好公司失敗的幾條捷徑

世通公司必將面臨悲慘的結(jié)局。2002年4月，伯尼·埃貝斯（Bernie Ebbers）拖著沉重的牛仔靴走出了世通公司。20年前，在密西西比的一次晚宴上，他締造了世通公司。伯尼急于求成，希望世通公司可以迅速擴大，因此他大肆收購其他公司。1999年伊始，世通公司收購了75家公司，公司總值達到了1700億美元。在伯尼的帶領(lǐng)下，許多人發(fā)家致富，公司員工都非常擁戴他。

伯尼是利用捷徑的佼佼者，但是他并不擅長經(jīng)營，他只知道做交易，熱衷于收購其他公司。他對此的熱忱可與他對自己生命的熱愛相提并論。

伯尼離開世通公司的時候，公司已是負債累累。公司的債務(wù)高達300億美元，公司現(xiàn)在的股票價格僅為1999年的4%，一點兒風吹草動就足以讓整個公司四分五裂。其實，并不僅是世通公司面臨這種問題。另外一家通過收購其他公司發(fā)展壯大的電信巨頭沃達豐同樣面臨嚴峻的考驗。公司的股票價格下降到了1英鎊，而且公司已到了摘牌的境地。

大收購計劃的確非常誘人。數(shù)額越大，就越容易成為眾人矚目的對象。但是這對企業(yè)經(jīng)營并無太大益處。一些急于求成的公司和投資者所追求的其他捷徑也對企業(yè)無益。這些捷徑到底是什么？請讓我們通過下面三條捷徑來了解其實質(zhì)。

捷徑1:收購競爭者

依靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)擊垮對手，讓他們收拾行囊回家，需要耗費相當長的時間。只要你善用融資，學會收購同行競爭者，一切便可以一蹴而就。一次大膽的嘗試，可以讓你提前幾年完成原先制定的公司戰(zhàn)略，同時獲得投資者的贊譽，讓他們?yōu)槟憧犊饽摇?/p>

收購其他公司是最為普遍的一條捷徑。世通公司曾借此登上了象牙塔，許多可以籌集到大量資金的公司也因此而大放異彩。2000年第二季度，全球各公司之間收購兼并的交易額達到了史無前例的1.3萬億美元，但兩年后，該數(shù)字曾大幅下降，回落到1996年時的水平。

由此可見，收購市場一直在循環(huán)往復，時漲時落，根本沒有終點。作為迅速擴大公司的一種捷徑，收購其他公司的浪潮必將再次涌起。如果你真想擴大自己的企業(yè)，收購其他公司是最為明智的做法。

2002年，麥肯錫咨詢公司的研究驚人發(fā)現(xiàn)：“半數(shù)以上的收購公司，在合并或是收購其他公司時，自身利益受到了很大損害。”研究同時指出（令人震驚）：“一些觀察人員認為，合并和收購其他公司的個人動機著實讓人感到恥辱，不過是為了擴大資金，或是提高自身知名度。”

為什么這些觀察家會對收購公司的個人動機提出非議呢？其中的緣由顯而易見。收購其他公司后，公司管理人員會成為受人矚目的對象。人們對他們的贊譽也隨之紛至沓來。這些公司管理人員幾乎成了偶像級的人物。收購其他公司，發(fā)展壯大自己，產(chǎn)生非同凡響的奇跡，進行該交易的人也被視為具有遠見卓識的人。這并不是因為他經(jīng)營有方，而是因為他擅長收購其他公司。

看來收購其他公司的確是個好差事。不過，首席執(zhí)行官對此的狂熱還遠不能解釋公司為何會不顧一切走上布滿荊棘的收購之路。不知為何，公司股東從未對試圖收購其他公司的首席執(zhí)行官加以阻攔。他們的計劃得到了金融分析家的贊許，后者認為，收購其他公司是迅速成功的捷徑，值得嘗試。

每個人都希望大型的收購交易可以創(chuàng)造巨大的價值，任何人都不會對收購與合并這種捷徑嗤之以鼻。麥肯錫咨詢公司的研究人員對5000次相關(guān)交易進行了研究（都是高科技領(lǐng)域的大交易），最后得出結(jié)論：“一般來說，合并與收購其他公司會損害收購公司的利益。真正切實可行的收購計劃，的確是寥寥無幾。”

