“撥亂反正”核心價值觀

價值觀是企業對于客觀事物的基本信仰，是關于好壞、善惡、美丑的判斷，是企業生存與發展的指導思想和基本準則。愿景、使命、價值觀是企業理念很重要的三個要素，而價值觀塑造則是企業文化建設的核心。一個企業的價值觀會反映在企業經營的營銷、研發、生產、財務、人力資源等各個方面；價值觀也可能隨著外界環境的變化隨之改變，比如：企業小的時候講求“做事”，但是做大了之后就更重視“做人”。那么，到底有沒有不變的價值觀或者相對穩定的價值觀呢？有！那就是核心價值觀，它是企業相對不變、始終恪守的價值觀念。比如：索尼公司在創立之初就確定了“創新、永為先驅”的核心價值觀。但企業在提煉和塑造核心價值觀時，往往走入很多誤區，如何才能走出這些誤區呢？

真實比形式更重要

提到核心價值觀，我們馬上就會想到“誠信、以人為本、團隊合作、創新”這些詞，即使是很小的企業，在他們印制的宣傳廣告或者公司網站上，也都有諸如此類的核心價值觀、宗旨、精神之類的話，仿佛這是企業宣傳的必要手段，有總比沒有好。真的是這樣嗎？

“溝通、尊重、誠信、卓越”曾經是一家跨國公司的核心價值觀，他們曾譽為美國新經濟的楷模，而且常常炫耀自己的企業文化。可實際情況是什么呢？他們惟利是圖，采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導致公司破產。這家公司就是赫赫有名的安然公司。

安然的例子告訴我們，核心價值觀關鍵在于真實性。如果公司制定了“誠信”的核心價值觀，就要像宗教信徒一樣去信守和維護自己的核心價值觀，否則核心價值觀就成了一句口號而已。創立IBM的老沃森是一個清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個IBM員工制訂了嚴格的行為標準和道德規范，并極力推行，至今仍是IBM的文化核心。如果表面提倡“誠信”，實際卻是利欲熏心，公司就會在員工、客戶面前喪失威信，而給人一種“虛偽”的感覺，它早晚要倒閉。

簡勝于全

不少企業認為核心價值觀要大而全，于是，把所有認為重要的理念都寫進去。有時候我們看到很多企業常羅列一大堆理念體系，但都沒有深刻闡釋，往往是淺嘗輒止，顯得空洞。比如：國內一家知名的家電企業的企業理念有39條，里面很多內容是重復的，或者不屬于企業理念層面的內容，而且沒有核心價值觀的表述，讓人感覺不到究竟企業提倡的是什么。

核心價值觀是企業篤定恪守的價值標準和行為準則，是企業文化相對固定的元素，不會隨波逐流或者輕易改變。強生公司的創始人約翰遜寫下強生的信念“減輕病痛”時，是因為他深信這是企業存在的價值和宗旨，強生公司可以推出很多產品，但是這個基本理念將會指導企業的戰略和文化。

核心價值觀不在多而在精。如果核心價值觀多于6條，可能就證明公司沒有找到真正的核心價值觀。寶潔公司的核心價值觀是“產品完美、不斷自我提高、誠實與公平、尊重與關心個人”；波音公司的核心價值觀是“永為先驅、應付重大調整與風險、產品安全與品質、政治與合乎倫理的業務、念念不忘航空事業”。

尋找自己的個性

有一種觀點，認為對于同行業的企業，在核心價值觀層面應該是一致的。其實并非如此。拿惠普和IBM來說，他們同屬IT制造與服務業，但是文化差別非常大，藍色巨人IBM更強調規范化，員工西裝革履，穿著整齊，公司規章制度要求嚴格；但惠普公司的工作環境就相對輕松，更強調個人的自我管理和控制，甚至可以不按時上班，只要你完成工作就可以。惠普和IBM都是非常成功的企業，他們的文化同樣優秀，惠普更關注科技與人，而IBM更強調工作要“追求完美”。

