果的，恰恰是因為有了起于草莽的吉利及其寧可跳樓也要造汽車的領導人——李書福，這些中國汽車工業的精英們才找到了施展才華的舞臺。

吉利目前正處于高速成長的過程中。2003年，吉利銷售汽車80068輛，比上年增加70%，汽車的銷售總額為43.47億元。吉利目前面臨的瓶頸主要是兩個：第一個困難是資金短缺。吉利現在生產的主要是低檔車，平均每輛車售價5萬元，利潤率較低，所以靠內部積累不足以支撐計劃中的擴張。為籌措資金，吉利于2003年3月與香港上市公司國潤控股簽署協議，合資成立浙江吉利汽車制造有限公司，吉利集團擁有50％以上的股份。國潤公司是一個投資公司，沒有任何汽車工業的背景，其合作目的是分享中國汽車工業的利潤，所以這個合作不會影響吉利的管理控制權。事實上，吉利并不反對合資，只是堅持自己的三“不”原則：不以自己的品牌合資，不整體合資，不放棄自主開發。

第二個困難仍然是人才短缺。雖然已經有許多汽車工業的精英加盟，雖然吉利的教育培訓系統在大量供應中低級技術和管理人員，高速增長的吉利仍然對人才饑渴如初。例如，潘燕龍的一個苦惱就是無法吸收到更多、更高級的人才。為此，吉利已經準備把汽車研究院從偏僻的臨海搬遷到寧波。

盡管面臨著這些困難，但至少可以肯定，吉利是一個有著許多人難以理解的生命力的企業。我們認為，吉利的未來在很大程度上取決于它能不能成功地從一個家族企業轉變成為管理型企業，而吉利的創建人和領導人李書福對這個過程具有關鍵作用。這個過程肯定會伴隨著矛盾和困難，吉利的“老兵”和新加盟的精英都需要適應這個轉變過程。

“黑馬”奇瑞

目前成長最猛的中國自主開發企業是奇瑞，它經常在媒體報道中被稱之為黑馬，因為這個生產自主品牌汽車的企業好像是突然從地下冒出來的，一出世就開始了爆炸式的成長。

奇瑞汽車有限公司起源于安徽省蕪湖市政府的汽車項目。蕪湖地方政府想干汽車項目由來已久。在1992-1993年經濟過熱時期，蕪湖一家村辦工廠一年敲打幾百臺車，就是一個多億的產值。這個現象引起苦于經濟落后的地方政府領導人的注意，由此產生了干汽車的念頭。原來的計劃是和一汽合作，但發現對方沒有把自己放在眼里，最后決定自己干。回顧歷史，蕪湖汽車項目演變成為自主開發企業的最大動力來自于無知（把干汽車的困難想簡單了），但無知者無畏。今天的奇瑞領導人早已不是無知者，而無畏的精神卻已深入這個企業的組織基因，并且在繼續發揚光大。

想上汽車項目的安徽蕪湖領導人在1995年1月考察歐洲汽車工業期間，得知英國福特的一條發動機生產線要出售，于是抓住這個機會把項目干起來。由于國家政策對轎車項目的限制，只能秘密進行，所以這個項目啟動時取內部代號為“951工程”（即國家九五期間安徽頭號工程），公開則稱為“安徽汽車零部件工業公司（籌備處）”，對外始終保持低調。從這個神秘的代號上可以看出，安徽省方面對這個項目肯定暗中給予了支持。

在蕪湖這樣一個經濟落后地區找到干轎車的人才不是件容易事。1995年，蕪湖代表團在參觀一汽時發現了一個老鄉尹同耀。尹1983年畢業于合肥工業大學汽車工程專業，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大眾的車間主任，當選過一汽的“十大杰出青年”，在一汽小有名氣。發現這個有地緣關系的人才后，蕪湖方面死纏硬磨，力邀尹回蕪湖主持汽車項目。為對方的真誠所感動，尹同耀最終接受了邀請。當尹到達蕪湖組建班子時，整個項目共有8個人，后來以“八大金剛”之稱列入奇瑞的史冊。

“八大金剛”之后的核心團隊是到1997年聚集起來的50多人。其中車身部魯部長、東方之子的項目經理大高是尹同耀在合肥工大的同班同學，是被尹“騙來的”。魯部長原來在安徽安凱客車公司，尹首先找到他，兩人掰著手指頭算計同學中誰還在干技術工作，于是想起了一直在石家莊汽車制造廠的大高。他們還記得尹同耀站在長滿荒草的空地上，興奮地告訴他們哪里是發動機廠，哪里是研發中心，哪里是整裝廠……雖然這些還都是憑空畫的大餅。正如大高所說，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的車。打動他的不是尹同耀在荒地上畫的大餅，而是當他被領進工棚時看到的奇瑞樣車模型。當時他只覺得眼前一亮，頓感人生的意義不過如此，于是就加入了這支當時還只有50多人的團隊。QQ的項目經理小高在1997年則是合肥工大汽車專業的應屆碩士畢業生，在招聘會上被尹同耀盯上，被說動后加入奇瑞。利用他在一汽的人脈關系，尹同耀還請來一些一汽的人幫忙。據說至今還有一汽來的100多人在為奇瑞工作。

1996年，“951工程”以2500萬美元的價格購買了英國福特公司的發動機產品技術和一條生產線。起初，英方派來20多個人協助安裝，但這些人懶洋洋地不干活，晚上還喝酒滋事。尹同耀干脆讓英國人提前回國，同時以他們并未按協議完成任務為由扣下400萬美元的貨款。趕走了英國人就自己干。當生產線全部安裝完畢后，扣下的400萬美元還沒有花完。

此后，奇瑞提供的履歷是：奇瑞汽車公司于 1997年3月在蕪湖經濟開發區80多萬平方米的土地上破土動工；由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同投資的、注冊資本為17.52億元人民幣的安徽汽車零部件工業公司同時正式成立；同年10月，發動機廠房（建筑面積達75600平方米）建成投入使用；經過13個半月的安裝調試后，1999年5月第一臺發動機順利下線并一次點火成功；1999年9月CAC478/480發動機一次性通過產品鑒定。

這段報道可能隱瞞了兩個事實。第一，這個項目的投資方當時可能根本就掏不出這么多的錢。因為當時的國家產業政策要求新建的汽車企業掛靠大集團，這個從安徽蕪湖冒出來的新企業有足夠的動機把自己往大了說，以免被大集團看不上；另外，產業政策對汽車項目的投資門檻也有限制，投資不足15億元根本不讓上。第二，奇瑞人士介紹公司歷史總會說：項目開始只是想生產汽車發動機，但上了發動機，就要找市場，所以自然而然進入整車制造。其實從各個角度分析都足以判定，“951工程”的目標從一開始就是制造整車，上發動機項目就是為了造整車。所以當時在實施發動機項目的同時，整車項目也已經啟動。

事實上，奇瑞的第一款轎車在1995年就開始策劃。這個車型（即風云）是模仿捷達轎車的底盤。尹同耀在一汽大眾就是干捷達的，對捷達的底盤技術了如指掌。車身也是在模仿的基礎上設計出來的，然后請一家臺灣模具制造商福臻公司進行模具開發，奇瑞請了一位一汽退休的老工程師到臺灣監控模具開發過程。當模具試驗時壓制出第一副未噴涂的白車身時，這位為造中國車而再次出山的老工程師當場熱淚盈眶。

還在樣車出來之前的1998年3月，安徽汽車零部件工業公司的整車廠（包括沖壓、焊裝、噴涂、總裝四大工藝生產線）建設項目就已開工（可見“951工程”造整車是蓄謀已久）。1999年12月，安徽汽車零部件工業公司的首輛轎車下線。2000年，安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級政府的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的出租車用車，并為其上牌照。

但奇瑞造出來的車無論是否達到安全標準，都因為沒有登上國家目錄而不合法，被國家有關部門要求停產。經過多方努力，在國家經貿委的協調下，奇瑞進行了加入上汽集團的談判。這是不平等的談判，因為上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集團就沒有戶口。最后，奇瑞同意將35040萬元的資產（注冊資本的20%）無償劃到了上汽集團的賬下，但奇瑞對上汽提出了“四不”原則，即不投資、不參與管理、不承擔風險和不分紅。其實還有很多反過來得的“不”，如上汽的銷售網絡奇瑞不能使用；上汽管理經驗奇瑞不能學習……很顯然，上汽當時并沒有把奇瑞放在眼里。

2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。奇瑞轎車也得以上了國家機械局被撤銷前最后一次公布的車輛生產管理目錄，獲得了久盼的“7字頭”目錄。從此，奇瑞汽車所有的車型在尾部左上角都打上了“上汽奇瑞”的標志，導致很多購車的人曾以為這是上海生產的汽車。“上汽奇瑞”四個字給了這個新企業良好的市場形象，這是奇瑞加入上汽集團獲得的最大好處。

奇瑞“風云”確實可以說是“震撼上市”。這是一款造型大方的三廂轎車，配有1.6升的發動機，與桑塔納、捷達和富康“老三樣”屬同一檔次，但價格卻低1/3，在市場一亮相就反響熱烈。2001年全年，奇瑞轎車銷售2.8萬輛車，銷售額達20多億元。2002年，奇瑞轎車銷售5萬輛，銷售額40多億元。

由于“風云”車一下子就打開了市場，所以奇瑞迅速走上大批量生產的軌道。而奇瑞之所以能夠這樣做，是因為利用了已經在國內為引進車型國產化而發展起來的配套體系。媒體上的一些傳聞說，由于奇瑞“套用”了大眾的零部件供應體系，惹怒了大眾。這個說法不準確。實際上被大眾抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轎車上曾經出現過印有大眾標記的零部件。這并非是奇瑞有意侵犯大眾的知識產權，只能說是在初出茅廬之時配套體系管理尚未完善。

奇瑞真正對中國汽車市場產生震撼性影響的事件是2003年一口氣推出三款新車型，即QQ、東方之子和旗云。2004年1月17日，北京亞運村車市公布了2003年北京市場十大暢銷車型（對當年在亞市銷售的共859種車型按照銷量排名，所以當選者都是由消費者用“貨幣投票”評選出來的），吉利美日和奇瑞QQ都入選。根據翌日《京華時報》報道，“十大暢銷車型中表現最突出的是奇瑞QQ，在北京上市銷售的時間從去年9月至年底不過4個月，卻能擠進前十名，成績十分引人注目”。

同在6月上市的東方之子也贏得了一片喝彩。2004年1月，經過對5萬多名讀者和網友投票統計，東方之子榮登《北京晨報》“2003我最喜愛的十大家用汽車”行列。

事實上，當風云剛剛投入批量生產時，奇瑞就開始策劃新的車型。一個新企業，從2000年干出第一款車型后不到3年就又推出3款新車型：為什么奇瑞的技術能力能夠這樣快地提高？原來，奇瑞于2003年推出的3款新車，在技術上都是由一支來自二汽的精銳部隊開發出來的。

2000年底，十幾位二汽技術中心的研發工程師醞釀出走，直接的導火索是下定決心走合資之路的二汽打算撤銷技術中心。但這些人當時苦于沒有去處，因為偌大之中國，難以找到想自主開發的汽車企業。此事后來被奇瑞知道，便力邀他們加盟。2001年7月，先期人員抵達安徽蕪湖；8月，計劃出走的11-12人全部到達蕪湖。這批人員安頓下來后，又把他們已經流散在外的原二汽技術中心的十來個同事找回。于是，一支20多人的汽車開發團隊組建起來。之所以稱之為“團隊”，因為這些技術人員不僅就個人來說是一批精兵強將，是二汽技術中心開發轎車的骨干，而且他們曾經長期共事，一起干過產品，所以他們不僅各有所長，而且擁有一個團隊所必需的默契和配合。無論個人水平高低，這樣一個團隊是需要多年的合作才能鍛造出來的。實際上，其中多人在法國受過培訓，是二汽技術中心在轎車開發領域的中堅力量。

