有效管理核心員工是企業常青之道

21世紀，人類進入一個以知識為主宰的全新經濟時代。為客戶提供智力產品和服務的知識型企業的人力資源管理面臨新的挑戰。

正視組織的新陳代謝

哪家企業人不“走”，哪家企業不走“人”。人才的合理流動就像機體只有通過新陳代謝，才能富有活力，但維系知識的主要載體是核心員工，核心員工的流失可以使企業由繁盛走向衰落。美國人力資源咨詢公司休伊特同仁公司（HEWITT ASSOCIATES）2003年10月的一項調查結果表明，中國每年有43%的企業領導人和高層管理人員主動辭職。核心員工的高流動率導致企業的發展缺乏穩定的基礎，直接影響企業的可持續發展。

在現實生活中，不少知識型企業面臨著進退兩難的處境，一方面害怕核心員工經不起外界的誘惑，主動離職，另一方面又擔心重金“挖”過來的人才把企業作為另一塊跳板，不能帶來預期利益。核心員工隊伍穩定與否成為知識型企業人力資源管理工作的首要問題。

知識型企業通過腦力勞動創造高附加值的無形的知識產品和服務，這是與其他類型的企業的最大區別。因此，知識型企業的管理需要“心的管理”。說到底，核心員工流失是因為許多經營者把管理的目標放在“事”、“物”或者“錢”上，而忽略了“人”和“心”的管理。富有生命力的知識型企業需要有自己的“核心理念”和良好的“新陳代謝”功能。企業在成長的過程中都會遇到這樣那樣的人事問題，解決的關鍵是正視組織的新陳代謝，保留有共同理念的成員，形成企業的核心競爭力。毛澤東曾在1927年大革命失敗后，進行了著名的 三灣改編，他認為：“革命要靠自覺，不能勉強。大浪淘沙，不堅定的走了，留下來的才是金子”。也向我們揭示了這個道理。

誰是知識型企業中的核心員工

知識型企業中的核心員工是企業生存和創新的主體，在企業的發展中占主導地位。他們往往具有如下特點：

● 追求自主性，富有創新精神。核心員工與一般員工相比，最大的區別在于，一般員工往往只能被動地適應組織和環境，而核心員工是企業里最富有活力的分子，他們傾向擁有一個靈活的組織和自主的工作環境，強調工作中的自我引導。

● 流動意愿和團隊協作精神較強。知識型企業所擁有的知識存在于核心員工的頭腦中，企業只有通過雇用和有效的知識管理（Knowledge Management）將知識轉化成商品。核心員工的職業感覺和自我追求的強烈程度直接影響到人才的流動率和團隊協作效率。

● 勞動價值的衡量易受主觀評價的影響。知識型企業的產品是通過大腦進行的創造性思維活動獲得的，其勞動過程往往是無形的，沒有明確的物質原料投入和有形的中間產品。同時，一項工作成果往往又是團隊智慧和共同努力的結晶，很難進行量化分割。所以，核心員工為企業所創造價值的評價將在社會公允價格的基礎上，參考個人的貢獻度和團隊整體能力綜合考慮。

● 社會責任感和自我期望是核心員工的自我評價標準。根據一項問卷調查（《財富》中文版2004/2）的結果分析，核心員工年齡在30—55歲之間的占80%，其中85%的被調查者已經結婚，并且婚姻相對穩定。從社會的角度看，核心員工是社會責任的承擔者，處于培養下一代，贍養老人的階段。同時，作為核心員工有一種強烈的自我實現的欲望，有明確的奮斗目標，賺錢并不是工作的惟一目標。為此，社會責任感和自我期望是核心員工的自我評價標準。

不同生命周期的企業與不同的人

企業和人一樣，有自己的幼兒期和成熟期，也有所謂的生老病死。但企業是一種組織，它的生老病死不受時間的控制，不是到了一定的年齡就要衰老，不同的階段，企業的生產經營和人才使用，都有著不同的特點。在生命周期內，以企業的可持續發展為前提，把企業生命周期劃分為：創業期、成長期、繁榮期和轉型調整期（如圖1所示）。分析企業各個發展階段的特點，可以制定企業的人力資源發展策略。