商務(wù)領(lǐng)域真正切實可行的收購計劃，并不是那些熱衷收購的公司做出的大手筆。實際上，循序漸進地收購一些小企業(yè)，的確更有效益。

為了走收購這條捷徑，公司投入了幾千億美元，但是只帶來2.65％的增長率。單憑宣布收購計劃便可獲得2.65％的增長，這已經(jīng)足夠了。積少成多，正是收購這條捷徑得以維系的原因。例如，1996年到2000年之間，喜力公司收購了歐洲啤酒市場上的許多公司。每次宣布收購計劃后，公司的股票價格都會有所攀升，最后累計下來，公司的營業(yè)額一共增長了12%。只是動動嘴皮，但并未采取切實行動，可是卻有如此不俗的業(yè)績，的確不錯。世通公司伯尼·埃貝斯曾收購了70家公司，而且在沒有任何利潤支撐的情況下，提高了股票價格，一躍成為了網(wǎng)絡(luò)界的佼佼者。

不良交易之所以帶來股票價格的攀升，并不是因為這些交易本身不好，而是因為它們是確確實實的交易，所以迷惑了廣大投資人。資本市場的非理性繁榮就是這種狀況（我們常常用不合理繁榮表明資本市場身染重疾），公司間的收購更是如此。健康的資本市場應該是按照公司的業(yè)績對其做出評估，從而有效地分配資金。公司之間收購對方的能力，并不能作為衡量公司的標準。

以自身的業(yè)績對公司進行評估，那么營業(yè)狀況良好并不斷發(fā)展的企業(yè)自然值得人們投資。它們可以吸引投資人購買其股票，從而提高公司的股票價格。但是如果市場逆常理而為之，對亞馬遜公司（Amazon）這樣接連虧損的企業(yè)注入大量資金，對通用電力公司這樣效益甚優(yōu)的公司漠然視之，人們一定會抓耳撓腮，大聲驚呼，資本市場是不是已經(jīng)四分五裂。在尋找罪魁禍首時，人們總是將一切罪狀歸咎于股票分析家，認為他們的建議使得市場對那些大筆的收購交易情有獨鐘。實際上，資本市場的風云變幻并非人力所能掌握。例如，在世通公司股票處于巔峰之時，一家銀行為了資助伯尼的收購計劃，曾向其發(fā)放價值50億美元的債券。這家銀行曾稱，對于世通公司來說，50億美元不過“微乎其微”。但是，六個月后，世通公司的股票卻一落千丈，變得“微乎其微”了。

市場的力量異常強勁，很難被人類駕馭。讓資本市場為之動容的，應該是一些比收購聲明更加重要的因素。資本市場通常都按照公司經(jīng)濟狀況的健康程度，如盈利狀況和生產(chǎn)力上下波動。

但是收購其他公司這種捷徑，使我們沾染上了公司罪惡。現(xiàn)在，大量的市場行為都以公司間的交易為主導，忽略了企業(yè)自身的增長。有必要指出，為了給這些交易提供資金，公司已是債臺高筑。早在現(xiàn)今經(jīng)濟低迷之前，公司的債務(wù)就已空前龐大，但是與此同時，公司的市值卻達到了前所未有的高度。排名斯坦達德和普爾普通股股票綜合指數(shù)前30名的公司，公司的市值是其營業(yè)額的50倍，而在1980年，僅是其營業(yè)額的9倍。

僅僅依靠公司的收益，根本無法如此大幅度提高公司市值，因此公司開始進行大筆的收購交易，而且投資者也督促他們這樣做。一些人也許認為，這樣做有點兒貪婪，不過是為了迅速發(fā)家致富。但這也是識時務(wù)。所以許多投資人對收購交易大開綠燈，但是公司間的收購會破壞生產(chǎn)力，危及公司的生存。要是有金融專家大聲疾呼，公司應該放棄通過收購其他公司達到自己的增長目標時，我們一定要倍加重視。

捷徑2:率先進入市場

是不是剛剛涉足新市場，心里沒底？是不是擔心其他人會超過你，將你一舉擊垮？是不是擔心公司的市場份額增長較慢，無法達到今年的盈利目標？不要擔心，這里有一條捷徑。只要先入為主，取悅顧客，讓他們與你一同合作就行了。你可以獲得收益，股票價格也會不斷攀升，足可以幫你渡過難關(guān)。人人都會立于不敗之地！

許多人都喜歡先入為主。他們認為，為了確保在新興市場中贏得巨大的份額，應該敢于冒險，不惜付出一切代價。要做到先入為主，就要敢于當始作俑者，而且行動的速度也要最快。先入為主，要么迅速龐大，要么瞬間滅亡。因為面臨種種威脅，所以公司自然會孤注一擲，但卻常常因此失去做出正確決斷的能力。