為什么這批精銳部隊要離開二汽？據這個團隊的負責人之一（清華大學汽車工程系1993年畢業生）解釋，最根本的原因是“國有企業對技術人員的漠視”。他列舉的理由是：（1）急功近利的國企領導眼睛只盯著外國技術，不認為自己的技術人員有價值，所以技術人員的積極性沒有發揮出來。（2）國企不尊重技術人員的意見。汽車是技術非常復雜的產品，在開發階段必須尊重技術人員；但國企是長官意志，領導在決策上經常不考慮技術可行性。（3）國企普遍存在腐敗現象。圖紙需要一輪一輪地改進才能進步，但供應商總是找領導批條子，讓不符合質量的零部件蒙混過關；技術人員在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。（4）國企中總有一群不干活的閑人，只會說風涼話，讓干活的人有挫折感。這些因素最后導致的結果就是讓大家都對自主開發喪失了信心。因此，萌生去意的原因是年復一年不思進取的工作氣氛，作為當時二汽研發團隊惟一一名30歲以下（28歲）的主任科長，他激動地說：“我30歲時就可以看到我40歲和50歲時會是什么樣子。”

這支團隊組建后不久就接受了為奇瑞設計新車型的任務。他們隨后連續苦干了8個多月，設計出來東方之子和QQ。開發速度之所以如此之快，原因是這些技術人員都憋了一口氣，于是大家沒有節假日，每天除了睡覺吃飯就是工作。一位設計人員曾經創造了連續48個小時沒有睡覺的記錄。完成東方之子和QQ的設計任務之后，這個團隊又在“風云”的基礎上改進，設計出來“旗云”。奇瑞即將于2004年向市場推出的第一款SUV越野車T-11以及另一款A系列車的改型也是他們設計的。

2003年4月，這支團隊的全體人員曾經在一起吃飯慶祝新車型的設計和試產成功。酒酣之時，有人向大家提出一個問題：如果我們還是在二汽，還是這群人，我們是否也能干出兩款車來？最后大家一致認為，干不出來！他們離開后，二汽原有的轎車自主開發能力基本不復存在。那么，二汽是否對他們的離去心疼？是否阻止過他們的離開？這個事實證明，只要不進行自主開發，設計工程師是沒有價值的，無論對外國企業還是中國企業都是這樣。

正如那位團隊負責人所坦誠表白的：“我們要永遠感謝奇瑞。因為當我們原單位的領導認為我們不行的時候，奇瑞給了我們一個能夠證明我們自己的機會。當全部圖紙做出來后，別人不知道好壞，連我們自己也不敢完全保證，而奇瑞在這樣的關頭就敢于投下幾億元的資金將產品設計付諸實施。”一個自主開發的企業給了一批中國技術人員證明自己價值的機會，而這批技術人員則為這個企業設計出來“震撼上市”的產品。顯然，自主開發企業和本土研發工程師是血脈相連，互為因果。

需要指出的是，這個團隊并沒有在組織上加入奇瑞，而是與奇瑞成立專門進行汽車設計的佳景科技有限公司（奇瑞占2/3的股份，其余的由來自二汽的人員持有）。原因不在于奇瑞，而是來自二汽的人擔心遇上第二個“二汽”，所以選擇保持相對的獨立性。到2003年年底，佳景公司的技術人員已經增加到60人，新增人員以大學畢業生為主。雖然目前佳景公司的主要任務是為奇瑞開發產品，但從理論上講，它有可能向著專業設計公司的方向發展。

奇瑞面臨的一個挑戰是發展出自己的開發團隊。事實上，奇瑞已經開始組建汽車研究院，第一期投資是2.5億元，最終計劃投資10-15億元。研究院已經擁有500人的隊伍，希望在近期發展到1000人。按照公司的計劃，研究院到2006年達到3000人，最終規模要達到5000人。雖然研究院設在蕪湖，但計劃將來在北京、上海設分院，最終將其分支機構設到國外。現任院長是從美國歸國的徐敏博士（曾在通用和福特公司任高級工程師，發動機專家）。目前奇瑞人力資源副總的手中握有200多份中國在美國留學人員的工作申請。為什么他們選擇奇瑞而不是合資企業？就是因為這些高級人才只有在進行產品開發的企業才能找到用武之地。

為了學習產品開發技術，奇瑞目前也在走國際合作開發的道路，而且力度很大。奇瑞已經委托意大利和德國的設計公司開發新車型，并明確提出要聯合開發。為此，奇瑞已經派遣了數十名自己的技術人員參與開發工作。在奇瑞的戰略構想中，國際合作是其發展自主開發能力的第二階段（以現有4個車型的開發為第一階段）；第三階段則是要自己設計較小、較低檔的產品，然后向設計較高端產品爬升；最后要在第四階段完全達到自主開發。整個過渡期需要3-5年。

由于掌握發動機的重要性，奇瑞啟動了一個令中國汽車業界震驚的計劃：在2002-2003年期間委托奧地利AVL公司設計了從0.8到4.2升的18款發動機，全部達到歐4排放標準；與之相應，奇瑞汽車研究院發動機部件到2003年12月已經建立起一支多達200人的技術隊伍。這些發動機正在奇瑞擁有的10個世界一流的發動機測試臺架上進行測試，準備從2004年開始逐漸用在奇瑞的車型上。同時，奇瑞還與臺灣福臻公司合資建立了一個模具公司以逐漸掌握模具制造技術。奇瑞的發動機計劃和模具計劃正是其邁入高速增長的先期準備。可以預期，奇瑞的車型在3-5年內將會大量增加，其技術水平也將會大幅度提高。

2003年，奇瑞繼續高歌猛進，全年銷售汽車90367輛，銷售額應該至少在80億元以上。奇瑞實際上是地方政府投資的國有企業，不會受到短期要求回報的壓力。此外，據說安徽省政府還出面促成了中國農業銀行、光大銀行和中國工商銀行與奇瑞簽訂巨額授信擔保貸款。就贏利模式來看，奇瑞切入市場的車型比哈飛和吉利的檔次都高，贏利性應該明顯超過哈飛和吉利。在這樣相對有利的條件下，奇瑞的命運更加取決于在產品開發、生產管理和營銷方面的進步。

奇瑞雖然也應該算是起于草莽，但其領導人是從大型國有企業來的，在生產和管理上從一開始就比較規范，使企業很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標，并有成型的企業制度安排去保證這些目標得以實現。

奇瑞的員工總數在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年齡23歲，沒有退休者。把這支年輕的職工隊伍變成訓練有素的勞動大軍是奇瑞面臨的一大挑戰（可以看出，奇瑞裝配線上的工人現在還不如一汽大眾裝配線上的工人那樣訓練有素），但卻不存在國有企業傳統弊端來阻礙奇瑞的努力。

雖然是國有企業，但奇瑞的體制卻完全是新型的。上至總經理，下至每一個普通工人，奇瑞全體員工都實行合同制，那些創業的元老們也只能與企業簽訂5年的合同。公司沒有后勤系統，干部員工自己解決住房。企業決策系統高度集中，令行禁止。

在奇瑞可以感受到這是一個拼命的企業，特別是高層管理人員，根本就沒有節假日。尹同耀病倒后躺在醫院邊打點滴邊指揮生產是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表揚自己的話說，“奇瑞有一群不要命的領導，有一批敬業的專家，還有一支肯學習的員工隊伍”。而用一句從奇瑞的高層經理人到工程師都經常掛在嘴邊的話來解釋，正是由于可以去“造自己的車”，因此令這個企業充滿了奮斗精神。

盡管仍然只能算是個新企業，但奇瑞在管理和技術裝備上都向高水平看齊。2002年5月，奇瑞成為中國首例側面碰撞試驗的成功者；9月，奇瑞成為中國首家通過ISO/TS16949國際標準的整車制造企業；10月，經過近一年精心準備的ERP項目正式上線。奇瑞擁有據說是世界最先進的5條涂裝線之一，投資7億元人民幣從德國最著名的專業廠家杜爾(DURR)公司引進。據說與此相同的生產線全世界僅有5條，3條分布在歐洲：其中大眾兩條，寶馬1條；兩條分布在亞洲：上海大眾1條，第二條便落戶在奇瑞。

奇瑞的例子還清楚地說明，為什么自主開發不但不是閉關自守，反而是利用國際資源更有效的途徑。

第一，與那些合資企業相比，奇瑞才算得上是全球采購，因為它不必看任何外方的臉色。就發動機而言，風云用的是自產的發動機，QQ用的是中國東安發動機，東方之子用的是三菱發動機，而旗云用的是寶馬－克萊斯勒發動機。然而奇瑞對自身設計的所有整車擁有設計確認權，因而無論采購了什么零部件，從風云到QQ、東方之子、旗云，都是中國車。

第二，奇瑞雇用了20多名外國技術人員和管理人員（包括德國人、日本人和韓國人）。奇瑞整裝廠的一條生產線名叫寺田真二生產線（東方之子的整裝線），此線的總長是原三菱的一位日本管理者，現在已經成為奇瑞的一員，被請來幫助奇瑞改進現場管理。

第三，奇瑞比其他任何中國汽車企業（包括合資企業）更加走向國際市場。就在正式上市的第一年，奇瑞于2001年10月向敘利亞出口了第一批轎車。到2003年12月底為止，奇瑞轎車已經出口了14批總計1000多輛，車型包括風云、旗云、東方之子和QQ。雖然總數不算多，但卻占中國當年出口轎車總量的90%。據2004年1月19日新華網報道，奇瑞銷售公司總經理金弋波透露，2004年奇瑞計劃出口整車10000輛，而到1月18日為止就已經簽訂出口協議7000多輛，除了傳統的中東地區外，奇瑞轎車將首次批量出口中南美洲。

尤為甚者，奇瑞居然創造了中國第一個出口汽車整裝廠的記錄。從2001年7月起，經過對方9次實地考察，奇瑞公司與伊朗SKT公司在2001年年底雙方確立合作關系。SKT公司是伊朗兩家汽車制造廠的主要零部件配套生產廠家，近年來逐漸向整車業發展。經過一年多的報批、審核，此項目于2002年年底獲得伊朗政府的生產銷售許可證，也是近20年來伊朗政府第一個批準建設的整車項目。此后，奇瑞與SKT公司于2003年2月簽約，由奇瑞提供技術轉讓和工廠設計，在伊朗東北部馬什哈德省為SKT公司建立一個汽車整裝廠，包括沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝，一期工程設計產能為3萬輛。2003年11月26日，奇瑞與SKT公司又在蕪湖正式簽署了設備及CKD件采購協議。根據協議，預計到2004年6月，奇瑞公司將批量出口CKD件到伊朗進行組裝，主要生產奇瑞A11車型（即風云系列）以及后續改進車型。值得一提的是，奇瑞出口的這個整裝廠以中國國產設備為主。繼在伊朗合作建廠的項目成功實施后，奇瑞還將在委內瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建廠。

為什么出生沒幾年的奇瑞比那些長期受國家保護的“大集團”、“大型骨干企業”更加敢于利用國際資源、出口更多的整車甚至出口汽車整裝廠和CKD散件？就是因為奇瑞是自主開發。這是區別兩種命運的惟一變量。

中國汽車工業技術能力成長的關鍵變量：自主產品開發

吉利和奇瑞進行自主產品開發的經驗提出了若干重大的理論問題。最重要的教訓是，自主開發能力只能來自中國企業進行產品開發的努力和實踐。這個主題用理論的語言表述就是：技術能力是組織內生的，是經驗性獲得的。因此，中國汽車工業的自主開發能力只有通過中國企業在產品開發上的持續性技術學習才能發展起來。

