告別命令與控制

命令與控制，一直被認為是管理企業必不可少的手段。然而，21世紀的企業還能夠這樣管理嗎？畢竟，你不能命令員工達到最佳，你只能調動出他們想做到最佳的愿望。

舊的事物總是揮之不去。盡管我們身處巨變之中，我們卻仍然堅持從前的工作方式。我們仍然把組織看作是機械性的，是可以進行更換與改裝的零部件的總成。我們甚至把員工也當成了機器，像設計工程圖一樣規劃他們的工作，期望他們以機器般的服從來實現我們想要的規格尺寸。久而久之，我們關于領導力的理念也在支持這樣一種謬論。我們尋求預測與控制，同時卻要求領導做到機器所沒有的一切特性：愿景、靈感、智慧與勇氣。他們要以一己之軀提供必要的能量和方向，好讓企業這輛生銹的機車走向未來。

但到了20世紀90年代末期，這樣的認識帶給我們越來越多的組織性失敗。在近期的許多調查中，企業高層領導們反映：超過2/3的組織變革努力都失敗了。領導與員工們對于無窮無盡的變革計劃與風潮都充滿了厭倦與懷疑，幾乎所有人在組織中都在承受著不斷增加的壓力。

我們是否真的明白應該如何來組織企業，使人們都愿意從事建設性和奉獻性的工作？

控制來自畏懼

其實，半個世紀以前我們就知道：自我管理的團隊要比其它任何組織形式都更有效率。事實上，在員工的參與性和企業的生產率之間有著明顯的關聯，在真正自我管理的工作環境下，生產率比傳統管理方式的企業高出35%以上。

既然員工的參與有這么大的作用，為什么我們很多人并沒有在自我管理的環境下工作？這是一個很棘手的問題，因為它引出了一個事實：多少年來，領導們總是選擇控制而不是生產率。我們不是去反思關于組織效率的基本理念，而是醉心于那些圖表、計劃和設計中。我們希望這些東西能帶給我們想要的結果，可當我們一次次地失敗時，我們還是沒有停下來捫心自問：這些圖表與計劃是否是進行建設性工作的真正途徑？我們只是不斷調整和加強各種控制手段，期望能找到一種實現目標所需的正確計劃或設計。

各種組織中都充斥著讓員工和領導們氣餒的控制機制。所有這些政策、程序、規章、制度和行為方式是從哪里來的？為什么我們已被過分控制折磨得痛苦不堪，卻還在創造新的控制手段？其實，這種機制來自于我們的畏懼——畏懼彼此，畏懼這個激烈競爭的世界，畏懼自然的成長過程，畏懼我們每天都在面臨的變革……這些畏懼年復一年地累積起來，就形成了現在這種勾心斗角的組織體系。事實上我們無法依靠這樣的體系有效地控制員工，但肯定可以有效地阻止許多優秀工作的完成。

在這么多的畏懼中，我們需要記住一個基本的事實：人們組織起來是為了成就更多的事情，而不是更少。任何一個組織形成的動機，都是基于這樣一種意識，就是只有組織起來才能實現一些個人無法完成的事情。這樣的組織動機不僅限于人類，任何生物系統都同樣如此。每一種生命體都要努力創造一個能讓自己茁壯成長的世界。怎樣來創造呢？就是靠建立一種系統，系統中的任何成員都從彼此的聯系中受益。

當一個生物系統自我組織的時候，它的成員會對一些事情產生共識，如：哪些事更重要，哪些行為可以接受，哪些行動是必要的，怎樣去實施這些行動等。系統會發展出溝通的渠道、工作者網絡和復雜的組織架構。當組織發展壯大的時候，新的能力會從組織成員的共同生活和共同工作中產生出來。很多領導以為需要通過控制手段才能做到的事情，其實組織本身完全有能力做到。

當我們把組織看作機器，當我們否認自我組織的巨大能量時，我們就會試圖從外部改變這些組織系統。我們想用修訂激勵制度、改組部門機構、職責更迭和再培訓員工來進行組織變革，但這些努力注定會失敗。我們真正需要的是改變對組織這種行為的認識。一個組織應該是從內而外的：員工們清楚需要做些什么，他們會調動自己的經驗與理念，找到那些可以幫助他們的人，然后用他們的創造性來解決問題。這樣的過程正在所有的組織中發生，包括：那些運用命令和控制來管理的組織。