不過也有一些公司成功運用了先入為主的原則。eBay（網(wǎng)絡(luò)拍賣公司）和思科公司皆是該方面的典范。先入為主的受益者也不僅僅局限于處在前沿的網(wǎng)絡(luò)公司或是業(yè)績一貫較差的網(wǎng)絡(luò)公司。例如，可口可樂公司既是飲料界的創(chuàng)始人，也是飲料界的巨頭。哈根達斯公司曾首次嘗試向大眾推銷價格高昂的冰淇淋，但最后卻占據(jù)了市場的半壁江山。上述兩個事例表明，先入為主的公司，通常都是最為生機勃勃的公司。即使這些公司的產(chǎn)品不再占據(jù)市場，它們也一定是市場的知名品牌，是市場的主導力量。更重要的是，先入為主的公司通常可以創(chuàng)造奇跡。1982年，當健怡可樂公司（Diet Coke）將其產(chǎn)品推向市場后，公眾的反應并不積極。但是兩年后，健怡可樂成為美國第三大暢銷飲料，銷量僅位于飲料界巨頭百事可樂和可口可樂之后。現(xiàn)在，我們是不是已經(jīng)掌握了充分的證據(jù)，足以證明先入為主的價值所在？其實不然。

如果你認同這些成功事例，而且決定自己付諸實踐時，一定要再三謹慎。你現(xiàn)在可能是拿公司的名聲和財產(chǎn)做賭注。要知道，這是關(guān)乎公司生死存亡的大賭注。

從長遠的觀點看，先入為主，常常是損失較多，收益較少。為了占據(jù)市場，采用該捷徑的確比正常的貿(mào)易形式要快許多，但是公司卻很難獲得補償。這也是為何許多先入為主的公司占據(jù)主導地位之后，仍然無法盈利的原因所在。

英國天空衛(wèi)視董事長默多克在英國數(shù)字電視領(lǐng)域獲得的成功就是一個很好的例證。1998年，當天空衛(wèi)視進入英國數(shù)字衛(wèi)星電視領(lǐng)域時，公司面臨兩項重要任務(wù)。首先，需要將以前的客戶轉(zhuǎn)移到數(shù)字電視領(lǐng)域。其次，更為緊迫的是，需要與另外一家先入為主的公司——數(shù)碼在線公司（ONdigital）——進行競爭。雙方在同一時間，對這塊新興市場展開了相同的攻勢，以至于顧客很難在兩家公司之間做出取舍。

天空衛(wèi)視為了取悅顧客，取消了接受衛(wèi)星信號的電視盒——該電視盒需要花費幾百美元。數(shù)碼在線立刻仿效天空衛(wèi)視，取悅自己的顧客，但是公司運作資金也因此翻了兩番。

數(shù)碼在線公司最后在這場較量中敗下陣來。天空衛(wèi)視的確占據(jù)了先入為主的優(yōu)勢，然而公司在每位顧客身上都是只賠不賺，這主要是因為公司免費向客戶發(fā)放數(shù)字電視接收盒的緣故。公司隨后推出互動服務(wù)，希望以此挽回一點兒損失，但是公司的電視用戶斷然拒絕了這種服務(wù)。最近，天空衛(wèi)視出資4600萬美元，設(shè)立了遠程控制，但即便如此，也很難填補公司以前的漏洞。公司為500萬用戶免費提供了服務(wù)，也就是說，不要指望從這500萬用戶身上獲得任何收益。

那些率先進入市場，取悅顧客的公司，都陷入了虧損的尷尬局面。

走捷徑，先入為主，取悅顧客，成功的幾率的確是微乎其微，但是這并未阻止眼下的這種態(tài)勢。只要先入為主，取悅顧客的做法可以博得人們的贊譽，公司就會一如既往地繼續(xù)下去。

捷徑3:結(jié)成聯(lián)盟

埃森哲機構(gòu)（Accenture）認為，25％的公司市值總和的40%是通過與其他公司一起合作創(chuàng)造的——該數(shù)字高達40000億美元。

因此，如果富可敵國的大公司不再收購或是合并其他公司，而是轉(zhuǎn)而采取結(jié)盟方式的話，也會引起人們的廣泛注意。例如，汽車公司一貫傾向于互相結(jié)盟，它們之間的交易動輒就是上千億美元的資金。當雷諾公司（Renault）認購了尼桑公司三分之一的股票，宣布與其結(jié)盟時，許多人都非常失望。坦率地說，雷諾公司的所作所為，的確出人意料。