使引進的技術產生擴散的關鍵變量

中國汽車工業“以市場換技術”的政策初衷是引進技術并使之在中國企業中產生擴散，但20年合資之路卻證明，這種預期的技術擴散并沒有在合資的企業中發生。本報告已經對為什么合資不導致技術擴散進行了分析。然而，隨著像吉利和奇瑞這樣的企業的崛起，我們發現中國汽車工業通過合資道路積累起來的技術知識和技能確實產生了擴散效應。例如，奇瑞迄今上市的4個車型背后晃動的是一汽和二汽技術力量的影子，而這些技術人員大都從引進產品技術中積累了經驗。其實，奇瑞的尹同耀就是一個把一汽大眾的技術和經驗帶到奇瑞的典型人物。也許可以說，沒有他對捷達底盤技術的掌握就沒有高質量的奇瑞風云。同樣，沒有依靠引進產品技術的夏利車就沒有吉利自主開發的“豪情”車，而吉利的高層管理團隊和技術團隊中的領軍人物不乏來自一汽、二汽、天汽和南汽合資公司的資深管理者和技術人員。吉利汽車研究院的潘燕龍院長就曾經是南京菲亞特的主要技術負責人。同時，吉利和奇瑞也離不開為合資企業配套的零部件企業的供應。沒有在天津生產的豐田發動機，吉利當年就是仿制出“豪情”車也沒法批量生產。沒有為合資生產汽車實現國產化而發展起來的零部件配套體系，奇瑞根本就不可能如此之快地崛起。因此，吉利和奇瑞的崛起與中國汽車工業通過合資而積累起來的技術知識和技能的擴散互為因果。

但由此產生一個重要的問題：為什么當吉利和奇瑞已經能夠通過吸收外來技術知識而開發出新車型的時候，自己就擁有合資企業的一汽、二汽、上汽和其他企業卻做不到？為什么中國汽車工業通過合資而積累起來的技術知識和經驗并沒有在合資企業及其中國母公司自身開花結果，反倒是擴散和轉移到了沒有合資的企業中？

解釋這個迷惑的鑰匙仍然在于有組織的技術學習：事實證明，只有當中國企業開始進行自主產品開發時，通過合資獲得的技術知識和經驗才向中國企業擴散。而且，不管通過合資得到的技術知識和經驗是在哪一個直接合資的企業積累下來的，這些技術知識和經驗只向進行自主產品開發的企業擴散和轉移。因此，使通過合資吸收和積累起來的知識和經驗得以擴散和轉移的關鍵變量——或者說，使“以市場換技術”的政策能夠產生效果的關鍵變量——是自主產品開發。

這種現象證明，外資進入中國并不會自動導致技術知識和經驗在中國的擴散，因為技術知識的擴散和轉移要求中國企業的主動學習。技術轉移是困難的，需要技術接受方對技術學習進行投資并付出相當的努力。因此，沒有主動的學習，隨外資進來的技術知識永遠不會自動擴散。特別是對于中國汽車工業來說，通過合資引進的技術并不包括在產品開發層次上的技術知識和經驗，所以把通過合資生產所帶來的技術知識轉化成為中國企業在產品開發上的技術能力更需要中國企業自身的學習和創新。這個結論對合資企業同樣適用。

自主開發企業的經驗還進一步證明，要通過技術學習發展出技術能力來，中國汽車工業就必須具有進行技術學習和持續改進的工作平臺，否則就沒有技術能力發展的組織載體。對任何中國工業而言，這種工作平臺必須體現在兩個層次上：第一是在組織層次上，即具有能夠獨立決策、不受外國企業控制的中國本土企業；第二是在技術層次上，即企業堅持進行產品開發（產品開發平臺——汽車工業則是集中體現在整車開發上）。由于技術進步對經濟發展產生影響就必須采取產品形式，而任何復雜的產品都集成了多種技術，所以沒有工作平臺就喪失了吸收、消化和改進技術的可能性。

理解自主開發對于吸收、消化外來技術知識的重要性，有助于澄清對外開放和自主開發之間、引進外國技術和發展本土技術能力之間的關系問題。市場開放和技術引進能夠增加中國企業進行技術學習的機會，所以中國的經濟發展必須實行開放政策。但是，技術引進并不就等于中國企業的技術學習本身，因為學習的機會只是學習的條件而不是學習本身。要吸收、消化外來技術并使之轉化為自主的知識資產和組織能力，中國的工業和創新體系就必須進行自主開發，就必須保持自主開發和進行技術學習的工作平臺。沒有積極的學習和使學習能夠持續的組織平臺和產品平臺，市場開放和技術引進不但不會導致本土技術能力的發展，而且只能導致中國工業的毀滅、本土技術能力的淪喪和持續的貧困。因此，中國汽車工業50年的歷史經驗證明，在開放條件下堅持自主開發（或者反過來說，在堅持自主開發的同時要對外開放）才是惟一正確的政策。

自主開發對于工業競爭力的意義

事實證明，較強的組織能力必然導致企業在產品市場上的競爭力。自主開發的中國企業在早期階段都看上去弱小，但卻能夠迅速成長。從現象上看，這些企業之所以能夠切入被外國品牌所主宰的汽車市場，首先是因為它們的產品價格更低。價格低并不必然意味著質量低，所以奇瑞的銷售量在3年中能夠連續以70%-80%的速度增長，而且這種高速增長是發生在與外國品牌頭碰頭的細分市場中。那么，自主開發企業為什么具有競爭力？原因至少有如下幾點：

第一，自主開發企業的產品開發成本比引進外國現成產品技術的成本低。這句話或者應該反過來說：雖然自主開發產品需要高投入，但仍然比依賴購買外國產品技術更便宜。中國研發工程師的人工成本較低是一個不用多說的因素，自主開發企業使用更大比例的國產設備和材料也是事實。至少還有另外一個因素：據業內人士透露，一汽購買大眾的某個產品技術花了大約1.8億歐元，而當一個中國自主開發企業與德國最好的汽車設計公司商討委托設計時，那個德國公司為這個中國企業開發一個全新車型的報價才7000萬歐元。這個例子反映的事實是，自主開發企業比受制于合資外方的合資企業具有更大的選擇自主權，所以同樣是引進外國技術也會付出更小的代價。

第二，自主開發企業的建設投資成本低。自主開發企業因為掌握產品設計能力和設計確認權，所以也就掌握工藝設計確認權和生產設施建設的控制權。當基本建設的總體安裝方案都是自主控制時，中國企業的投資成本就會比合資企業大幅度地下降。自主開發企業在基本建設中傾向于使用更高比例的國產設備，所以上海大眾連貨架都從德國進口的現象不可能在自主開發企業中出現。哈飛以不到9億多元的投資在2002年建成了新的轎車生產線（包括廠房），《中國汽車報》報道說，業內專家在參觀之后普遍認為，這套設施起碼價值30億元以上。根據哈飛總工自己的解釋，之所以能夠節約投資，“因為是自己控制總體安裝、控制價格，僅僅招標給了韓國一家專業公司具體承擔。若是等著別人告訴你怎么布線，怎么調試，恐怕30億元也下不來”。吉利集團的寧波生產基地只花了5億元投資，而據一位在一汽長期工作過的管理人員說，一汽建設一個同樣規模的項目要花25億元。同樣，一汽大宇的年產發動機和變速箱30萬臺套的生產線需要投資57個億，而吉利建年產5萬臺套的，只需要1個億的投資。

控制權的關鍵是能力，因為沒有對技術的理解和付諸實施的能力，控制權只能流于形式。合資企業存在大量不恰當引進的現象，根本的原因是中方缺乏能力而只好被外方牽著鼻子走。例如，德國本土的汽車工廠自動化程度很高，連零部件在車間內的搬運都使用機器人。主要原因是德國工人的工資水平非常高。然而，一汽大眾和上海大眾也使用搬運零件的機器人，盡管這樣的設備抵得上幾百個中國工人的成本。

這些例子恰恰反映了中國技術引進中的誤區：以為外國的技術總是先進，或者完全按照技術先進性來決定引進標準。但技術從來不僅僅是個水平高低的問題，還有適應性或可行性的問題。只有自主開發才能根據中國的社會經濟條件和企業自身的條件來選擇正確的技術軌道。因此，雖然中國自主開發企業也都購買外國的技術設備和零部件，但那種“冤大頭”式的引進在事實上沒有出現過。原因首先在于這些企業比合資企業更理解產品技術以及技術和市場競爭的關系，何況還具有在能力基礎上的控制權。因此，自主開發企業的技術在某些方面看上去不那么先進，但卻具有經濟合理性。中國汽車工業的現實情況是，當經歷了10到20年合資的企業還仍然停留在“知其然，不知其所以然”的境地之時，出生不到10年的自主開發企業已經逼進到“知其所以然”的門檻了。這進一步說明，自主開發是能力發展的源泉。

第三，如前所述，中國汽車市場的競爭焦點越來越集中在產品更新換代上，而不僅僅是體現在靜態的價格上。在這樣一個汽車市場上，靠多年一貫制的老產品就能賺錢的日子已經一去不返，所以競爭優勢將轉向具有較快更新和改進產品能力的企業。在這方面，自主開發企業的優勢將有可能超過合資企業。

不僅如此，自主開發企業也很可能在若干方面發展出對外國企業的優勢。產品概念從來不僅僅是由技術能力所決定的，必須還要由對市場需求特點的理解來決定。對一個又一個工業的實證研究證明，中國企業在理解本土市場需求特點方面比外國企業更敏感、更準確。只要具備產品開發能力，這種理解就能夠形成符合中國市場需求條件的產品概念，并能夠通過開發活動轉化成為具有市場競爭力的產品。

許多工業的發展經驗證明，只要掌握了能力，中國企業的產品成本總是比外國產品的成本低。這種現象與勞動力成本低有關系，但并非是直接的因果關系。“比較優勢論”的謬誤之處就是表現在這種推論上：因為中國的勞動力成本低，所以中國產品的成本就低。事實并非如此：當中國企業缺乏能力時，中國生產的產品成本甚至可能比外國產品還高——中國汽車市場的高價格恰恰證明了這一點；沒有能力，勞動力便宜并不為中國企業帶來任何優勢。被事實所證明的結論是：使中國勞動力便宜的優勢能夠發揮出來的關鍵變量是中國工業的技術能力成長。只有在技術與生產等環節都建立起有效的組織載體，“比較優勢”才真正轉換為“優勢”，否則這種“比較優勢”永遠都只能保留在經濟學家的皮包里。無論對中國汽車工業而言還是對中國的經濟發展而言，經驗事實和理論邏輯都是如此。

第四，從以上幾個方面的內容中可以概括出另一個重要的主題，即自主開發企業不僅能夠發展出來產品開發能力，而且能夠發展出來把握汽車生產全過程的綜合能力，包括自主選擇零部件、設備和材料供應的能力以及改進生產組織和管理方式的能力。我們將這種綜合能力稱之為戰略決策能力，并指出這種能力是合資企業難以發展出來的。我們強調的是，這種能力的發展是在技術、組織和管理進行創新的力量源泉。

技術學習的方式和路徑會影響到企業組織的特性。Freeman指出，日本企業在第二次世界大戰后的技術學習主要是通過“反求工程”——在沒有來自掌握技術方直接投資和外部技術轉移（產品和工藝設計圖紙的轉讓）的條件下，制造出市場上已有但自己過去又不能生產的產品。由于通過反求工程進行學習——即使是通過模仿進行自主開發——要求組織內部各個職能部分的配合，這種學習方式使日本企業發展出“系統”思維方式，習慣于對生產過程進行全系統的改進。當歐美企業的官僚結構造成研發部門和生產部門的嚴重脫節時，反而是后發的日本企業更習慣于把工廠當作一個實驗室，創造出把研發與工藝、采購、生產和市場營銷緊密結合起來的管理模式。豐田生產方式就是積極學習的日本企業為克服特定的社會經濟條件約束而創造出來的。