信任引發動力

在一個自我組織的企業中做領導，我們需要問自己：“我對于在這里工作的員工到底有多少信任？他們是否已經表現出了一些自我組織的行為？”這個關于信任的問題會讓每一位領導都進行哪怕是片刻的反思。那些鼓勵員工參與和自我組織的領導們講述了他們令人吃驚的感受：員工們的才華、能量、忠誠、創造性甚至愛戴幾乎把他們淹沒了。而過去他們都想當然地以為：員工們只是為了錢才來工作，他們都是自私而且狹隘的，他們并不在意企業的興衰。

偶爾，在我們的心靈深處，也能夠認識到自己身為領導的行為與認識的矛盾。一位《財富》100強企業的領導曾說過：“我心里也明白，當員工來上班時，他們沒有在想 ‘我今天怎么來搗亂？我怎么來難為老板？’沒有人是懷著這樣的目的來上班的，但我們這些領導的所做所為卻總讓人以為我們是這樣看待我們的員工的。我們害怕給他們任何鉆空子的機會。”

其實我們大多數人都明白，當員工每天來上班時，他們想的是怎樣為企業去完成某項工作，盡管企業中存在的嚴重的政治斗爭和官僚主義，以及缺乏合理性的流程都在阻礙著他們前進。而那些開放參與和自我組織的企業領導，見證了大多數員工們與生俱來的為企業奉獻的欲望。通過尊敬與信任自己的員工，這些領導開發出了高得驚人的生產力和創造力。在那些學會了共同思考而又深入了解自己的企業里，人們常常未經請示或匯報，就主動地進行工作和變革。他們個體的獨立與創造力成為企業的重要資源。他們每個人的敏銳使企業變成了一個更加快速反應和靈活應變的整體。

領導要自我轉變

但是，領導們需要了解如何支持這樣的自我組織行為。員工們并不需要我們通常給予他們的繁復的行動指導、時間安排、工作計劃和組織機構圖，這些反而會阻礙他們的奉獻。但是員工的確需要領導為他們提供很多東西。他們需要信息，需要互相之間的聯系，需要資源，需要信任，還需要延續性。領導要培育勇于嘗試的精神，幫助整個組織建立彼此密切的關系，為企業提供來自多方面的大量資訊……而這一切的前提，是讓每個員工都明白我們共同的目標和共同的愿景。

我們大多數人所成長的文化都教育我們：達到卓越的管理方法就是精確地告訴員工他們具體應該做些什么，然后確保他們遵照去做。我們學習做總設計師，以為我們可以把員工“設計”出最佳的績效。但你不能命令員工達到最佳，你只能調動出他們想做到最佳的愿望。尤其是對于那些突發的情況——例如：一個氣憤的顧客，一次有害氣體滲漏，一次暴風雪，我們更要依靠員工個人的主動性來應對。歸根到底，我們要依靠的是員工的頭腦和做正確事的堅定決心，而不是流程手冊。如果員工的行動依據的是機械性的規則或體系，他們實際上已經失去了做到卓越的才能。

一些企業高級領導在回顧他們所經歷的變革時總結到：在一個企業中你的職位越高，你個人就要做越多的改變。那些帶領自己的企業進行組織與管理方式變革的領導們常說：最重要的變化發生在他們自己身上。如果自己沒有變的話，企業什么都不會變。進行艱難的個人轉變的領導們往往同時為企業中的員工開啟了新的機會。他們創建真正的團隊型架構，設置更多的員工參與性流程，引進新的思維方式。他們激發了大量新創意，在整個企業中引起了反響，這些創意有些可行，有些不可行，但制造了一個鼓勵嘗試的環境。此處的一個變革引起了彼處的響應，這種響應催生出一個新創意，而這個新創意又引起了下一個響應。這是一個復雜的交流和交互的進化過程，你幾乎無法發現哪一個變革是所有其它變革的源頭。我們要知道，組織變革是一種舞蹈，而不是強制的行軍。

（編譯自美國杜拉克基金會《Leader To Leader》雜志）