據(jù)20世紀90年代末期博思管理顧問公司（Booz·Allen·Hamilton）對公司間聯(lián)盟所做的調(diào)查表明，在過去的十年中，美國公司間的結(jié)盟平均每年增長2%。歐洲和亞洲的比例更高。其他研究表明，高科技公司之間的聯(lián)合更是家常便飯。

公司之間既要結(jié)盟，又要創(chuàng)造利潤，實在是好比登天。這也是為何股票市場對結(jié)盟方式嗤之以鼻的原因。麥肯錫咨詢公司在其他公司宣布采購計劃后，對股票價格的上升幅度做過調(diào)查。就在這項調(diào)查中，麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)，宣布結(jié)盟計劃后的第五天，大部分公司的市值均會下降3%或是更多。

市場為何對公司間的結(jié)盟反感？原因很簡單：結(jié)盟不會帶來任何利潤。盡管現(xiàn)在公司間的結(jié)盟非常流行，但說來容易，做來難。今后幾年之內(nèi)，結(jié)盟公司的全部市值可能會達到40，000億美元，但是隨之也會帶來一些損害，90%的結(jié)盟公司通常都是步履維艱。真正可以運作起來的公司中，只有2%的公司可以維系四年以上。

公司結(jié)盟不是公司間的合并，很難節(jié)約成本，沒有任何一個合作伙伴愿意放棄自己的領(lǐng)導權(quán)，放棄自己的雇員，更不會將自己的現(xiàn)金準備金交給自己的新伙伴。在短期之內(nèi)，公司間的聯(lián)盟常常會使公司投入的成本增加，因為公司管理人員在進行交易時，常常需要面對一系列陌生人。為了更好地了解公司員工，從公司員工中挑選一部分人組成領(lǐng)導集體，或是讓管理人員花費大量時間穿梭于員工之間，對生產(chǎn)力并沒有太大的幫助。

市場有充分的理由拋棄公司之間的聯(lián)盟。一些公司之間的結(jié)盟聽起來太為完美了，讓我們簡直不敢相信。但是有時常常事與愿違。

我們以英國電訊公司與美國電話電報公司之間的結(jié)盟為例。兩家公司結(jié)盟后，組成了所謂的坎瑟特公司（Concert）。創(chuàng)立坎瑟特公司的初衷，就是為了向世界各地的用戶提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和通信服務(wù)。理論上來說，這并不是遙不可及。各地客戶一定會對遍及全球的供應商青睞有加，從而拋棄以前一盤散沙的本地供應商。1998年，坎瑟特公司宣布成立時，公司對外宣稱，兩家合作公司遍布世界各地的分點都可以視為坎瑟特公司的分點，因此公司完全沒有必要在這些有分點地方另行開設(shè)新分點了。

一年之后，坎瑟特公司的問題不斷暴露，公司內(nèi)部出現(xiàn)了爭端，管理層也發(fā)生了變更。據(jù)稱，兩家公司均對現(xiàn)在的收益狀況不滿。雙方都面臨非常嚴峻的問題。就拿美國電話電報公司來說，公司為了建設(shè)寬帶網(wǎng)，更新光纜設(shè)施，投入了1100萬美元。公司原先指望，結(jié)盟組成新公司，可以帶來新的收益，但是卻事與愿違，公司已經(jīng)兩次發(fā)布收益警告。英國電訊公司的狀況要相對好一點兒，但是也好不到哪里去。面對政府壓價的窘境，面對國內(nèi)不公平的競爭，公司投入大量資金，制定了雄心勃勃的計劃，但是最后卻債臺高筑，負債400億美元。

Concert公司內(nèi)部出現(xiàn)了許多始料不及的問題，兩家公司最后不得不分道揚鑣。其實，這對兩家公司的所有員工都是一種解脫。

如果公司之間的結(jié)盟真正切實可行，那么為何最后的結(jié)果如此出人意料呢？照定義看，公司之間的結(jié)盟并不像收購和合并那樣，具有較強的法律約束力。與合資企業(yè)相比，也略有不及。公司絕對不會心甘情愿地放棄大筆的業(yè)務(wù)。像英國電訊公司和美國電話電報公司那樣，他們不會一起同甘共苦，共渡難關(guān)。