與這種國際經驗相一致，中國汽車工業中的自主開發企業也正在生成新的組織模式。無論是吉利還是奇瑞，在開發車型的過程中都必須把設計和制造過程緊密地結合在一起，甚至完全是同一個過程。這當然是不得已而為之。但從這種“組織基因”出發，這兩個企業都發展出來使設計部門和制造部門之間、戰略決策者與各職能部門之間能夠密切互動的體制和文化。這種密切互動的結果就是能夠保證信息的橫向流動和組織的快速反應，其意義可以從一個小例子上看出：一汽重型卡車駕駛艙的原設計是要駕駛員登著前輪胎爬到艙內，后來用戶要求在車門下方增加兩級臺階。就是這樣一個微小的設計改動，竟花了6個多月的時間才付諸實施。而類似的設計改動在吉利和奇瑞也就是花幾天的時間就能夠付諸生產實踐。

雖然還需要更多的時間來觀察和更深入的研究來分析，但可以肯定，自主開發企業正在形成不同于傳統體制的組織和管理模式，而它們在技術、組織和管理上的創新潛力也是可以預期的。因為這些企業具有戰略決策能力和積極學習的動力，它們就一定能夠根據中國社會經濟條件和市場需求結構進行產品開發、資源配置和組織改進，而創新就會在這些過程中出現。因此，自主開發導致更強的組織能力，而更強的組織能力必將導致更強的競爭力。

國際經驗進一步支持這個判斷。豐田和日產曾經長期是日本兩個最大的汽車制造企業。它們在第二次世界大戰后學習制造轎車技術的過程中走了很不同的道路：日產更多地依賴外國技術，曾經采用過CKD方式組裝英國奧斯汀轎車；而豐田從來都是堅持自主學習，沒有采用過CKD方式，雖然不得不大量依靠模仿和反求工程。兩條道路的結果是，豐田發展出來比日產更強的組織能力，并創造出來風靡世界的豐田生產方式（即精益生產方式）；而日產不但越來越追不上豐田，還在90年代一度陷入困境，不得不引入外資進行重組。現代和大宇也曾經是韓國兩個最大的汽車制造企業，也都是通過CKD方式組裝外國產品開始技術學習的。但在后來的年月里，現代始終堅持自主學習，不允許外國企業控制自己，而大宇卻長期依靠與美國通用合資來獲得技術。兩條道路導致在技術學習上的努力程度不同：1979-1981年期間，大宇在改進產品和工藝技術上的投資僅為現代的19%，雖然大宇的規模相當于現代的70%。盡管自主開發需要冒更大的風險，但更高程度的學習努力最終導致更強的能力：以1982年的數據為例，現代人均生產8.55輛汽車，而大宇人均生產2.61輛，所以現代獲得73%的韓國轎車市場份額，而大宇卻只有13%。今天，現代已經成為世界級的汽車生產廠商，而大宇卻在亞洲金融危機之后陷入困境，于2002年被美國通用收購。認真讀過本報告的人都不會對這兩條道路的不同結局感到迷惑不解。

因此，雖然自主開發企業的規模還不大，但已經發展出來那些大集團所不具備的能力。這就是為什么中國第一個出口汽車整裝廠的企業是奇瑞，而不是那些看上去貌似強大的“骨干”企業。

本土技術能力發展的動力源泉：中國自主開發企業的成長

有關中國汽車工業的發展引發了一個問題：在經濟全球化的條件下，工業發展是否仍然具有民族性質和國家利益？這個問題對美國人、日本人和歐洲人都不是一個問題，而在中國卻成了問題，本身就是奇怪的。有人反對再提“民族工業”和“自主開發”，認為這些都是過時的口號，似乎經濟全球化就是世界大同。

對于自主開發企業還有另一個問題：這些企業不也是在追逐利潤嗎？奇瑞堅持自主開發不就是因為想發展地方經濟的地方政府也找不到更好的辦法嗎？像李書福這樣的民營企業家不就是想賺更多的錢嗎？既然搞不搞自主開發都是從企業經營的角度來決定的，那么搞不搞自主開發跟國民經濟和社會發展又有什么關系？

我們的結論是：即使在經濟全球化的條件下，工業發展也仍然保持著民族性，也仍然關系到國家利益，而自主開發企業的決策者哪怕都是些黑心賺錢之徒，這些企業對中國發展的貢獻也比外國企業和合資企業的大。理由如下：

第一，中國汽車工業的經驗證明，只有進行自主開發的企業才會對中國的研發工程師產生需求。一個又一個的例子證明，合資企業不但沒有這種需求，而且會摧毀中國企業已有的研發隊伍。二者對待中國研發工程師的態度涇渭分明：合資外方棄之如垃圾，而中國自主開發企業奉之為掌上明珠。因此，自主開發企業是本土研發工程師的主要需求來源。

自主開發企業同時也對人才的供給產生作用。對于工程技術來說，良好的大學正規訓練教育僅僅提供了人才坯子，培養技術人才的途徑必須包括兩個部分，即學校正規訓練加研發經驗。例如，目前中國汽車工業的黃金人才是具有產品開發經驗的設計工程師。但沒有企業的開發活動，哪里來的開發經驗？從知識的角度看，技術知識永遠不能還原為科學知識，所以技術研發永遠離不開試驗。既然如此，技術人才的生成也就永遠離不開研發實踐。

有關中國自主開發企業的一個事實是，由吉利和奇瑞吸收的汽車工業精英都是在那里才第一次經歷全流程的開發過程，并因此而成為中國汽車工業最寶貴的人才。因此，就汽車工業最高端的技術人才（即研發工程師）而言，合資企業不但摧毀已有的人才，而且不產生新的人才（這是合資模式不導致技術學習的一個重要方面）。因此，自主開發企業是為中國供應和儲備高級人才的關鍵環節，而這是中國技術能力發展的重要因素。缺乏自主開發的企業，國家的人才戰略就喪失了基本立足點。

第二，對本土研發技術人員的需求直接影響中國高等教育和基礎研究的發展，而教育和基礎研究則是一個國際和民族長期生產力水平提高和經濟增長的源泉。現代工業RD的基本特征就是企業的RD人員必須經過大專院校正規訓練人員。如果沒有自主開發企業對研發人才的需求，中國大學的相關專業教育就會面臨出現兩種選擇：（1）仍然通過公共資源予以維持。在這種選擇下，大量的畢業生必須改行（即學非所用），從而導致社會資源的浪費。（2）根據市場需求的下降而削減資助，于是就導致相關學科或專業的萎縮和消亡。設想一下，如果沒有華為、中興和大唐這樣自主研發的中國電信設備制造企業，今天中國的大學在通信和其他相關領域的教育會是一種什么樣的凋零景象——僅僅這３家企業就雇用了4萬-5萬名大學本科學歷以上的技術人員，并且在整體上從事處于世界技術前沿的研發活動。

第三，自主開發產品的汽車企業能夠帶動相關工業的研發活動，其中首當其沖的則是零部件企業的研發。汽車工業涉及多種多樣的技術，而零部件企業的產品開發也是整個工業體系創新能力的重要組成部分。但零部件企業的發展和研發必須以終端產品（即汽車）為龍頭，因為如果離開終端產品環節的需求，上游工業的研發就喪失了技術發展方向和經濟意義。過去20年零部件國產化發展出來的配套體系，是自主開發的整車企業能夠迅速起步的一個條件，而這些自主開發企業的成長將會帶動零部件企業開發能力的發展，反過來又會進一步促進整車企業產品開發的能力和速度。當合資企業目前仍然依賴于外方指定的配套體系和外方設計的零部件時，吉利和奇瑞都已經開始與本土的零部件企業形成產品開發的戰略聯盟關系，成為扭轉中國零部件企業只能被動依賴外國產品技術軌道的初始動力。

第四，自主開發產品的汽車企業傾向于比合資企業使用更高比例的國產零部件、材料和設備，所以對推動中國工業發展具有更大的作用。單就設備采購而言，雖然自主開發的整車企業不會僅僅出于愛國心去扶持本國機床工業，但卻在實踐中很自然地傾向于更多地使用本國機床設備。關鍵在于，堅持自主開發的整車廠在設計與采購生產線時，擁有合資企業的中方難以比擬的主導權（在筆者所進行的大量訪談中，不僅掌握了大量的案例說明，在中國的合資汽車廠同類生產線固定資產投資要遠遠高于自主研發的企業，甚至連合資企業的工程師都承認，通過在購置設備中扮演主導角色，是外方通過合資在中國謀利的一個非常重要的手段）。自主開發企業出于采購和維修的方便、成本和技術適用性等等經濟性原因也會更多地使用國產機床設備。不僅如此，自主開發企業不但出口汽車產品，而且還可以帶動國產設備的出口。奇瑞基本使用國產設備（包括沖壓、焊裝等關鍵設備）在伊朗建設整裝廠就是證據。因此，中國汽車工業自主開發企業的成長將會比合資企業更有力地帶動一系列中國工業的發展。

把上述幾點綜合起來看，自主開發企業的成長是中國本土技術能力成長的基本動力源泉和基本組織載體。這種成長不僅僅具有經濟意義，還具有國家安全意義和政治意義，甚至具有民族精神和價值觀上的意義。

比較中國汽車工業中的合資模式和自主開發模式，可以使我們澄清中國汽車工業發展的關鍵所在。對于自主開發企業來說，早期的水平低并不是致命的缺陷，因為只要企業能夠贏利、能夠持續學習，就總有水平提高并成長起來的前景。相反，合資企業生產的產品可以比自主開發企業的產品水平高，但卻永遠不可能發展出來產品開發能力；甚至擁有合資企業的中國母公司也不可能發展出這種能力，如果它們不進行自主開發。當中國汽車市場進一步開放，當其需求增長速度開始下降，自主開發企業將比缺乏能力的合資企業表現出強大得多的競爭力和生命力。盡管今天中國汽車工業的自主開發企業還說不上強大，但它們變為強大只是個時間問題。世界上所有的強大都是從弱小成長起來的，只要成長的道路正確。因此，不要看不起目前規模還不大的中國汽車工業自主開發企業，只有它們才能穿越將會凍死合資企業的寒冬。

中國汽車產業政策的演化：從戰略失誤到編造神話

中國汽車工業20年之怪現狀已經是有目共睹：受到長期保護和支持的重點企業沉溺于合資模式，不思進取；而自主開發的企業卻得不到公正待遇。這樣鮮明的對比不能不使人對20年來的汽車產業政策產生質疑：為什么一個重點產業政策實施下來的結果反而是使中國汽車工業喪失了自主開發能力？

汽車產業政策為什么失敗？

由于汽車工業的重要性，中國政府比對任何其他工業都更加在政策上關注這個工業。但是20年實踐的事實證明，雖然汽車產業政策比對任何其他工業的政策都產生了更大的作用，但其結果卻是失敗的。失敗的根本標志就是多年的產業政策使中國汽車工業沒有發展起來自主開發能力，甚至連原有的開發能力也喪失了。導致這種后果的直接原因是：中國的汽車工業政策從來沒有把培育自主產品開發能力作為重點，而是始終把主要的政策目標放在“產業集中度”和規模上。

這種思維定勢可以概括為：汽車是一個規模經濟效應非常明顯的工業，一個轎車項目如果不一次達到年產15萬輛甚或30萬輛的規模就沒有經濟可行性，而任何低于這種目標規模的轎車項目都是重復投資和重復建設，是對國家資源的浪費；由于單個企業的規模越大越好，所以對于整個工業來說，少數大企業在總產量中所占的比例越高越好，即產業集中度越高越好。