創業期 是一個新企業的誕生過程。企業的實力較弱，需要集中力量打通市場渠道、控制現金流、謹慎投資等經營手段提高企業的業績。這個階段，企業的規模雖小但發展速度較快。

創業期企業的人力資源往往是高配置低使用，即：高級人才低位使用，沒有明確的分工，常常是以一當幾。初創時期，創業者以熱情和雄心及極強的創新精神把大家團結在一起，努力工作，不分彼此。對名譽、地位、金錢卻較少注意。

成長期 這一階段企業已經具有一定的創新能力并初步形成核心競爭力，開始受到社會的關注。有穩定的客戶群，銷售收入穩步提高，企業的規模迅速擴大。企業開始建立規章制度，組織機構也逐漸健全，企業進入規范化管理階段。

這時企業對人才的需求量大于供給量，出現低級人才高位使用。企業在發展過程中部分“開國元勛”級員工的錯位使用，導致了與“新生力量”級員工在文化融合、技術理念上的矛盾。

繁榮期 這是企業的輝煌時期，企業規模、收入、利潤、市場占有率、競爭能力、研發能力、社會認可度等都達到了最佳狀態，在這個階段，企業往往能夠以很少的投入，獲得豐厚的回報。

這時，企業形成一套人才戰略并建立了相應的激勵制度。員工對薪酬待遇公平性滿意度較高。還建立了由下而上的升遷制度和績效考核制度。

轉型調整期 由于非市場原因造成收入和利潤大幅度下降，員工隊伍不穩定，各部門之間不協調，企業不再具備以前的高效率。這個階段，企業如果能夠正確地面對現實，通過推行“危機式”生產管理，建立更加寬松的創新機制等措施來化解這些矛盾，有效的調整和穩定核心員工隊伍，使企業轉型調整進入一個新的發展階段。否則，企業將面臨著衰敗的窘境。

這時，企業往往缺乏激勵上進的組織措施，配置體系出現僵化；員工士氣不高，不公平感增加，對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化。企業的核心層抱著創業時的老思想、老做法，不愿意接受新的經營思路和管理方法。

實施積極的核心員工策略

企業在成長過程中，一個重要的課題就是如何有效地管理、激勵和穩定核心員工，并把關鍵知識固化在企業中，建立良性發展的人力資源流動機制。一家擁有成功的核心員工管理機制的企業在經營方面將比競爭對手更勝一籌。

創業期人力資源策略的核心

● 充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，建立和加強創業團隊。

● 確定清晰的權利劃分和利潤分配方案。設定諸如股權、期權、分紅權，增資、擴股、融資、撤資、專利的使用、人事安排、解散等與團隊成員利益緊密相關的事宜。

● 做好員工的培訓，培養一批技術型和管理型核心員工，為企業向規范化、制度化方向發展打下堅實的基礎。

由于企業處于創業階段，前途變數較多，企業新招聘的員工應該具有開創精神，對失敗有較大的承受能力。為此，激勵機制應該能夠滿足員工的短期期望。

隨著企業規模的擴大，當企業進入成長期，由于創業團隊中核心員工的能力、經營理念、性格以及利益分配等各方面原因，創業團隊將面臨團隊調整。最著名的案例是聯想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業管理者，而倪光南是一名科學家，他們的分歧是經營理念的不一致，柳傳志是市場導向，而倪光南是技術導向，這一根本的分歧導致了曾被譽為“中關村最佳搭檔”的聯想創業組合的分裂。為此，在調整的過程中不僅僅要考慮相互之間的關系，更重要的是考慮成員之間的能力或技術上的互補性。

成長期人力資源策略的核心

● 企業管理者已形成明確的企業發展思路，通過與核心員工的交流和灌輸，達成共同的目標愿景，認同企業的目標和方向，進一步形成行動綱領和行為準則。

● 完善組織結構，進行系統化培訓。加強組織建設和人才培養，讓核心員工從事具有挑戰性的任務，承擔更多責任。

● 實施遠期的非經濟激勵方式。企業與核心員工建立共同愿景（VISION），在此基礎上就核心價值觀達成一致，實現核心員工的自我發展和管理。

● 搭建優勢互補的核心團隊。太陽微系統公司（SUN MICROSYSEM）是一個非常值得借鑒的例子，維諾德·科爾斯勒聘請了分別在軟件、硬件和管理方面有專長的三個人，搭建了穩定的核心團隊，為太陽微系統公司帶來了穩定的發展。

