從管理和治理看金融控股公司

引起震動的全方位金融服務

上世紀末，花旗和旅行者的合并，在全世界的金融界引起了巨大的震動。這個震動，不在于花旗當初有6800億的資產(chǎn)，不是在于他有484億的資本金，也不是在于他在100多個國家開業(yè)，有1億多的投資者，而是在于合并后，它是最大的金融服務集團。花旗的目標是要提供所有的金融產(chǎn)品。對于花旗來說，如果是零售客戶，它可以把你從存款、結(jié)算、助學貸款、房貸、車貸，以及股票交易，一直到最后你買退休基金，買保險等等，可以提供給你從出生到死亡所有的金融服務。

與此同時對于公司業(yè)務，花旗可以給公司客戶任何時點、任何地點，提供任何他所需要的產(chǎn)品，他從存款、貸款、收付、結(jié)算、清算、融資、股票上市等等綜合資產(chǎn)管理，幾乎可以滿足客戶所有的需求。

隱藏在這兩個服務后面的理念就是，我要把我所有客戶身上所能得到的利潤全部榨取的干干凈凈。這是所有的金融家夢寐以求的東西。

消費者的行為表明，金融的客戶具有長期性，這是好事兒，金融的客戶又具有移情性，就像談幾個朋友一樣，每個人都幾個不同的銀行卡，都在幾個不同的銀行開戶，企業(yè)也同樣有很多的不同銀行的賬戶，進行往來。如果你鎖定這個客戶，為他提供生老病死，任何時點下任何他所需要的產(chǎn)品服務，那你將能主宰一切，所以這是花旗最厲害的。

由此，從上世紀末開始，金融混業(yè)風潮便席卷全球，美國、歐洲、日本一下出現(xiàn)了數(shù)百家的金融控股公司。然而，很快許多管理者、銀行家又紛紛離職，顯然事情并非想象的那么容易，花旗能做到的，別人不一定能做得到，而且花旗本身也并沒有做到。三年后，花旗便把他的保險業(yè)務再次的分離了出去，經(jīng)過了三年的運作，他發(fā)現(xiàn)客戶們的需求和行為各不相同，零售客戶、保險客戶、信用卡客戶之前的行為有著很大的不同，銀行無法統(tǒng)一給客戶在機制上和文化上提供所有的服務，因此花旗把保險業(yè)拿出去，集中力量辦商業(yè)銀行業(yè)務和投資銀行業(yè)務，花旗這兩塊業(yè)務現(xiàn)在看來是越辦越好。

然而多數(shù)的情況并非如此，很多金融控股公司成立后，發(fā)現(xiàn)它的經(jīng)營管理遠非想象的那樣簡單。幾年后大量的金融控股公司紛紛垮臺。

成功的因素和面臨的難題

從表1羅列了一些金融控股公司的成功的因素和面臨的難題，表2表述了金融控股公司需要考慮幾個基本問題；

這些是金融控股公司在運行了十年來，金融界一直形成的概念。

有意思的是在建立一個龐大的金融機構(gòu)后，最終要求的竟是靈活性和風險控制。對于一個龐大的機構(gòu)來說，要求靈活性無疑是自找麻煩，在大與靈活之間，把自己放入了一個非常困難的境地，這是金融控股公司面對的最困難的一個問題，

金融控股公司的好處，主要是交叉銷售、降低成本、良好的資本配置、公司治理、分散風險等等。

但如果把全世界的金融控股公司做一個分布的話，比較好的公司在數(shù)量上不到1％，在資產(chǎn)上不到10％，一般情況下勉強能夠配合和合作，基本上公司能夠獨立運作，總行控制非常有限的，占到40％－50％左右。從對全世界600多家金融控股公司的調(diào)查來看，經(jīng)過了十年大發(fā)展之后，成功的特別優(yōu)秀的，超過單獨的公司經(jīng)營績效的，只在1％－5％，績效一般的只占50％，剩下的都是失敗的。

這樣又提出了很多問題。

核心的問題是誰上市，這是第一個最主要的問題，看看歐洲、美洲、亞洲的模式，成功與否的第一個要素，如果控股是上市的，這個公司成功的概率就會提高到50％以上，原因很簡單，只有控股是上市的，這個控股才能成為一個實體，他才能進行有效的監(jiān)督和協(xié)調(diào)。如果控股不是上市的，只是一個控股，下面子公司不上市還好一點，如果上市的話，那一定糟糕，因為他受到不同的監(jiān)管的約束，他有不同的市場的經(jīng)營規(guī)則，他有不同的目標。在一個非上市的控股和有效的控股和管理之下，這幾個子公司，特別是上市公司的合作，幾乎不可能。如果他是不上市可能還好一點，我想這個結(jié)論，可以被500家金融控股公司過去十年的實踐所證明。

第二個就是誰監(jiān)管，這個也很重要，金融控股公司本身什么是主導業(yè)務，受誰監(jiān)管，是控股受監(jiān)管還是子公司受監(jiān)管，本身會影響控股公司的行為。今天為止，除了英國、韓國、日本幾個少數(shù)國家以外，所有國家仍然是分類監(jiān)管的，在分類監(jiān)管下，誰受監(jiān)管的問題將會改變整個公司的行為，這是設立金融控股公司以及影響控股公司成敗的非常重要的原因。

第三個是誰經(jīng)營，這個問題并不簡單，控股公司經(jīng)營？其實不是這樣的，在600多家公司里，80％以上的經(jīng)營者是子公司而不是控股公司，大概只有10％-15％的公司里，控股公司進行有效的經(jīng)營和管理。只有10％左右的公司里，控股公司在真的經(jīng)營并且實行全方位的管理和控制。