從事后看，產生上述思維定勢與歷史背景有關：在改革開放初期，中國汽車工業與世界發達國家汽車工業的巨大差距給中國政府和工業界以強大的沖擊。當時，世界主要的汽車企業都具有年產百萬輛的規模。相比之下，中國的汽車企業規模小、技術水平低、專業化程度低（小而全）。這種差距所產生的沖擊直接導致了“高起點、大批量、專業化”方針的提出，而在當時的條件下貫徹這個方針，就自然地傾向于依靠引進外國先進技術，從而逐漸導致合資模式的產生。思想認識上的局限性并不致命，問題是在計劃體制的慣性下，一旦中國政府決定把汽車工業作為支柱產業，那么隨之而來的就是采用行政手段來貫徹這些原則，而長期堅持行政手段則導致了結構性的僵化。

汽車工業第一次被中國政府明確為支柱產業是1986年。1986年4月公布的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第七個五年計劃（1986～1990年）》提到：“把汽車制造業作為重要的支柱產業。按照高起點、大批量、專業化和聯合發展的原則，以骨干企業為龍頭，形成長春第一汽車制造廠、湖北第二汽車制造廠、濟南重型汽車制造廠以及軍工部門等汽車制造基地，同時改建擴建一批技術比較先進的汽車零部件專業化生產企業。”

從那以后，政府在政策上對轎車領域給予了特別的注意。1987年8月，國務院北戴河會議明確建設一汽、二汽和上海3個轎車生產點。此后，進一步認定轎車生產應按“高起點、大批量、專業化”的原則，重點抓好零部件生產及相關工業，加速提高國產化率。1988年，國務院在《關于嚴格控制轎車生產點的通知》中明確提出轎車生產部局的“三大三小”戰略，即國家只支持一汽、二汽和上汽3個轎車生產基地（三大）和北京、天津、廣州3個轎車生產點（三小），而不再批準任何其他的生產點。惟一的例外是軍工系統的奧拓和云雀。1989年3月發布的《產業政策要點》把已經批準的轎車項目列為國家重點支持項目。此后，1990年國務院頒布《90年代國家產業政策》和1994年頒布的《汽車工業產業政策》仍然沿著相同思路，嚴厲限制定點企業之外的進入者。當然，這些政策在現實中并沒有得到百分之百的執行，因為行政審批制度總是具有人為的靈活性。

這種政策思維定勢的形成還有其他客觀因素的影響。第一，在計劃體制下，任何固定資產投資都涉及國家財政（這種狀況只是從1994年實行分稅制之后才有變化），多個主體對生產同一種工業產品的投資所產生的“風險”總會造成國家財政的損失。第二，無論是80年代后半期還是90年代前半期，中國的經濟絕大部分時間都處于通貨膨脹的壓力之下。中央政府不得不進行總需求與總供給的宏觀調控，而調控的重點則是限制投資。這些因素都促使政府嚴厲限制國家定點企業以外的企業進入轎車工業。

于是，以“高起點、大批量、專業化”為目標的汽車產業政策逐漸形成了兩個互相聯系的重點或原則：一個是以“規模”和“集中度”為原則，保護在位者，限制新進入者；另一個是通過合資引進產品技術并進行相應的零部件國產化。回顧歷史，強調技術引進和向外資開放代表了對工業發展的封閉模式的揚棄，具有進步意義，但這個進步卻無法彌補汽車產業政策的致命缺陷：在限制進入和扼殺競爭的同時，國家卻從來沒有以自主開發為目標對企業的技術學習提出過要求，甚至在引進外資和零部件國產化的運動中聽任自主開發平臺的喪失。

問題的根源在于以行政手段代替市場競爭。所謂的“產業集中度”本來應該是一個企業層次上競爭的結果，卻被用作事先在工業層次上追求的目標。在市場競爭中，企業的規模只能從小到大，卻被產業政策當作企業出生的條件。在有關汽車工業的政策思維中，政策制定人似乎從來沒有市場發育的概念，也沒有競爭性企業成長的概念。公道地說，1980年代追求規模和產業集中度是受到日本模式影響的：日本通產省經常為了加強日本工業的國際競爭力而促成企業之間的合并，甚至限制國內企業之間的“過度”競爭。但是，且不說日本汽車工業的發展不是按照通產省的計劃發展起來的，更重要的是，日本工業是出口導向型的，始終面臨著激烈的國際競爭。而中國的汽車產業政策從來沒有出口導向的目標，甚至是一直在依靠引進外國技術和合資來發展，這就從根本上決定了中國汽車工業不可能是出口導向的。在這種條件下限制國內競爭，其結果就是使中國的汽車工業從來沒有經歷過真正的市場競爭，而成為壟斷者的天堂。

不能說計劃協調和重點支持對促進工業發展不重要，也不能說合資生產和零部件國產化沒有對中國汽車工業的發展產生過積極作用，但由于缺乏對自主開發的要求和市場競爭的壓力，中國汽車工業就沿著有悖于政策初衷的軌道演進下去。在實施了長達幾乎20年的汽車產業政策框架下，中國的汽車工業和相關行政部門似乎形成了一個僵化的既得利益集團。

對于企業決策者來說，依賴外國產品技術和自主開發之間的最大區別在于風險程度不同、得到回報的時間長短不同、付出努力的艱辛程度不同；雖然后者比前者更符合企業的長遠利益，但國有企業的體制恰恰使其管理者傾向于追求沒有風險、短期見效、容易成功的事情。對于政府部門的官員來說，實行計劃分配和行政審批制度使他們握有對項目生殺予奪的權力，可以為他們帶來難以計量的有形和無形的好處。保護在位者和限制新進入者的壟斷對在位企業和政府部門都帶來好處，一個長期左右中國汽車產業政策的“社區”由此而生。

中國汽車市場的畸形需求結構強化了這種僵局。中國汽車（轎車）市場長期以公務車為主，用公款買車對價格不敏感。當日本和歐洲的汽車消費至今都是以小排量的小型轎車為主時，中國作為一個低收入的發展中國家卻以中高檔車為主，而且對小型車采取歧視性的限制政策。高額關稅和進口配額維持了國內汽車市場的高價，對進入和競爭的限制使汽車工業的在位者居于壟斷者的地位，這種地位甚至對企圖進入中國市場的外國企業也有“政策優勢”，使受保護的企業能夠躺在外國技術上坐享其成，“樂不思蜀”，哪怕只不過是分了一小杯羹。

在產業集中度、規模效應和避免重復投資等等說辭下，汽車產業政策成為在位者保護自己既得利益的手段。由于沒有把自主開發作為準入的根本原則，產業政策的實際效果變成保護落后者而封殺自主開發企業的進入，無怪乎吉利和奇瑞都是曾經被限制進入轎車工業的企業。于是，產業政策變成了“劣幣驅逐良幣”的操作機制。與日韓兩國的經驗相比，中國汽車工業的發展過程中，既沒有政府對企業自主開發的要求，也沒有競爭性市場結構的形成。于是，對進入的限制變成了在位者的壟斷，因保護本國工業而形成的畸形市場結構變成了使壟斷得以持續的條件，而壟斷則使中國重點企業喪失了自主開發的動力，最終導致對外國產品技術難以擺脫的依賴。這種本來是由政策失敗所導致的后果反而成了技術失敗主義的源泉：把由于沒有進行自主開發而導致的能力不足歸結為與外國的技術差距太大。

如前所述，中國加入WTO前后的市場裂變已經使舊秩序無法維持。但奇怪的是，盡管時代變了，事實也證明了簡單的道理，但政策思維卻與20年前基本一樣。2003年，國家有關部門又在醞釀新的汽車產業政策。據媒體報道，新《汽車產業政策》（征求意見稿）說：“鼓勵骨干汽車企業……組成戰略聯盟”、“鼓勵以兼并重組等方式來提高市場集中度”、“力爭在2010年大型汽車企業集團跨入世界500強之列”。顯然，規模和產業集中度仍然是主要的政策目標。怪不得新的產業政策繼續堅持以限制新進入者為目的的投資項目審批制，并規定：“設立新的汽車、發動機企業，項目投資總額不得低于15億元，注冊資本不得低于10億元。”這個征求意見稿中惟一與以往不同之處是強調了自主開發和自主知識產權：“提高大型汽車企業產品自主研發能力，2010年國內汽車企業擁有自主產權的產品達到銷量的50%。”為達到這個目標，“國家鼓勵汽車生產企業建立產品研發機構”、“企業在自主開發產品的科研設施建設投資享受相關鼓勵政策，可在所得稅前列支”。但是，除了這一點優惠條件，《汽車產業政策》（征求意見稿）并沒有說明如何提高大企業的自主開發能力，特別是如何讓這些企業愿意進行自主開發。

正如許多評論指出的那樣，醞釀中的新汽車產業政策仍然在保護三大集團。即使是第一次強調自主產品開發，政策制訂人也顯然是把希望寄托在三大集團身上。但是在自主開發方面，長期受保護的三大集團已經變成扶不起來的阿斗。在這種條件下，還要繼續限制其他企業的進入以維護這3個阿斗的壟斷地位，確實令人費解。

但是，在現在的條件下來推行思維陳舊的產業政策并不容易。要治理“散、亂、差”嗎？在中國建立合資企業的跨國公司已經有十幾個了，單就數量來說也明顯違反了提高“產業集中度”的原則？要控制過熱嗎？這兩年跨國公司紛紛在華擴大投資，僅在2003年內就有德國大眾宣布未來5年內要在中國投資達60億歐元，使大眾的產能到2008年達到160萬輛；美國通用同樣表示要竭盡所能地以最快和最有效的方式增加在中國的產能。這樣的產業政策惟一可能產生實際效果的地方，就是繼續封殺其他中國企業進入汽車特別是轎車工業。

政府決策者一定要認清，控制規模（即限制總量規模過大和單個企業的規模過小）不是問題的要害。中國汽車工業發展的要害是自主技術能力的成長。中國單個企業規模小的根本原因是缺乏技術能力，所以只能被“八國聯軍”所分割。而投資總量規模過大也與缺乏技術能力相關：在缺乏有競爭力的民族品牌的條件下，想趁市場火爆謀利的思維往往通過合資走捷徑，所以導致多頭引進和多頭投資。

中國汽車工業一定會走上集中化的道路，但在這個格局形成之前，中國汽車工業必須經歷激烈的市場競爭。市場競爭的基本規律之一是不確定性，即沒有任何人——包括每個企業的管理者——能夠事先知道誰能夠生存下來、誰能夠勝出。惟一能夠確定的是，生存者一定是發展組織能力的強者，而較強的組織能力只能從自主開發的過程中發展出來。正是因為如此，個別企業的生存不是我們關切的問題，也不是中國政府可以在市場競爭的結果出來之前就決定的。如果強行這樣做，就是保護壟斷、保護落后。

編造神話的動機是推卸責任

為了推卸責任，中國汽車產業散布過幾個著名神話，除了上面提到的規模神話和產業集中度外，還有另一個已經變成陳詞濫調的重要神話：即進行自主產品開發必須以相當大的生產規模為前提條件。例如，某中國汽車企業的一位高層在接受記者采訪時說：“一定程度也要有自己的獨立發展。獨立到什么程度要看市場。搞到50萬輛，必然有開發能力。自己只有10萬輛能力，就只配做小改進和國產化，根本開發不了新車型。”另一家中國汽車企業的領導人也是在接受記者采訪時說：“汽車工業是一個規模化產業，只有到一定規模才能搞研發，做8萬輛10萬輛肯定和做100萬輛是不一樣的。現在國內企業之所以不能自主開發，關鍵還是一個規模問題，因為汽車工業需要一個規模來支撐。中國汽車工業的開發現在只是用吸收方式來解決國產化的問題，這就是中國目前的現實狀況。”（在今年的兩會上，一位汽車集團的領導又把門檻進一步抬高：借鑒國際汽車業品牌發展經驗，一個成熟的汽車自主品牌的研發，一般要求企業達到200萬輛的生產規模，10億美元的固定資產投入，10億美元的運轉費用，同時還需要8000到1萬人的技術研發隊伍，約30個實驗室等。他強調，目前國內最大的汽車企業生產規模不超過100萬輛，資本投入和研發隊伍就更無法與國際汽車巨頭相比。據此，中國汽車業自主品牌之路還有一段很長的路要走，沒有幾代人、幾十年的時間是很難實現的。另一位總經理說得更懸乎：種種跡象表明，我們中國人控股并起主導地位的汽車企業一定會出現。前提是在中國的汽車市場達到1000萬輛以后，市場穩定，產業基礎完備。）