此時，企業的發展速度很快，對核心員工的需求量明顯增大。企業應該建立對員工的職業生涯規劃制度，培養自己的核心人才。對于與企業發展理念不相符的核心員工，采用專業職業技能再培訓、崗位調整等方式轉換這類人才在企業中的角色。同時，企業應搭建員工培訓平臺和資料庫，形成自己的知識管理平臺，沉淀企業核心知識。

繁榮期和調整期的核心員工有兩個明顯特點：一是已經成為競爭對手獵取的目標，外界誘惑增加；二是企業中的核心員工由于長期從事單一工作，易產生厭煩情緒，造成其主動和隱性離職傾向顯著提高（如圖2所示），致使核心員工對企業的貢獻度逐漸下降。

繁榮期的人力資源策略核心

● 實施個性化人力資源管理模式。對核心員工來說，程式化的工作代替了創業的沖動。為此，企業應對核心員工采取中短期個性化的經濟激勵方式。根據國外的一項統計表明，如果企業通過兌現3—5年的中短期承諾，核心員工則可以穩定地為企業服務7－8年。

● 實施“抽屜式”管理和職位分類（也叫做“職務分析”）。在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合，不同程度地建立職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。

● 建立新的考核制度。企業核心員工的創造性是難以把握的。在知識經濟時代，一個微小的技術變革或一種全新的商務模式的產生，都有可能把一家小公司做大。而這種創新往往來自于某一名員工偶然靈感的一時閃現，要把它轉化為具體的方案付諸實踐，需要對核心員工進行引導和鼓勵。由于這種創新活動超出員工的自身的控制力，其失敗率很高。因此，企業內部要建立起一種“風險機制”，對于核心員工在風險事業中的業績、能力與態度給予正確的評估，以激發和調動核心員工的創新精神。

● 改變人力資源部門在企業內的角色。實施e-HR，通過員工自助式服務，使人力資源部門從繁重的、耗時的日常工作中解放出來，把更多的精力轉移到人力資源政策研究和人力資源規劃中去。

在這個階段，企業選擇人才空間較大。主要的問題是核心員工留住策略和退出策略的選擇。企業應改變重金錢激勵，忽視全面激勵的錯誤觀念。知識型企業的核心員工的高素質、學歷及優厚的薪酬水平決定了對他們的激勵因素應主要集中在個人成長、工作自主、工作成就等較高層次的需求方面，而金錢激勵因素卻退居相對次要的地位。通過實施e-HR，可以使組織結構扁平化，企業通過內部調配與橫向流動的策略，允許核心員工在企業內部同級之間同業務范圍內的橫向流動，以滿足員工個性需求。同時，還應制定核心員工“長名單”（即企業在關鍵崗位上制定的二個到三個層級的后備接替人名單），以防止核心員工跳槽或突發事件的發生。

當知識型企業從繁榮期走到轉型調整期之后，企業業績低迷，員工隊伍不穩定。這時，人力資源管理的首要工作是穩定核心員工隊伍，激發核心員工隊伍的潛能，有效保留核心員工社會價值，從而達到保全企業社會價值的目的。

轉型調整期人力資源策略核心

● 啟動黃金降落傘機制，企業應制定相應的規章制度，向核心員工承諾當企業被收購或兼并后，核心員工會得到優厚的退職金或退職待遇，穩定的核心員工隊伍，順利渡過轉型調整期。

● 實施“破格式”提拔策略，以激發員工的潛在創造性，并以此培養新一代的核心員工。20世紀90年代初期，日本、韓國發達企業通過大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，形成企業內部的“強人”機制，企業出現了競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

此時，企業新招聘的員工應該具有開創精神，有較強的應變能力。由于企業處于轉型調整階段，前途變數較多，應注重員工的短期利益，同時對核心員工后期發展出路給予指導、進行再培訓，便于實現二次創業。