如果是子公司在經(jīng)營，控股公司只是按照現(xiàn)在的說法有一個財會部門，有一個戰(zhàn)略部門，有一個資金調(diào)撥部門，有一個人力資源部門，起到協(xié)調(diào)和管理的作用。這個控股公司不可能成功。雖然今天我們在亞洲、在中國可以看到很多這樣的案例。

如果經(jīng)營者在不同的層面上，權(quán)力分割不清楚的話，誰控制的概念一定是不清楚的，最終就是各個人控制自己的部分，控股公司就變成了徒有形式的框架。它并不能最終形成合力，合力的基本的驗證就是你能給你的客戶提供所有的產(chǎn)品。如果你做不到這一點，你就不能算一個成功的金融控股公司。

最后的問題，誰考核。世界上的金融控股公司在這個問題有著許多完全不同的模式，這里有縱向考核和橫向考核，縱向考核中，如果控股公司的下屬子公司的考核是分裂的，在橫向考核中，如果投資銀行、保險和商業(yè)銀行不同業(yè)務的考核標準和激勵機制不一樣的話，那這個公司在文化上將立即土崩瓦解。這個公司一定是沒有生命力的。

所以，在成立金融控股公司以前，有一些基本概念是一定要搞清楚的。否則是沒有辦法經(jīng)營的。

幾個核心理念

對金融控股公司的深入分析后，我們推出幾個更核心的問題。

第一個是戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略控制在現(xiàn)在500家到600家公司里都在做，但不能叫控制，我始終在強調(diào)控制，如果沒有控制，只有指導，就沒有任何意義，對于管理者來說，指導是沒有意義的，國家可以指導，公司是不可以指導的，這是必須要搞清楚的。

第二個是資本控制。如果控股公司對資本沒有控制，這個控股公司也是沒有意義的。

第三個是資金的控制。如果所有的流動性資產(chǎn)，所有的頭寸，母公司沒有控制的話，這個控股公司是沒有意義的。

第四是利潤的控制，如果沒有利潤對預算的控制、利潤分解和利潤收集最后的控制，控股公司也是沒有合力的。

第五是風險的控制，如果沒有風險的集權(quán)控制，仍然由子公司分散控制的話，這個公司一定會垮臺。

從我們自己的實踐來看，金融控股公司必須做到這些控制。否則，這個控股公司將是每天坐在火山上面。

為了做到這些，還有幾個前提條件，第一是要有清晰的法律結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，這三者完全不是一個概念；

第二，要有良好的公司治理機制；

第三是要有產(chǎn)品能力，沒有產(chǎn)品能力，完全沒有必要搞金融控股；

第四是財務核算，如果沒有財務核算，就不可能設立機制，就不可能設立配合；

第五是IT，如果沒有統(tǒng)一的IT平臺的話，金融控股公司徒有其名；

第六是激勵考核。

第七是文化。金融控股公司里發(fā)現(xiàn)的最大問題是所有人都不愿意合作，不愿意合作是因為考核的激勵機制不一樣。考核和激勵機制不一樣，因為財務核算體制做不到位，是因為沒有IT的支持，沒有IT支持還將產(chǎn)生另外一個問題，沒有公司治理機制和沒有好的法律組織框架。

這里將舉兩個案例：

第一是瑞銀華寶的案例，瑞銀華寶是世界上屈指可數(shù)的金融控股公司，總部在蘇黎世，總部里有一個經(jīng)營中心，它控制所有的戰(zhàn)略、資本、資金、考核和利潤，每天下午5點收盤時，全世界所有的瑞銀華寶資金頭寸都集中到蘇黎世，你很難想像，瑞銀華寶這樣大的機構(gòu)，它所有的資本金的配置，是根據(jù)業(yè)務的發(fā)展不同配置的，所有的決定權(quán)都在蘇黎世，這樣的全球經(jīng)營集團，所有關于客戶風險、關于地區(qū)風險、關于國別風險、產(chǎn)品風險、信譽風險、市場風險等等都在蘇黎世的，瑞銀華寶子公司產(chǎn)品成千上萬個，而控制就一個，蘇黎世。上市公司就一個，瑞銀華寶。瑞銀華寶曾經(jīng)有17個上市公司，統(tǒng)一以后，在6年的時間里，最終只有一個上市公司。

另一個例子是花旗，它分成全球和區(qū)域業(yè)務，瑞銀是全部集中，而花旗則是矩陣。花旗是全球產(chǎn)品排列，全球消費、全球投資銀行、全球資產(chǎn)管理、全球企業(yè)投資等五大業(yè)務，而所有的業(yè)務又分成不同的地區(qū)，花旗是全球最典型的矩陣格局，花旗如何管理矩陣格局？通過它的所有的在集團的有效控制，它有一個龐大的集團，當然龐大是相對的，比起我們的還是要小很多，在集團內(nèi)，它把所有的方面全部從產(chǎn)品和區(qū)域兩個矩陣的交點集中起來，所以在集團里，它有一系列的委員會和部門，支撐所有一切的是三個體系：一個是花旗的客戶體系；二是財務體系；三是風險管理體系；三個體系支撐花旗在集團層面上，通過眾多委員會對矩陣進行全面的控制。這就是花旗能夠在全世界任何地點、任何時間為他的客戶提供全面服務的保證。（見表3）