這個神話是無聊的。它首先就會遇到一個先有雞還是先有蛋的悖論：后進者要先有生產規模才能自主開發，但沒有產品就無所謂生產規模。于是，這個神話實質上就變成了依賴外國產品技術的托詞：后進國家必須首先依靠引進外國產品技術把規模作大，然后才能有財力進行自主開發。但面臨連續兩年的市場高漲，我們只看見這些重點企業財源滾滾，卻不見它們進行自主開發的努力。何況按照上述企業領導人所斷言的標準，一汽和上汽早就應該“必然有開發能力”了。

神話也來源于跨國公司。例如，一家中國媒體報道，“跨國汽車公司提供的資料顯示，年產30萬輛的企業才可以支撐車身開發，年產50萬輛的企業才可以支撐發動機開發，年產100萬輛的才可以支撐整車的開發。而且開發全新轎車平臺，周期要5-10年，耗資十幾億美元，就連一個簡單的車型改臉，周期也要1-2年，耗資幾億美元。”但中國報道者也質疑這種說法：“如果真是這樣，國內沒有一家企業能夠走自主研發之路。”為了自己的利益而嚇唬中國政府和中國人民——跨國公司和中國阿斗們的動機是一致的。

具有諷刺意味的是，外國企業自己其實早就打破了這些神話。1984年上海大眾的桑塔納項目上馬時只是3萬輛的生產能力，與中國政策制定人的規模要求和“國際公認”的經濟規模毫不相符。只是在市場潛力得到證實后，上海大眾才擴大生產規模，歷經6萬輛、12萬輛、16萬輛、20萬輛、23萬輛幾個階段才達到今天的40萬輛生產規模。德國大眾與中方在決策思維上的根本區別在于前者具有市場概念而后者沒有，而德國大眾在中國20年始終一貫的戰略恰恰證明，那些神話是毫無根據的。

事實上，世界上沒有哪個國家的汽車工業曾經遵循過這些被某些決策者奉為真理的神話。日本汽車工業的年產量到1960年才接近50萬輛，但它此時不僅已經走上全面自主開發的道路，而且開始起飛，其出口率已超過8% 。始終堅持自主開發的豐田公司在1955年的汽車產量是22786輛（其中轎車占32.5%），而當其汽車產量在1960年達到近15.5萬輛時，后來震撼世界的豐田生產方式已經成型。

戳破這些神話的最好例子是韓國汽車工業的崛起。韓國汽車工業誕生于1962年，當時韓國政府頒布了《汽車工業扶持法》，促使第一家現代化汽車組裝廠的建立。與其他發展中國家的企業一樣，韓國汽車企業也是從組裝外國車型開始的，而且也采取過向外國企業出讓股份的辦法來獲得外國技術。但韓國企業的發展之路有兩個與眾不同的特點：（1）始終堅持技術學習的自主性。（2）以實現自主發展為戰略目標，在技術學習的層次上不斷躍升。

以最成功的韓國汽車企業現代集團為例，它從1967年開始組裝福特汽車，經歷了從組裝半拆裝車(SKD)到組裝全拆裝車(CKD)的過程，但在技術學習上始終保持高度努力。1973年，韓國政府制訂了《汽車工業長期發展計劃》，要求韓國企業必須開發自主設計的韓國汽車。以此為契機，現代集團把組裝全拆裝外國汽車轉變為發展本國設計的汽車。為達到這個目標，盡管缺乏技術能力，現代集團卻堅持不引進成套技術，而是從多種渠道獲取非成套技術，并派出工程師到5個國家的26個企業進行技術學習。現代集團在80年代進入國際市場后，原來的主要技術提供者日本三菱不再愿意提供先進技術，于是現代加大了自主研發的力度，通過自主開發車型和發動機而走上創新之路。這種高強度的技術學習導致韓國汽車工業的崛起。

1973年，當現代集團根據韓國政府的要求進行自主設計時，公司當年的汽車產量是5426輛。1975年，當現代集團自主設計的第一款車型“小馬駒”投產時，公司的汽車年產量是7100輛，而當年韓國全國的汽車總產量是36800輛。現代集團乃至韓國汽車工業只是在走上自主開發道路之后才開始了爆炸式的成長，所以自主開發是韓國汽車工業走上健康發展之路的起點和前提。自主開發是現代集團乃至韓國汽車工業從組裝外國汽車到以出口為導向的轉折點：現代集團出口的轎車占1976-1980年期間韓國汽車出口總量的67%，并占1983-1986年期間韓國轎車出口總量的97%，而自主開發的“小馬駒” 車型占同期現代集團出口汽車的98%。1980年時，韓國在世界汽車制造的排行榜上還沒有名次，但到1993年，韓國已名列世界第六位。在又一個10年后的今天，韓國已經被中國汽車企業當作“先進國家”而成為引進技術的對象國了。按照彌漫于中國汽車工業的神話，韓國汽車工業只有達到它在90年代初期的規模時才有可能開始自主產品開發。但問題是，如果韓國企業不是在早期就果斷地轉向自主開發，那么也就沒有韓國汽車工業后來在世界上的地位了。

無論是50年代的日本汽車工業還是70年代的韓國汽車工業，在單個企業的規模上和整個工業的規模上（均以年產量為衡量標準）都小于今天的中國汽車工業，但二者都已經走上全面自主開發的軌道，都已經開始以產量高速擴張為標志的起飛，都已經開始了日后橫掃世界市場的勢頭。

綜上所述，中國汽車工業的神話沒有一個是站得住腳的。如果說神話的產生具有無知的根源，那么，面對20年來的相反事實而繼續堅持這些神話，就只能歸因于既得利益者為尋找推卸責任的借口而別有用心了。如果沒有中國自主開發企業的出現，這幾個神話還會繼續蒙騙國人。但在自主開發企業面前，這些神話只能是笑話。哈飛在只有幾萬輛微型面包車的規模時就走上了自主開發的道路，而且自主開發成為使哈飛能夠加快擴張速度的決定性因素。吉利和奇瑞則是通過自主開發進入汽車工業的，即在零規模時就開始了自主開發，而且它們在產銷量達到2-3萬輛時就開始贏利。2003年，奇瑞占了中國轎車出口總量的90%，并成為第一個出口轎車整裝廠和CKD散件的中國企業——再次印證了日本豐田和韓國現代已經證明過的道理：自主開發是使后進者能夠擠入國際市場的惟一途經。聲稱錢多了才能搞自主開發，是阿斗們用來欺騙中國人民和政府的彌天大謊。

但推卸責任者總要不斷編造神話以自圓其說。在世紀之交的“全球化”浪潮中，一種與傳統汽車產業政策令人驚奇地相容的新思維又出現了，就是認為中國可以在經濟全球化和“世界制造業向中國轉移”的條件下，依靠跨國公司的直接投資來發展中國的汽車工業。于是，合資模式和KD生產方式風靡中國汽車工業，日甚一日，好像這樣下去就可以在某一天突然擁有了開發能力。

這里我們再次強調本報告從事實上和理論上所反復說明的主題：能力是買不來的，只能依靠自己的努力學習才能發展起來。體現在產品和工藝上的技術可以引進，但技術能力卻無法引進，因為能力是組織內生的。因此，發展自主開發能力的關鍵不是財力的大小，而是進行技術學習的努力和決心。

發展自主開發能力的主要障礙是缺乏勇氣、信心和進取精神

既然神話只不過是神話，那么阻礙中國汽車工業發展自主開發能力的根本因素究竟是什么？是缺錢嗎？在50年代末到60年代初的極度經濟困難條件下，中國企業能夠開發出紅旗和上海轎車，而今天這些企業的年銷售額已接近1000億元，其領導人的年薪已經幾十萬元了，反倒說是財力不夠？

是缺乏技術學習的機會嗎？全世界的主要汽車企業都已進入中國，幾乎什么東西都買得到，花公款出國跟國內旅游一樣方便，而且世界上還有許多熱切盼望中國企業訂單的專業設計公司，怎么會沒有學習的機會？

是中國技術人員的水平還不夠嗎？那為什么20多名來自二汽的技術人員到了奇瑞就能夠在一年之內開發出3個新車型？這不也同時說明中國的技術人員并不缺乏積極性嗎？

是企業的生產規模太小嗎？2003年，中國市場的汽車消費量已居全球第三位，中國汽車工業的總產量已居全球第四，但中國汽車工業的“三大”、“三小”們不還是開發不出來一個車型嗎？不還是要從汽車生產規模名列世界第六位的韓國引進產品技術嗎？

是設備差嗎？目前中國重點企業的設備幾乎都是世界一流的。

是沒有必要嗎？三大汽車集團的領導人都在公開場合說必須自主開發。

是缺乏經驗嗎？這可的確是一大障礙。缺乏經驗積累是中國汽車企業在產品開發上的主要瓶頸，但經驗是在實踐中積累起來的，越不干就越沒有經驗。今天，當中國汽車工業中所有的管理人員和技術人員都承認缺乏經驗是對自主開發一大制約的時候，我們不要忘記中國汽車工業所創造的一個驚人的記錄：當汽車工業在1986年被國家列為支柱產業之后直到今天，這個支柱產業中的支柱企業居然在18年間從未開發出來過一個能夠投入批量生產的新車型。18年的時間能干什么？以1953年日本汽車工業恢復到二戰中最高水平和1962年韓國第一個組裝進口散件的汽車廠建成投產為起點，18年后這兩個國家的汽車工業不僅再沒有進口散件組裝的現象，而且已經依靠自主開發的產品大踏步地進入世界市場。難道中國汽車工業在1986年所擁有的物質條件比1953年的日本工業和1962年的韓國工業還差嗎？

因此，缺乏經驗首先是一個過程的結果，所以回答什么是自主開發的根本障礙還必須尋找造成這個結果的更深層原因。如前所述，沉溺于合資模式使中國汽車工業長期缺乏在產品開發層次上的技術學習。但為什么中國汽車工業會陷入合資模式？為什么在走上合資道路的同時會放棄自主的技術學習和自主開發的平臺？

必須指出，由于技術學習是組織性質的，所以這種學習不會自發地發生，必須通過戰略決策者的遠見和決心才能啟動。那么，在什么條件下最有可能產生這樣的遠見和決心？對組織行為的研究認為，一個組織只有在具有較高的抱負水平時才會產生通過學習發展新能力的動機。在市場競爭中，導致企業抱負水平發生變化的重要原因是企業在績效達不到預期水平時所產生的危機。

但危機能否改變企業的抱負水平，仍然需要通過決策者的反應，所以戰略學家進一步提出：一個組織能否產生較高的抱負水平取決于領導者是否能夠通過“戰略意圖”在組織中創造出求勝的精神。由于抱負代表了超出組織現有資源的一種“繃緊”，所以戰略意圖要主動造成在抱負和現有資源和使用資源的現有方式之間的不匹配。戰略意圖之所以能夠推動組織的學習，是因為它能夠幫助組織抓住制勝的實質，通過長期穩定的目標為各個層次和各個職能領域的行動提供始終如一的方向，并激勵組織的全體成員為實現目標而奮斗，使組織發展出來超越過去水平的能力。