“以人為本”同樣是IBM與惠普文化的重要內容，但是在理解和表述方面還是有所區別的。對比如下：

IBM文化強調“必須尊重個人”。這是他的創始人老托馬斯·沃森在企業創立之初就制定下來的核心價值觀。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對手，也應同等對待。公司的行為準則規定：任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

惠普文化則強調“我們信任并尊重個人”。他們認為：面對任何情況都應當堅信：只要給予員工適當的手段和支持，他們愿意努力工作，就一定會做得很好。惠普吸納那些能力非凡、個性迥異、極富于創新的人加盟，承認他們對公司所做的努力和貢獻，倡導惠普人積極奉獻，并能分享其通過努力所獲得的成功。

根據調查，《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。這些都是優秀的文化要素，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領。千篇一律的核心價值觀非但不能體現公司文化的特色和個性，反而易于逐漸淪為平庸之輩。

行為先于內容

如果把企業比作人，那么核心價值觀就是一個人的“人格和品行”，你可以說自己很“善良、正直”，但如果你的行為與之不符，那就會讓人覺得虛偽。企業可以找專家、學者或者咨詢顧問設計出漂亮的企業文化手冊，令人興奮的愿景、目標和價值觀，但是企業能否就此變得優秀？如果真是這樣，那企業文化簡直就是靈丹妙藥了。很多企業對企業文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，關鍵就在于只看到了價值觀“虛”的一面，而不知道如何把它做“實”。

企業對待員工、顧客、股東的行為是“實”的，企業的戰略、組織、流程、制度、權責也是“實”的，核心價值觀必須融入這些企業的日常行為，讓價值觀與企業行為統一起來，否則就只能“神”、“形”不合，懸在空中。

“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建立優秀文化的企業。沒有高層的以身作則和全力推行，沒有努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓這些企業行為上，企業文化建設就永遠只能流于形式，而不可能對企業產生巨大的促進作用。

價值觀先于戰略

戰略與理念誰為先、或者說誰決定誰的問題一直困擾著我們，正如 “先有雞、后有蛋”，還是“先有蛋、后有雞”一樣。前不久TCL的總裁李東生在談到幾年前他們投資互聯網失敗的例子時說自己很佩服GE的韋爾奇。想當年正面臨網絡狂潮，很多企業都表現得很浮躁，TCL也是這樣，進行了一些盲目的投資。但是韋爾奇就認為GE不宜大膽進入互聯網，因為GE的文化與互聯網文化不是很融合，后來互聯網泡沫的破滅驗證了他決策的正確性。李東生說：如果當時能考慮堅持TCL的文化和核心價值觀，也許就不會出現那樣的投資失敗。

由此可以看出，一個企業要做到“基業常青”，就需要一種核心價值觀的指導，這種核心價值觀是企業生存與發展的基本準則。但光有核心價值觀還不行，還必須把這樣的核心價值觀滲透到企業的戰略、組織、文化、制度、流程、領導風格、責權體系里去，這樣才能做到核心價值觀的“落地”。因此，戰略是實現企業核心價值觀的一種手段，它不能決定核心價值觀。如果一個企業的戰略變了，其核心價值觀也隨之改變，那就需要很好地審視一下自己：這個核心價值觀是不是真的具有“核心地位”，為什么能夠改變？其次這個戰略是不是可行？因為實踐證明得不到公司文化支持的戰略，十有八九會失敗。惠普與康柏的合并，最困難的并不是機構的重建、人員的調整和流程的梳理，而是兩家不同的文化。惠普“以人為本”深入人心，康柏更像一個初生的互聯網“牛犢”，充滿了冒險與開創精神。兩家公司是否能夠有機融合，將決定這次合并能否最終獲得成功。

世界500強的核心價值觀不盡相同，比如：惠普在顧客和科技進步面前，更重視科技；迪斯尼更重視員工的創造性和想象力；索尼則把創新精神放到了核心價值觀的首位。但關鍵不在于這些核心價值觀怎么表述，而是企業究竟是不是對此深信不疑，并且把它轉化為企業的日常管理和員工行為，這才是核心價值觀塑造的關鍵。