從這個角度看，落后并不可怕，因為落后同時能夠帶來以趕超先進為目標的學習機會，只要把差距當作確立戰略意圖的依據。正是因為日本和韓國的企業和政府領導人能夠以趕超先進國家為目標來確立戰略意圖，所以這兩個國家的工業才能實現高速度的技術進步。“打敗奔馳”曾經是一家日本汽車企業的口號，而韓國政府“命令”本國企業自主開發汽車就是戰略意圖的例子。甚至先進者也仍然可以通過創造出危機意識來樹立較高的抱負水平。中國汽車工業中的自主開發企業可以進一步說明這個問題。在早期階段，自主開發企業在上述所有的方面都比不上重點企業，但卻在一個方面超過了后者：進行產品開發的勇氣和信心。用更準確的話說，控制住其他變量，區別二者在產品開發績效上巨大差異的惟一變量是勇氣和信心。這種勇氣和信心通過領導者的戰略意圖提高了自主開發企業的抱負水平，導致這些企業更有效的組織學習，所以在別的地方干不出名堂的技術人員一旦進入自主開發企業就能夠創造出出人意料的成就。

通過上述分析，我們可以清楚地看出中國汽車工業自主開發的一些主要障礙是什么：缺乏抱負、勇氣、信心和進取精神。但正是由于這種缺欠是組織性質的，所以才會出現這樣的怪現象：當中國的工程師相信自己能夠開發出產品時，中國企業的當權者卻認為中國的技術人員不行；當中國的自主開發企業已經把自己開發的產品推向市場時，產業政策的制定者卻仍然認為它們無力自主開發。

關鍵時刻往往是一個組織面臨危機，或者面對未來需要決定何去何從的時刻。關鍵決策則是在這種關頭做出的符合組織長遠利益的決策。企業在市場競爭中，國家在國際體系的競爭中，都會遇到危機。但它們的當權者卻不一定能夠做出關鍵決策。在現實中，這種非關鍵決策往往采取兩種形式：一是回避風險和挑戰，只選擇短期內最保險、最容易的做法；二是以不決策代替決策，任由組織隨波漂流，喪失方向。兩者的結果都是使組織的長遠利益遭受損失，甚至導致組織的滅亡。

加強自主開發是振興中國汽車工業的惟一出路

中國的汽車市場需求正在高速增長，世界上主要的外國汽車制造企業全都以合資方式進入了中國，僅僅是管制的稍微松動也造成KD組裝方式的盛行，而國內除了已有的眾多汽車企業，還有更多的地方和企業紛紛摩拳擦掌準備進入汽車工業。在這種“混亂”狀況的背后是正在日益臨近的危險：在中國加入WTO的承諾下，中國政府對本國汽車工業的保護將大幅度減少，市場越來越開放，從而使中國汽車工業柔弱的軟肋日益暴露在強大的競爭對手面前。

在這種關鍵的時刻應該做出什么樣的關鍵決策？本報告的結論是，轉向以自主開發為主是使中國汽車工業走上健康發展之路的惟一途徑。也就是說，自主開發是振興中國汽車工業之“綱”，綱舉目張。

為什么在經濟全球化條件下仍然要強調自主開發？

由于仍然有人以目前的經濟全球化趨勢為理由反對提倡自主開發，所以呼吁加強自主開發就需要從理論層次上來澄清這樣做的必要性。

經濟全球化表現為商品、服務、資本和一小部分“高技能”的人力資源跨越國界的流動。但是，在可以預見的任何時間階段內，經濟全球化沒有也不可能導致“組織能力”的跨國界流動。即使市場開放和信息技術的發展導致有關科技知識和管理知識的信息跨越國界的廣泛傳播，但能夠利用這些知識和信息的組織能力仍然是高度不流動的。

組織能力的“粘性”對于工業發展的民族性質和國家利益具有深刻的意義。包括技術能力在內的組織能力決定工業競爭力，而工業競爭力是以贏利性為衡量標準的。即使產業鏈變成越來越是跨越國界的，具有民族性質和國別差異的組織能力仍然是決定收入和利潤分配的關鍵因素，即掌握核心能力者控制著收入和利潤環節的高端，所以從跨越國界的產業鏈（或價值鏈）上得到的收入在分配上存在著國別的差異。因此，僅僅是從工業競爭力的角度看，全球化也沒有而且不可能消滅國家利益：全球化可以導致富國更富，也可以導致窮國更窮。

發展中國家要改變在全球收入分配結構中的不利位置，就必須改變自己在世界技術和工業結構中的不利地位，而實現這個目標只能靠本土能力的發展。組織能力是企業和一國經濟持續競爭優勢的源泉和持續經濟擴張的動力，不僅提供企業成長的動力源泉，而且還在國際工業領袖的競爭中提供了導致國民經濟興起和衰落的增長動力。

當一些人以為商品、服務、資本和信息在全球化條件下的跨國界流動可以為落后國家帶來技術時，他們是在把發展技術能力的條件和機會與發展技術能力本身混為一談。一些人在沒有理解的條件下使用道聽途說的概念來反對自主開發：既然新技術到處都可以買到（雖然事實上中國在一些高技術領域仍然遭到禁運），那么就可以通過“集成創新”或“開放創新”來代替自主開發。但是，能夠進行技術集成的前提條件是擁有產品開發平臺。技術進步的兩個基本特性從根本上決定了產品開發對于發展技術能力的重要性：第一，技術進步如果能夠對經濟發展產生影響就必須采取產品形式；第二，由于產品越來越復雜，所以單項技術越來越不可能定義產品。因此，無論是“集成創新”也好，還是“開放創新”也好，關鍵都是必須具備產品開發能力。否則就無法選擇和集成各種技術，不管這些技術是內生的還是外購的。

本報告所分析的汽車工業典型地說明了為什么產品開發是技術集成的關鍵環節。汽車集成了（自第二次工業革命以來的）大量技術，而且相關的新技術仍然在層出不窮（例如新材料技術、先進底盤系統及其控制技術、先進傳動系統及其控制技術、多元化潔凈能源、先進節能技術、輕量化技術、智能化技術，等等）。但是，如果不進行產品開發（即整車開發），一個汽車企業就無法吸收、改進和應用這些技術，而不能轉化為產品的技術對企業沒有任何經濟意義。

產品開發的重要性特別在于它是連結技術和市場的關鍵環節。即使是在全球化的條件下，市場也保持著民族和國家的特性，因此，不掌握產品開發能力就難以把對市場的需求特點以及對這些特點的理解轉化為產品的性能特性。以中國的汽車工業為例，在依賴外國產品技術時，中國企業的技術引進只能是購買已經集成為產品的技術形式，所以沒有任何空間根據中國市場的條件自主進行技術選擇。相反，當中國進行自主開發時，可以通過自己對于市場的理解而創造性地選擇和改進技術，從而能夠開發出來更加符合中國市場需求特點的產品。正因如此，進行自主開發的企業和依賴外來技術的企業在組織結構和戰略職能上是不同的，在發展組織能力的潛力上也是不同的。事實上，“集成創新”的要義就是根據產品開發的需要選擇技術。沒有產品開發就不可能進行“集成創新”或“開放創新”，甚至不可能進行任何意義上的創新。

當一些人以為產生于發達國家的“先進技術”可以免費在全世界到處“流動”時，請不要忘記，二戰后，規模最大、效果最好的技術轉移發生在美國和日本之間，卻沒有發生在任何發達國家和大多數第三世界國家之間，因為有效吸收先進國家技術的充分必要條件是接受國家具備相當的技術能力并不斷發展這種能力。雖然利用先進技術所生產的產品可以很快在全世界銷售，但這種先進技術對于經濟結構調整的作用只會發生在掌握了這種技術的經濟體系內，而不會發生在只能消費由這種先進技術所生產的產品的經濟體系中。

自主開發的必要性在于它是最有效的技術學習方式和途經，而學習是發展出組織能力的惟一途經，這是為什么在經濟全球化條件下仍然要強調自主開發的根本原因。強調自主開發并不排斥學習、借鑒和吸收外來技術，自主開發是利用外國技術最有效的學習方式和途經。把自主開發與利用外來技術對立起來的恰恰是反對自主開發的人。

果斷地轉變國家政策的原則和重點，動員所有的政策手段支持自主開發

重新實行兩條腿走路的戰略，國家汽車產業政策必須果斷地轉向以支持自主開發為主，因為自主開發比任何其他選擇都更加關系到中國汽車工業的前途，更加關系到由這個工業的發展所涉及的國家利益。

在目前的條件下，支持自主開發的政策必須從支持自主開發企業開始，即通過支持自主開發企業而造成開放競爭的格局，通過競爭壓力迫使更多的企業走上自主開發道路。汽車工業的產品開發需要較長的時間，特別需要在企業層次上的戰略決心和進取精神，而這些因素的生成都是政府所無法越俎代庖的。中國汽車工業傳統體制下的重點企業都是長期依賴國家保護的企業，惰性極重。對這些企業直接提出自主開發的要求，反而可能變成它們向國家討價還價的砝碼。對于汽車工業中的大型國有企業集團，使其走上自主開發道路的決定性因素更可能是來自市場的競爭壓力而不是說服。

從過去保護那些重點企業轉向支持自主開發企業，不僅將會使自主開發企業更快、更茁壯地成長，而且將對沉溺在合資陷阱中的重點企業形成強大的壓力，迫使它們在自主開發上做出努力。即使它們不愿改弦易轍或無力這樣做，那也無損于中國汽車工業的前途，因為茁壯成長的自主開發企業將替代掉它們，而這種替代只能使整個工業的發展更健康。

只要確立原則和戰略意圖，中國政府可以找到無數的政策手段來支持已經出現的自主開發企業和愿意走上自主開發道路的企業。支持汽車工業的自主開發并不需要由政府大量直接投入（甚至這種投入不一定是好事），但需要從政府開始改變精神狀態，并在政策上給予支持。

（1）首先要明確政策的對象。實施鼓勵和支持自主開發的政策是從有關中國工業發展的國家利益出發的，所以外國企業和合資企業的外方不屬于政策所指的中國汽車工業。國家鼓勵和支持自主開發指的是中國企業的產品開發，實施這種政策不需要像制訂新汽車產業政策所發生那樣，去征求外國企業和合資企業的意見。確定自主開發的技術手段非常明確，即中國企業擁有對產品的設計確認權。

（2）以自主開發為原則開放汽車工業的競爭。拋棄以規模和產業集中度為由而保護壟斷，不再以傳統的投資規模和布點規劃作為準入的標準，而是以自主品牌和自主開發作為惟一標準。也就是說，任何新進入者都必須是自主品牌和自主開發（即使是委托設計也必須擁有設計確認權），而且禁止任何新的企業以合資方式或以KD組裝方式進入汽車工業。這種準入標準實際上比傳統標準更為嚴厲，而且在操作上更為簡單。只要以自主開發作為準入的門檻和限制盲目投資的手段，就不會產生混亂，因為自主開發要比合資和KD組裝方式難得多。實施這種準入標準不僅能夠更有效地卡死不具備條件的盲目進入者，而且不會限制住本來具有潛在開發能力并愿意走自主開發道路的企業。目前準備進入轎車工業的企業并不都是白手起家的游資或外行，其中包括一些已經具備相當技術基礎的汽車工業企業。對其他愿意走自主開發道路的中國企業，開放進入汽車工業的大門是打破在自主開發上一潭死水的關鍵步驟。事實證明，民營企業和體制外的企業表現出比長期受保護的企業更強的產品開發和創新動力。因此，國家應該允許這些企業進入，從而形成有利于技術進步的競爭格局。中國汽車工業的問題在于從來沒有經歷過真正的市場競爭，甚至連在中國建立合資企業的跨國公司都沒有。自主中國汽車工業的發展必須經歷競爭，因為有能力參與全球競爭的大企業不是政府能夠用行政手段拼湊出來的，只能從競爭中成長起來。

（3）幫助中國自主開發的產品樹立品牌。中國汽車市場長期被外國品牌主宰，而自主開發的歷史太短，所以自主開發的產品缺乏品牌效應。政府采購是一個龐大的市場，中國政府可以通過采購自主開發的汽車，特別是在重大活動時使用自主開發的汽車——奇瑞人心中有一個秘密夢想，就是在國慶60周年閱兵式上用奇瑞制造的閱兵車。實際上，奇瑞計劃開發的C系列轎車與此有關。國家可以在一定范圍內指定公務用車必須使用自主開發的汽車，在采購時對自主開發企業進行招標，以保證采購產品的質量和性價比。從國家層次上強調自主開發的風氣將明顯影響消費者的行為，增強社會對自主開發汽車的信任度和認同度，改變長期形成的社會心理，增加對自主開發汽車的市場需求就是對自主開發企業的最大支持。

（4）對自主開發成果予以重獎。在WTO框架下，雖然“公民待遇”的準則限制政府直接補貼，但對自主開發的技術進步進行獎勵則完全是合理合法的。高額度的技術進步獎勵能夠鼓勵這些企業進一步對自主開發進行投入，而且激發企業及其技術人員的自豪感和積極性。我國對自主研發的獎勵曾有一個誤區：即過于強調所謂“高精尖”，而忽視了對掌握技術能力的鼓勵。就汽車工業而言，實際上，開發出整車是中國汽車工業從無到有的根本性進步，更值得獎勵。同樣，諸如ABS等汽車關鍵技術以及零部件設計技術，中國企業也并不掌握自主設計和生產的技術能力。鑒于這種情況，新的獎勵政策應該更多地以掌握“技術能力”和“設計能力”的成果為獎勵對象，對填補能力空白的項目和企業予以獎勵。同時，獎勵的標準應該更多地與產業化貢獻掛鉤。

（5）在稅收和征費方面給予自主開發優惠。除了可以對自主開發的投資和產品直接減免稅之外，所有有關汽車的稅費政策都應該以支持自主開發的區別對待為原則。例如，目前汽車購置稅一律10％，國家完全應該改變這種稅率，而實行累進稅率，即單車價格越貴，購置稅率越高。中國市場上有用公款買高檔車者，有專買進口名車的暴富者，也有買車代步的平民百姓。由于后者購買中國品牌車的概率遠遠高于前兩者，那就讓其購買成本更低，而對前兩種購買者課以更重的稅，然后將錢投入中國汽車工業的技術學習和能力發展（例如用征來的資金建立自主開發獎勵基金，對符合自主開發標準的優秀汽車產品進行上千萬甚至上億元的獎勵）。既收調整貧富差距之效，又能促進中國工業的技術進步。再輔之以對投機行為的懲罰措施則更好，如對進口成套散件按整車稅率征稅。

事實上，在利用稅費政策引導汽車消費方面有許多國際經驗可以借鑒。例如日本對1.3L排量以下的乘用車不收養路費，還有韓國所實行的“國民車待遇”等等。中國同樣可以通過對不同排氣量的汽車征收不同比率的購置稅、燃油稅、養路費等稅收杠桿，支持國內自主開發較多的小型車，以促進中國企業的技術能力由低（小車型）向高（大車型）漸進發展。總之，稅費政策的操作空間很大，只要原則明確，許多細節都可以由專家設計出來。

此外，國家應當加強對地方性強制法規的審核，以避免地方強制法規的對自主開發產品的歧視性規定。例如某些地方對上高架橋的車輛，甚至對上牌照，都已經有了對某些車輛（主要是微型車）的限制。而這種歧視往往是在打擊正處于成長期的本國自主研發企業。

（6）促進人才流動。中國汽車工業的技術人才積累實際上能夠支撐比目前更多的自主開發活動，問題在于大多數這樣的人才被積壓在不愿進行自主開發的企業里，沒有能夠發揮出他們的作用。因此，支持自主開發的一個重要措施是鼓勵人才從采取合資模式的企業向自主開發企業流動。例如只要是具有一定資格的技術人員自愿向自主開發企業流動，政府就強行取消非自主開發企業利用傳統人事制度設置的重重障礙，實現這種流動。

（7）政府可以通過協調中國企業的集體行動和對關鍵環節進行投入，來加快汽車工業的經驗積累和能力發展。既然技術能力的積累是無法繞開的，那么惟一的選擇就是加速中國汽車工業的開發經驗積累。由于競爭關系，企業之間不可能共享與產品市場競爭直接相關的經驗數據。但在通用技術知識的層次上，可以由政府出面協調（由行業協會牽頭）組成由企業和相關大學自愿參加的基礎技術開發戰略聯盟進行合作開發。合作的領域可以包括：對于國際市場上已有的產品進行測繪分析（例如對市場上已有的家用1.3L以下汽車底盤技術的分析，對于國外已有公用車車型的分析）；對關鍵技術進行聯合研發（例如自主研發ABS技術）；對于先導型應用技術（汽車總線技術、先進底盤系統及其控制技術、先進傳動系統及其控制技術、先進節能技術等等）的研究與開發。通過這樣的合作開發，建立起聯盟成員可以共享的數據庫。在具體的操作形式上，國家可以對這種合作開發和數據庫的建設投入一部分資金以資鼓勵（可以規定技術開發的具體目標并嚴格考核產出績效）。常設的開發組織可以依托大學和研究機構，但研發項目堅持以企業產品開發的需要為導向。這樣的聯盟將有足夠的力量來建立聯合研發的平臺，對國外先進技術先進產品進行分析、反求、改進，從而促進企業的數據庫建設，加速能力的積累。此外，某些投資昂貴的生產設備使用頻率也許并不非常高，然而對于提高行業整體的開發環境、提高產品質量而言卻有重要的作用（如汽車設計用的風洞試驗等），政府完全可以投資或者參資建立相應的行業公共實驗室來解決相應的問題。

（8）法律、制度和行政管制。中國尚未建立起一個汽車工業的技術標準體系。技術標準的缺失使得我國在技術引進之初都不得不從國外進口大量的零部件甚至鋼材。這種狀況現在仍然是汽車工業技術進步的障礙：沒有技術標準，技術經驗的積累就難以標準化，就增加了建立相應數據庫的困難，也阻礙國際交流和設計的引進與外購。汽車工業技術標準的建立，與汽車工業基礎能力的積累一樣，是一個長周期、需要反復試驗的過程。但這個技術標準體系的建立和完善是促進自主開發的重要條件。例如中國在尾氣排放標準只能跟著外國的標準走，但卻不考慮中國企業的能力發展狀況。在中國企業的技術能力還處于成長期時，如果行政部門只是一味地按外國標準提出要求，那就成為幫助外國企業打擊中國企業的手段。因此，要以動態的方式規范中國企業，決不能輕易地照搬外國標準。在實施較高要求的標準時，政府可以通過獎勵以及提供公共實驗室或實驗手段的方式來支持自主開發企業提高設計能力。例如在排放領域，自主開發企業甚少能夠建立投資巨大的歐3排放檢測實驗室。政府應該在相應的領域予以扶持，減少這種“基于資本”的差距。

上述幾個方面的政策內容會涉及許多細節，而且可能還有更多的方面可以實施支持政策。但只要堅持鼓勵、支持和保護自主開發的原則，就會大大加速中國自主開發汽車工業的發展。

自主知識產權的中國汽車工業是能夠成長起來的

在工業發展上，中國是一個后進的發展中國家。在汽車工業上，中國不僅后進，而且又被錯誤的產業政策耽誤了多年。那么，在市場開放條件下，中國汽車工業還能不能自主發展，還能不能趕上來？我們的結論是，一定能。只要轉而實施正確的政策，至少不死抱著錯誤的政策不放。

本報告在前面反復強調，汽車工業是一個在技術和市場需求方面具有高度連續性的工業。這種技術特性使汽車工業在不斷吸收新技術的同時，也在生產上保持著大量的成熟工業的內容。這就是為什么這個工業不僅是資本密集、技術密集的，而且還是勞動密集的。同時，中國是世界上潛力最大的單一汽車市場。這樣一個在規模上具有空前潛力并具有許多獨特性的市場將為中國企業提供無數的機會，使它們不會那么容易就被外國的先行者所扼殺。因此，無論是從潛在的市場規模來看還是從生產要素的供應來看，中國具有發展汽車工業的潛在優勢。

事實上，無論是已經對中國汽車工業自主發展喪失了信心的企業管理者和政府官員，還是跨國公司的戰略家，都對這種潛在優勢具有直覺。所以前者認為，既然中國工業的技術不行，那就可以通過發揮中國的“比較優勢”來參與全球分工，把中國建成世界汽車工業的生產基地。具有諷刺意味的是，這個目標其實與跨國公司的目標完全一致。正如一位中國汽車工程師一針見血所說，現在不是中國想不想成為世界生產基地的問題，而是全世界的發達國家都想把中國變成世界生產基地。這種模式的實質是在發達國家企業控制住技術和利潤高端的同時，讓中國成為提供廉價勞動力的生產加工基地。但問題在于，這種世界生產基地的模式一旦變成現實，中國汽車工業就會在跨國公司的全球戰略中變成附庸，最終喪失自己獨立的組織實體。

正如中國自主開發企業的經驗所證明的那樣，技術、組織和管理方面的能力是可以通過學習而發展出來的，而自主開發是最有效的學習途徑，也是利用各種技術和知識資源最有效的方式。因此，使潛在優勢轉化為發展中國自主汽車工業的優勢的關鍵變量在于技術學習和自主開發。也就是說，一旦中國汽車工業能夠在自主開發上取得明顯進步，那么中國的汽車工業將不僅能夠保持組織上的獨立性，而且能夠把中國的勞動力成本低和市場規模等等方面的優勢發揮出來。

邏輯上如此，事實上也是如此。吉利和奇瑞近兩年的銷售量平均增長速度都高于中國汽車市場銷售總量的增長速度就是證據。中國自主開發企業經常被看低的原因之一是它們還處在市場的低端（這與缺乏品牌效應也有關）。但一部世界工業史證明，從低端切入是所有趕超國家的企業突破先行者壟斷壁壘的必由之路。在低端站住腳的意義并不僅僅限于使后進者有了生存空間，更重要的是，只要保持積極的技術學習和能力發展，后進者就必然從低端爬升到高端（這曾經是美國從日本得到的慘痛教訓）。只要保持著自己的產品開發平臺和組織平臺，中國汽車工業就能夠不斷吸收世界上的先進技術、不斷增強自己的技術能力，從而不斷向高端市場爬升。低端市場的重要性在于最接近消費大眾，所以席卷低端市場的企業最有可能獲得規模經濟收益。這是任何大批量生產企業從來不敢忽視低端市場的原因。中國自主開發企業能夠在低端市場取得明顯的市場份額，恰恰證明中國汽車工業具有發展的潛力。

正如50年歷史正反兩個方面的經驗所證明的，阻礙中國汽車工業在產品開發層次上進行技術學習的主要因素，不是缺乏學習的機會，也不是缺乏物質和人力資源，缺的是正確的政策和戰略，缺的是信心、是進取精神。中國自主開發企業已經為整個汽車工業、為其他中國企業和中國政府樹立了勇于學習的榜樣，現在輪到中國政府和全社會來支持它們的時候了。

本報告最后預言：只要不再繼續執行“親者痛、仇者快”的產業政策，甚或采取積極支持的政策，3-5年內，所有的中國人都會聽到中國汽車工業巨人成長的隆隆腳步聲；10-15年內，這種腳步聲將會傳向世界。